基于SAP核电项目预算管理方案浅析

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基于SAP核电项目预算管理方案浅析

2014-02-04 14:33 来源：xdsyzzs.com 发布：陈明达阅读：次

陈明达辽宁核电核电有限公司财务部

摘要：ERP作为企业资源整合的有效工具在企业资源分配与监控方面与预算功能是一致的。同时规模较大或业务复杂的企业涉及大量的预算数据需要计算机系统进行处理以提高工作效率，再这一点上也是ERP产生并发展的重要原因之一。所以运用系统软件进行预算管理是财务信息化的初级阶段，而运营ERP进行预算资源整合才是企业财务信息化的发展方向。SAP作为全球最大的ERP软件系统供应商，已经被80%以上的财富500强企业所选用，其强大的功能和灵活的配置以及多种行业解决方案对于企业预算管理提升也是非常显注。本文以SAP项目实施为背景，根据核电项目基建期与运营期SAP预算管理方案的配置与实施，分析方案实施中存在的问题并提出建议。
关键词：SAP；预算管理；核电
一、核电项目SAP预算管理架构
（一）核电项目预算管理模式
核电项目预算管理分为基建期和运营期两个方面。基建期预算管理主要以投资与造价控制为起点，而运营期预算管理则主要以利润目标为起点。两方面虽然起点有所不同但最终都是通过对费用支出的管控，达到控制投资造价和达到预期利润目标的目的。
1.基建期预算管理特点
核电预算管理体系分为两个维度和四个统筹。其中两个维度分为纵向维度和横向维度。核电预算实行自下而上的预算数据编制与汇总方式，纵向结构根据项目概算体系和费用支出项目分别建立基建期和运营期预算科目和层次；横向维度即以公司各部门为预算归口单位负责编制和执行归口项目预算。
四个统筹即在基建期按概算结构和公司内部部门职责对项目造价进行分解，形成工程、生产、财务和综合四大成本统筹中心，将投资控制的压力进行分解和传导。体现在基建期预算上即为横向维度的另一种细分方式，通过各部门的组合完成统筹中心的建立。
在基建期通过预算科目结构将概算目标、投资造价控制及日常费用支出融合到预算管理中，通过对基建期预算的监控与考核达到项目造价控制的目的。
2.运营期预算管理特点
运营期预算相对于基建期更注重利润目标的达成。围绕根据发电量和电价编制收入预算，同时根据利润目标决定成本控制规模。用简单的公式表示：
利润=收入-成本
运营期预算主要以成本中心（公司各部门）为单位，后续可能视具体情况扩展到处级成本中心。所有的费用支出均在WBS计划数据中进行编制并形成预算控制。
（二）基于SAP的预算管理体系
1.预算管理流程
核电项目预算控制以WBS结构为依托，通过项目中的财务管理形式在SAP的PS模块与FI、MM等模块之间形成数据交互达到预算与实际数据的实时动态管理。从PS模块WBS科目建立开始经过计划数据录入、计划转换预算、预算审批、预算下达实施有效性控制，到最终通过MM模块采购申请和订单收货、发料等中将实际金额记账到总账科目的同时记账到对应WBS科目中与预算资源对比形成预算资源的控制一系列流程。总体流程如下图：

2.预算管理结构
核电SAP预算系统配置中一共设置四套WBS结构，具体如下图：

各WBS项目设置原因如下：
（1）基建期WBS项目
该项目主要为电站项目基建期使用，主要根据项目投资概算结构进行设置，反映项目建设期总体预算安排和实际执行情况。考虑到基本建设项目会计核算方法和会计准则要求，将结构中直接记账到在建工程科目的WBS设置为结算型并维护规则发送到在建工程总账科目中（实际因WBS只能挂在损益类科目故设置8000000034过渡科目作为中间科目，月底将该科目金额通过CJ88结转到在建工程中）；而部分需要记账到工程物资科目的WBS则设置为统计型（考虑到之前没有为工程物资科目建立过渡科目，同时后续工程物资科目金额将根据实际情况结转到在建工程中，为了不在WBS中重复记账）。不需安装的固定资产根据会计准则要求采购后直接计账到固定资产总账科目中（实际将WBS结算到资对应资产号中）。
（2）基建与生产过渡WBS项目
该项目主要为基建与生产过渡阶段，应计入生产成本但须在基建期（投产前）为生产准备采购支出的概算项目使用。考虑到该部分项目虽在基建期发生但实际须在投产后分摊到生产成本中故将此部分项目支出单独列示，以便于该WBS项目口径与概算口径完全对应。同时，该项目维护规则也是全部结算到在建工程总账科目中，待投产后分摊到生产成本或固定资产中。
（3）运营期WBS项目
该项目是为机组投产运营后发生的相应成本费用支出项目所设置的。与基建期最大的不同是WBS维护规则并不是结转在建工程总账科目而是结转到相应的成本中心并通过功能范围的设定形成损益表数据。
（4）工单类型WBS项目
该类项目为大修、日常维护和核燃料领用设置的专项统计型WBS项目。该类项目WBS不参与实际过账，只统计由工单领料所发生的大修、日常维修及核燃料相应的费用项目，作为直接材料费用统计。由于工单类型WBS项目涉及的费用为机组运行必要消耗材料，其支出的数量和价格波动不大且部分材料在SAP系统中按最低库存量自动生成采购订单进行采购，所以暂不进行预算控制。
二、存在的问题分析
（一）基建期WBS设置没有兼顾预算与核算口径的差异
由于核电项目SAP运营方案参照大亚湾项目进行实施，故没有充分考虑项目基建期的实际情况，在WBS设置上并没有完全考虑项目概算、预算口径与会计核算的差异，在总账中并没有预留相应的明细核算科目。这就造成基建期WBS科目即是预算科目又是会计核算明细科目，为了优先满足会计核算要求就不得不将WBS科目设置进行修改，从而导致基建预算功能发挥受到限制，WBS结构于概算口径不一致，为基建期投资造价数据统计增加了难度。
（二）基建期物资和项目采购流程及仓储配置缺失
核电项目基建期MM物料模块基本处于停用状态，也没有专门的基建期仓库设置，导致所有项目支出均采取系统外循环审批后直接从FI模块手工记账，造成SAP实际上只是一个电子记账软件而失去了其ERP资源整合的功能，对资源和系统造成极大浪费，同时也增加了财务人员的工作量。同时，在基建和生产过渡期会存在基建物资收货在运营仓库中导致物料消耗产生和损益表数据的生成，这也对于企业核算带来风险。
（三）运营期预算与全面预算仍有差距
从全面预算角度分析，核电项目运营期预算方案仅仅是成本费用和资本性支出预算。而收入预算、财务预算等却没有在SAP系统中体现。这就造成企业运营管理存在部分计划内部分计划外的现象。系统中作计划的工作费用开支控制较好，系统中没有计划预算的项目实施过程中得不到相应的刚性控制手段，执行监控风险较大，同时也没有能在SAP系统中体现出企业整体的资源，对于企业资源整合来讲存在缺失
（四）运营期预算项目对于直接材料的消耗与采购缺少控制
对于运营期直接材料消耗及采用最低库存管理的材料来说，从目前SAP系统配置不进行预算控制是存在一定财务风险。即财务部门没有对所有公司开支的现金流出进行控制，部分非受控系统的现金流出会导致财务资金计划的波动，甚至造成现金流紧缺或断裂。
（五）工时收集准确性和实效性较差
由于大亚湾采用ABC作业成本法将成本分配到成本对象中。而工时作为重要的成本驱动因素在实际收集过程中存在准确性不高、实效性较差的情况。SAP中CATS工时收集系统主要靠人工录入方式，人为因素较多易造成工时填列不及时、工时不准确等问题。同时，管理性工作人员的工时计量上也存在问题，这导致作业成本分配的合理性受到质疑。
三、预算改进方案建议
根据上述基于核电项目SAP预算管理方案问题的分析，本人认为对于基建期和运营期预算方案应改进如下：
（一）基建期
1.预算与核算进行差异化配置
在项目基建期运用WBS项目进行投资造价和成本控制，WBS设置严格按概算口径设置，在概算三级科目下可根据实际情况按合同或费用项目灵活设置。如属于总承包或部分总承包的情况还应根据工程承包模式及业主功能定位综合考虑。总之是要通过WBS项目可以完整的展现项目概算的总体执行情况，开发相应报表不再需要人为后期加工。
同时，总账科目在集团层设置时要考虑工程公司和业主公司两块，在在建工程、工程物资等基建期常用科目要设置并行的明细科目。业主公司方面比如在建工程-前期准备工程、在建工程-安装工程、在建工程-土建工程、在建工程-其他等，在一级科目上应与概算设置保持一致；或者对应相应的在过渡科目上进行细分，比如：8000000034表示在建工程-前期准备工程、8000000035 表示在建工程-土建工程、8000000036 表示在建工程-安装工程等，在月底统一通过WBS结转到在建工程总账科目中。
这样通过WBS科目和总账科目两套体系既能满足预算投资统计的功能更又可以实现财务总账明细核算。
2.基建WBS项目的合理设置
关于业主公司基建期WBS科目设置总体原则是一、二级项目应与项目投资概算一级科目相一致，主要是工程费用和工程其他费用（包括管理费和其他）。三级及以下科目的设置建议按项目承包模式考虑。如果是小业主模式则关注重点应在自身项目管理费科目设置上，工程承包部分可根据自身管理需要设置到一级或二级即可，具体数据由承包方负责维护；如果是中业主或大业主则需要统筹考虑项目WBS结构。特别是三级及以下的科目设置建议按合同采购包分层次设置。即最明细以合同为单位进行科目设置，这样使 WBS设置扁平化，同时在做现金流年度预算编制时更有参考性。这样配置在实际合同结算时再根据费用项目归属从WBS结转到相应的总账科目中，这样即通过WBS科目实现财务合同管控，同时也从总账科目上对项目投资进行了重分类，在一级科目上保持了概算与核算的统一，同时在明细WBS上也可反映实际明细合同的计划（预算）与执行情况。
对于没有合同的基建期费用开支如开办费、招待费等可考虑按费用性质和成本中心进行划分设置，这里就不再赘述。
3.基建物资仓库的设置
由于基建期没有进行仓库配置，导致前端采购立项、采购订单无法进行流转，大部分基建物资没有在SAP系统中进行“收、发、存”管理，造成物资管理的缺失。所以基建期也要进行仓库配置，按照运营期流程将企业基建期与运营期所有现金流支出项目在SAP系统中进行流转，保证资源全部纳入系统。
仓库的设置应该区分基建物资和生产物资进行不同配置。基建物资收货应计入工程物资中；发料应该从工程物资流转到在建工程科目或其过渡科目中；而生产物资收货应计入存货，发料应计入成本费用类科目。从费用性质上加以区分不同的流转配置从而满足会计准则核算要求。
（二）运营期
1.参照全面预算管理完善预算管控体系
SAP配置中对于全面预算管理主要在业务计划和模拟（BPS）中，它是SEM模块的组成部分，属于集体战略管理层面，对于二级业主公司来说可能不太匹配，但我们可以参照全面预算管理内容通过其他模块来进行完善。比如由于电厂主要业务收入较为单一，主要是电费收入故可以考虑在PS模块中单独建立一个WBS项目作为收入预算；另外根据SAP现有数据库开发财务预算报表功能，将四大主表数据与预算、资金计划等模块相连接形成财务费用预算等。这些都是建立在已有系统应用的基础上进行适应性开发，这也是比较经济可行的方式。
2.加强“工时”准确性和合理性分析
关于SAP系统工时主要体现在工单系统和CATS工时收集系统。工单系统中工时主要用于现场活动所消耗的直接材料、直接人工费用的分配动因，CATS工时收集系统则为非现场活动费用分配动因。两者在作用实质上是一致的即在ABC作业成本法下将资源（归集到成本中心的费用）通过工时等资源动因分配给相应的作业（现场活动或非现场活动），在根据作业动因分配到成本对象中。
现场活动的工时收集从目前在工单中填列的方式分析，人为估计是影响其准确性的主要原因。不同人对同一作业工时估计也容易存在差异（如果标准工时没有建立或不完整），所以可考虑采取限制区刷卡计时的方式计算实际工时，减少人因影响。非现场活动的工时收集同样可考虑使用区域刷卡进入的方式统计工时。如果已经形成标准作业工时则可以考虑运用估时作业成本法进行成本分配，这里就不做深入探讨。
3.在工单领料环节进行预算可用性提示
由于维修、日常维护等作业项目在实际中涉及核安全等因素，故不能单纯从成本的角度去考虑，但又不能不对这部分现金流进行控制。所以综合考虑建议在工单领料环节加入预算提示功能，即在工单领料申请时将领料数量与单价在后台进行计算同时与WBS计划数据进行匹配，从而提示领料人和归口材料管理人员该成本中心该批材料使用量和剩余用量。一方面做到材料费用领用前提示预警，另一方面又不对其进行强制控制以保障机组运行安全。当然随着电厂运营经验数据的积累，这块费用也可以进行预算强制控制。
参考文献
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