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摘要：现代企业在推行绩效管理活动中常常会陷入“误区”而受阻，本文对于绩效管理的“误区”进行了研究，并提出了“失效误区”概念，并对常见的“失效误区”进行了分析，对于提高绩效考核结果信度和效度提供了一些可以参考的建议。

关键词：绩效管理  失效误区

绩效管理对于企业来说起到至关重要的作用，但在许多企业建立和运行的绩效管理体系过程中常常会出现各种问题，使得企业家们对绩效管理产生了种种困惑，在诸多质疑中，我们可以看到凡是坚持提升绩效管理水平的企业，最后都受益匪浅，快速扩张，企业竞争力、盈利能力大幅提高。经调研，很多企业在推行绩效管理活动过程中常常陷入“失效误区”，而且没能及时有效的解决问题，导致绩效管理成了企业发展的短板和瓶颈。本文对此现象做了分析，并提出了几点建议供类似困惑的企业借鉴。

一、绩效管理的含义

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

二、企业绩效管理实践中的误区分析

目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但许多的企业在推行过程中遇到了难题，就是绩效管理的方案迟迟推行不下去，或是施行却问题较多，员工抵触，效果不满意。结果企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。

这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。

当前企业绩效管理常常遭遇到各种误区，此类研究也有很多，概括起来就有理念上误区、方法选取上的误区、系统职责缺位的误区、培训沟通不到位的误区等等，但从影响程度上说，绩效管理引进我国以来到目前还比较常见的误区有：

1、将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核缺乏有效监督机制与反馈机制

2、考核方式过于简单, 考核标准制定的不科学

3、 在设计绩效管理体系时, 忽视组织架构优化设计及岗位工作分析

4、绩效考核周期设定不合理

5、绩效管理体系与人力资源管理的其他模块不配套，不能体现系统管理的思想

三、在推行绩效管理活动过程中容易出现的几种“失效误区”

（一）什么是“失效误区”

除了上面提到的种种误区，在推行绩效管理的过程中常常会遇到一些技术层面的问题，如强制分布后大排名如何在不同部门间采用什么平衡机制使考核结果比较符合现实情况？企业往往束手无策或搁置问题，没有采取较为有效的方法解决，导致推行绩效管理的活动受阻，甚至有失败的危险。这正是本文所述的“失效误区”。失效误区是企业在推行绩效管理的过程中因多种因素造成操作方法失当导致的绩效考核结果失真无效的一种误区。避免陷入“失效误区”是企业高管和人力资源部需要认真对待的问题。

（二）“失效误区”的现象描述

推行过绩效管理体系的企业可能都会遇到以下“失效误区”：

（1）KPI考核结果不因员工绩效的差别而发生明显波动，也就是说员工绩效好与差，在KPI得分上反映得不明显，简单地说就是KPI考核的敏感度不高，即出现所谓KPI考核的钝化的现象。

（2）在推行绩效考核中一个普遍都有一个基本共识，即：量化的工作很容易考核，而不能量化的工作难以考核？在现实的工作岗位中，很多工作是不能量化的。

（3）在一些外部市场竞争比较激烈的公司，其内部经营单位，如各级分公司、销售体系等因为直接与业绩指标挂钩，如果经营目标定得过高而完不成，考核很容易扣分；而职能与支撑体系因为非量化指标多，区分度小，考核扣分相对就少。这样就容易在内部造成一种体系间打分的不平衡问题。对考核结果采用强制分布情况下，打破部门界限进行横向比较时也存在平衡的问题。

（4）部门经理在给员工进行考核评价时，有的经理打分尺度松：所有员工的考核成绩可能都在90分以上，有的经理打分可能就偏紧：90分可能就是部门里表现非常好的了。这样就使得在进行员工考核成绩大排名时，没有可比性；而且会让一些打分尺度紧的部门经理压力很大，并进一步造成部门经理都不愿意去提高考核的区分度，都变成了“老好人”。

凡此种种，如果不采用有效的办法予以解决，会阻碍企业推行绩效管理的活动。

四、避免陷入“失效误区”的几点建议

为了避免绩效管理活动陷入“失效误区”，需要企业的决策者对绩效管理具有前瞻性，加强绩效管理的培训，树立正确的绩效管理企业文化，也需要对“失效误区”进行分析研究，采取科学的方法加以解决。对于上文提到的几种现象逐一分析研究，并提出解决的方法。

（一）KPI考核的钝化问题不仅仅是体现在员工考核中，在组织考核中也经常会遇到。本来KPI考核因其量化、客观等特点，往往容易使得考核结果形成较大区分度，考核结果也容易得到大家的认同。而出现钝化后，使得KPI的考核区分度不大，最后要想区分出哪个员工绩效好，就得通过非量化的指标体系，如GS、常规性工作等考核，这样一方面区分度提不高，另外一方面员工会有意见，认为考核中主观性成份多，而认为考核体系不公平。所以我们在设计KPI考核时，一定要防止钝化现象。解决办法有：

1、KPI目标设定上既要有挑战性、也要有可行性。之所以出现KPI考核的钝化，很大一方面原因就是目标定低了，大家都容易完成，考核拿了满分，就没有差别了，也就是高位钝化。而实际上，员工之间绩效表现还是有差别的，无论是在数量还是质量上，只是这种考核体系将此区别给掩盖了。所以KPI目标设定中一定要有挑战性，要根据员工能力和组织现状设定合理的目标值，需要鼓励员工去努力跳一跳。当然目标也要可行性，如果目标大家都完不成，都扣了分，也体现不出差别，这就是低位的钝化。

2、增加KPI考核的敏感度。KPI考核要能充分体现出考核结果与员工绩效的变化的波动程度。如两个员工绩效表现有差异时，其对应的KPI考核结果就应该能表现出这种差异。增加敏感度通常要求在KPI计算规则中予以处理。这只是简单的数学问题，处理上并不难。

（二）对于不好确定量化指标工作的分析，不能量化的工作不是不能衡量。考核结果最终就是要有区分。只要有区分度，我们说就可以考核。一般而言，容易量化的工作最终输出的是绝对的区分结果，而不能量化的工作输出的往往是相对的区分结果。因此对非量化的工作如何进行考核关键是如何对这些工作进行区分。

对于这些工作建议是采用行为描述法，基本操作流程是：首先是目标明确，符合SMART原则。将一些无法量化的工作事先要清晰明确的表述出来，不要让员工产生歧义。这是区分的前提；其次要界定带有行为描述的衡量标准，即什么是相对好或相对不好的标准，并且让这类标准让员工也清楚。通常是采用分段评估法，并对每一分数段事先要有明确行为描述定义。最后在考核时要按照事先的标准进行打分，要体现出区分度，并且将考核的结果告诉员工，让员工清楚相对好与差的原因是什么。当然按照上述方法，并不能说非量化工作的考核问题就完全解决了，毕竟相对于量化考核来讲，上述方法仍然存在着部门经理考核的主观判断以及部门经理和员工在评价标准上的分歧问题。所以在非量化工作考核操作中还有两点具体建议：1、细化原则：在空间纬度上缩小，即将大的工作细化成若干个小的工作内容，通常小的方面容易考核。2、经常化：在时间纬度上缩小，将长周期的考核缩短为短周期的考核。因为短周期考核要更准确些。如果能按照上述操作步骤和原则，非量化工作考核难问题是可以较好解决的。

（三）对于绩效考核体系间考核打分不平衡现象的分析：这种不平衡现象如果仅此一次两次，是很正常的，也不需要特意解决。如果是一种常态，即几乎每次公司考核下来，大部分的经营单位、业务体系考核分总是比职能体系要低，这样的考核结果如果还运用到相应负责人或者单位的绩效工资变动上，时间一长，内部就会有怨言，并且考核是具有强烈的导向作用的，长此以往可能会在组织中形成这样一种状况：大家都可能想去“旱涝保收”的职能支撑体系任职，而不愿意去做“吃力又不讨好”的经营工作。当然这肯定对组织是不利的。处理的建议是：公司在进行组织考核设计时，应遵循“经营单位考核振幅大，支撑体系考核振幅小，体系间兼顾平衡”的原则。

1、经营单位考核振幅大：经营单位因为量化指标多，考核刚性强，因此考核指标设计上就应该体现出较大区分度，目标完成得好的，可以拿很高的考核分；而目标达成率低也可以拿很低的考核分。很多公司经营单位之间考核分可以相差30—50分。

2、支撑体系考核振幅小：职能与支撑体系因其工作特点，考核指标不太容易形成有效的区分度，因此考核的振幅就小，通常都小于10-20分的差距。

3、体系间兼顾平衡：职能与支撑体系是为经营与业务体系提供服务的，其绩效表现应该与经营体系是挂钩的，通常来说，理想的组织考核分布情况是：经营单位考核分布区间应该是覆盖了支撑体系考核的分布区间。换言之，业绩好的经营单位考核分可能比业绩好的支撑部门高；而业绩差的经营单位的考核分也可能比业绩差的支撑部门还要低。但各经营单位考核分的平均值与各支撑部门考核分的平均值应该是接近的。

许多企业解决此问题常用方法是：首先，经营单位与支撑体系分别由各自的主管领导考核，当然要体现出前者考核分振幅大，后者振幅小的原则。其次，由公司考核委员会进行归一化处理，算出两类体系的平均分，一般是将经营单位考核的平均分按0.9─1.0系数换算为支撑体系考核的平均分，再以这个平均值算出各支撑部门相对考核分；最后以各部门相对考核分来应用到部门经理及部门的绩效工资变动核算中。这样就能很好地解决体系间考核不平衡的问题。

（四）解决打分松紧不一的常用方法有：

1、平均值归一法：先由部门经理对员工进行考核，然后计算每个部门考核成绩的平均分以及所有部门的平均分，最后用每个部门的平均分和组织的平均分的比值去换算出部门内每个员工的相对考核分。这样，所有员工的成绩就是归一化处理，具有可比性了。这个方法特点是简单可行，很适合于组织规模小的单位。同时这些计算的过程都可以通过电脑设定一些格式后自动完成，在换算绩效工资时也比较方便。

2、强制排名法：先由部门经理对员工进行考核，接着部门经理按照考核的结果进行强制排名：第1名、第2名……第N名；最后根据组织给每个部门经理下达的各考核等级的分布比例进行对应，比如：A、B、C三个级别对应比例是20%、70%、10%。部门10个员工，那排在前2位就是A等级，中间7个员工就是B等级，最后一名就C等级，也就是常说的末位。再通过考核等级去对应相应的绩效工资的变动。这个方法的好处是不管经理如何给员工打分，也不管是什么尺度，排名一出来，分数就没有意义了。而且这种方法区分度很大。

以上所提出的方法仅供参考，归根结底是希望企业在实施绩效管理的过程中要选用适合自身情况有效方法，避免进入“失效误区”，提高考核结果的信度和效度。推行绩效管理活动也是一个PDCA过程，是一个系统工程。绩效管理体系只有在发现问题、解决问题过程中才能逐步完善和提高。综上所述, 面对激烈竞争的社会环境, 有效的绩效评价以及科学的激励制度是吸引优秀人才、激励员工努力工作, 不断提高的重要基础。企业如果能够在制度创新过程中, 逐渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和薪酬激励体系, 企业在人才市场的竞争中才能赢得优势, 从而掌握市场竞争的主动权。

参考文献：

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