汪海夫

 （湖北工业大学，湖北 武汉 430068）

摘要：薪酬结构体系构建是保持企业人力资源活力的根本柱石，同时也是决定企业人才吸引力和保留程度的重要因素。在市场竞争日趋激烈与经济条件迅速转变的新时代背景下，我国大部分中小民营企业依旧沿用旧有的传统薪酬体系方式运作，导致其在企业发展战略、企业人才争夺、员工效能激发等方面的不足逐渐显露。文章以“由传统薪酬体系向全面薪酬体系转变”的理念为出发点，全面梳理中小民营企业在薪酬架构转型过程中遭遇的薪酬体系与企业现实运营状况不符、激励策略单一、薪资与绩效考核不匹配等问题，针对性提出联系企业现实状况，做好企业内外部调研工作，进行岗位评估定级，引入多元薪酬福利激励制度和评价机制，采取非货币激励措施，强化思想引导与企业文化建设的全面薪酬体系建设改进思路。目的在于为我国中小民营企业打造科学高效的全面薪酬体系提供操作思路，同时也希望为全面薪酬体系建设带来有价值的借鉴。

关键词：中小民营企业；传统薪酬体系；全面薪酬体系构建；优化策略

一、传统薪酬体系和全面薪酬体系概述

（一）传统薪酬体系概述

在详尽解析全面薪酬体系的构建背景及意义之前，本文首先对传统薪酬体系的基本构成和面临的缺点进行简要概括，以期为后续论述提供一个明确的理论基点和参照。

传统薪酬体系以“基础工资+业绩奖金+固定福利”作为其基本核心框架，呈现出结构简洁、操作方便的优点。基本工资根据每一位员工的岗位职位不同、操作技能水平高低和在企业工作时间年限长短等因素确定不同等级的固定报酬，其显著特征是强调企业内部职位级别与固定薪酬的关联性^[1]；业绩奖金是对员工超额或高效完成工作任务以及表现优异时给予的激励性奖励，旨在激励员工提高工作质量和效率，并期待员工继续保持；固定福利则体现在法律强制性规定要求下的节假日休息和五险一金制度。

然而，步入市场竞争日益激烈的新时代，对于中小民营企业而言，这一薪酬激励体系的局限性愈发凸显。在该体制下，员工收益以基础工资为主，虽然可以准确反映出企业对岗位价值及工作经验的认可，且基础工资对于员工而言具有一定稳定性，但薪酬调整空间较为有限，除非员工升职或发生岗位变动。这种稳定性虽然使员工感到收益预期的稳定，但极有可能导致员工，尤其是工作熟练的“老员工”，其工资收入数额和收入增长速度逐步低于市场平均水平，从而间接造成员工离职率高，降低企业人才竞争力和员工积极性。

而业绩奖金作为传统薪酬体系中的关键激励机制，与员工工作业绩的完成度紧密联系，一般以年度奖或季度奖形式发放。该奖金的发放本应该以员工业绩考核结果为依据，旨在奖励表现优秀的员工。然而，业绩奖金的发放标准和考核体系，相对于中小民营企业来说，由于专业度的缺失和人力投入不足，可能存在发放标准不明确和考核体系主观性的问题，且奖金金额相对较小，难以达到持久且明显的激励效果。

固定福利在中小企业表现为国家法定福利，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金，为员工提供了较低程度的社会保障，导致员工对未来感到不确定性。

在商业环境急剧变化的今天，当中小民营企业需要快速扩张或调整业务架构时，以“基础工资+业绩奖金+固定福利”为基础核心框架的固定薪酬结构，无法满足新时代员工的个性化需求，同时更可能无法帮助企业吸引所需的优秀人才，这种薪酬结构灵活性的缺乏，严重影响企业人力资源体系运行效率，限制企业发展潜力。因此，传统薪酬体系以“基础工资+业绩奖金+固定福利”为基础核心，在中小民营企业中的运行中弊端逐渐暴露。

（二）全面薪酬体系概述

全面薪酬理论体系可分为货币性薪酬理论和非货币性薪酬理论两个基本大类。具体而言，其中货币性薪酬理论对于员工而言是满足基本生活需求和追求美好物质生活的基础，而非货币薪酬对于员工而言目的在于提高获得感和幸福感，以及帮助满足其更高层次的精神追求。该理论在薪资、福利、事业、环境，构建了一个全面、多层次的薪酬激励体系，对员工的影响也由内而外扩散开来，类似于水面涟漪的传播方式，我们称之于全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型^[2]。

1.货币性薪酬

货币性薪酬主要由工资和福利两大部分构成。工资来源于传统薪酬理论，又分为固定工资和绩效工资。固定工资具有基础保障性质，不受考核和绩效的结果影响；而浮动工资，又被称风险工资、绩效工资，根据员工工作完成度和业绩水平确定，是一种具有强烈激励性的工资薪酬。

福利主要涵盖国家法定福利和企业自主提供的福利。具体而言，国家法定福利包括法定数额的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等，为员工提供了一定程度的社会保障；企业自主提供的福利则更为多元，如带薪年休假、节假日福利、员工体检、团建活动、职业教育投资、子女教育助学资助等，根本目的是提高员工对工作的满意度，增强企业凝聚力和职业归属感。然而，货币性激励通常具有即时性，一旦员工的获得感减少，激励作用也随之降低。

2.非货币性薪酬

非货币性薪酬作为货币性薪酬的有效补充，目的在于提高获得感和幸福感，以及帮助满足其更高层次的精神追求，具有持续性的激励效果，具体主要体现在事业和环境两个方面。

职场劳作对个人事业的增进及职业成就具有推动作用，亦应视为总体薪酬的重要组成部分。美国行为科学家莱曼·波特与爱德华·劳勒（Porter&Lawler）的综合激励模型的学术成果表明，员工对事业成就的感受与其优异的职场表现之间存在着紧密的联系，新时代员工在职业选择过程中，最优先考虑的因素逐渐转变为职业与其个人喜好兴趣的契合度，以及能否展现个人独特才能所带来的自我实现价值感，而薪资水平的高低和工作地点是否位于大城市则次之。

此外，环境作为薪酬的附加部分，主要指由工作环境布置时尚优良、工作设计高效完备、周边同事和谐友好带来的身心愉悦，以及积极向上、良性竞争的企业文化所带来的工作氛围。例如，宽敞且宜人的工作空间，企业领导者卓越的领导才能，同事间的协作氛围，以人为本的企业文化，尊贵的职称，荣誉，社会地位，以及和谐的人际交往等。环境对员工产生潜移默化的熏陶效果，成为吸引、激励、培养和留住人才的关键因素之一，日益受到众多企业的关注和重视。

二、当前中小民营企业全面薪酬体系构建所面临的挑战

（一）薪酬体系与企业现实运营状况不符，激励推动力度不足

薪酬体系和激励机制建设是企业平稳发展的压舱石，对员工对工作的满意度息息相关，本应与企业经营现状和长远目标紧密相连。然而，一方面，部分中小民营企业在薪酬结构设计过于武断和单薄，存在“拍脑袋决定”现象，且奖励机制不健全，奖励金额也较少，使得部分业绩优秀的员工无法从薪酬中获得企业对其高业绩的正面反馈，从而导致优先员工感到自身价值被忽视，付出未得认可，而普通员工也感受不到薪酬的差异度而缺乏工作动力，企业逐渐人浮于事失去活力，最终形成“企业困境—员工消极”的恶性循环，造成传统薪酬到全面薪酬体系构建出现推动力度不足的情况^[3]。

另一方面，中小民营企业大多处于高速发展的“爬坡”阶段，企业产品需要不断完善、不断宣传，从而打开市场，因此需要投入大量资金进行产品研发创新和市场开拓，故而在当前企业薪酬体系设计中本应更加注重企业技术研发人员和市场销售人员待遇，而在当前大部分中小民营企业薪酬体系中，管理人员薪酬设计待遇往往高于技术人员和销售人员薪酬设计待遇，为企业带来直接收益的人员的薪酬待遇往往没有得到重视，这种薪酬体系与企业现实运营状况和战略发展目标并不相符^[4]。

（二）激励策略单一化及其效能局限

中小民营企业在薪酬激励模式上相对缺乏，当前，大多数中小民营企业仅仅局限于货币薪酬激励的模式，而缺少非货币奖励激励的模式。从激励方式来看，奖金等货币薪酬激励，这种短期激励策略的效果取决于货币分配是否满足员工的期待，而员工的期待具有强烈主观性，若奖金分配未达预期，仅能缓解员工的不满情绪，难以激发深层次的满足感。从激励对象来看，例如综合管理、财务管理、后勤管理等基础职能办公室人员存在绩效工资缺失与薪酬待遇差异化不足的问题，这些岗位的员工尽管勤勉工作，日复一日，却往往难以在薪酬上获得实质性的提升，此类现象不仅削弱了员工的竞争意识，更对其工作热情与忠诚度产生了负面影响。

又例如，企业基层员工和生产一线员工之间，因部门分配权限的问题，在福利激励上往往“平均分配”，失去了薪酬杠杆的激励和调节作用，或加剧员工不满及消极情绪^[5]。在此背景下，员工可能普遍会觉得企业仅是对其现有贡献的补偿而非激励，导致工作动力的缺失。因此，货币奖金的积极作用在很大程度上取决于奖金数额的合理性及其发放的及时性。

（三）薪酬与绩效考核的分离

在当代企业管理中，中小民营企业员工薪酬体系建设往往紧密依赖于绩效考核成果。企业绩效考核的核心理念，旨在通过建立一套精确的评价机制，推动企业未来业绩的稳步增长。对于中小民营企业而言，一个高效的绩效考核机制，不仅需要精确的评估标准和合理的评价准则对企业员工工作流程和完成度进行评价，更重要的是，它应当善于运用评价结果，从激励员工的角度，帮助企业解决工作流程中的不合理之处以及获得更高的工作完成度。这意味着，绩效不仅仅是回顾过去、进行惩罚与补救，或者是给员工工作完成的激励，而更应该是具有前瞻性，强调结果的应用，以应对未来的挑战，是让企业进步的动力。如果我们偏离了这一初衷和目标，绩效考核就会沦为一种空洞的形式主义，丧失其固有的价值与意义^[6]。然而，目前在我国许多中小型民营企业中，绩效考核的实施往往仅限于对已完成工作的回顾，过分强调考核过程而非考核结果的实际应用。

此外，中小民营企业的薪酬体系往往与企业成立初期的薪酬体系强相关，在企业发展过程中，由于薪酬体系长期未得到改进发展，逐渐存在平均主义倾向^[7]。当薪酬分配与绩效考核结合不紧密时，这一传统的核心激励手段可能会无法发挥正面作用，这时如果还出现考核要求不当甚至考核存在“形式主义”的情况，反而会严重削弱员工的工作热情。在中小企业中，某些岗位的薪酬与绩效之间长期存在分离，岗位定位不明确，一岗多职的现象严重，导致员工的贡献与所得不相符，长此以往，责任感较弱的员工可能会产生消极怠工情绪。这种消极的工作情绪会像“病毒”一样，快速影响其他员工，且结果难以逆转，最终导致企业员工整体士气下滑，从而进一步成为薪酬体系改革的阻碍，导致企业战略目标无法如期实现。

三、中小民营企业全面薪酬体系优化策略

（一）细致开展前期调研准备工作

薪酬规划是构建全面薪酬体系的基础环节。对于中小民营企业来说，在这一阶段，务必要根据自身实际经营情况，明确薪酬策略、诊断企业现有薪酬体系问题，并全面了解企业内部薪酬体系和外部同行业、同类型企业薪酬状况，并做好对比分析，构建科学的薪酬福利体系，采取有效的激励策略，确保企业内部薪酬体系具备不低于市场平均水平的竞争力、公平性和激励性，从而激发员工的工作积极性，使其对企业产生认同感和归属感，实现人力资源管理水平的提升，推动企业的持续发展^[8]。

1.确立企业薪酬理念与战略。鉴于中小民营企业在人员规模、业务范围、工作要求等不同发展阶段差异巨大的现状。中小民营企业的薪酬战略，不仅应包括薪酬战略，更要注重长期薪酬战略，薪酬体系涉及的基本原则都应与其整体运营发展情况和人力资源需求紧密衔接，保证人力资源管理方面走向与企业的发展方向和当前经营情况相一致。

2.细致进行岗位分析与评估。中小型民营企业对企业内部各职能岗位的工作量、工作难易度、工作贡献价值等需要进行全面分析，并明确内部各岗位在企业中的相对地位，为后期员工薪酬等级设定打好基础。这一环节对于提高薪酬设计的针对性、合理性和公平性至关重要，有助于有效避免内部不公现象，从而用最小经济成本做到最大激励效果。

3.进行市场调研。由于中小型民营企业人力投入有限，对于大部分中小型民营企业而言，增强企业的外部竞争力量的最好办法就是定期实施市场侦察，灵活调整薪酬体系对于提升员工满意度极为关键。中小民营企业可通过第三方顾问机构或求职网站等诸多途径搜集信息，并依据侦察结果调整薪酬方针，针对核心薪酬问题实施变革，达成薪酬战略的灵活管理。

4.进行内部调研。针对薪酬分发不公、激励成效不显著等问题，中小民营企业需透过内部侦察，深入解析员工个性化需求，让不同职位、不同层级以及不同年龄段员工的意见和想法得以表达出来，构建全面薪酬体系，实现货币激励和非货币激励的全面激励模式。内部侦察可采纳问卷调查、访谈等多种手段，从职位级别、岗位属性、需求层级等多角度进行剖析，确保员工需求的准确性和全面性，防止盲目激励与人力资源投入成本的浪费。

（二）引入多元薪酬福利激励制度和评价机制

多元薪酬福利激励制度和评价机制是人力资源管理质量提高、维持企业持续发展的重要基础。对于中小民营企业而言，进行全面薪酬体系优化建设核心是提升薪酬体系的有效性与公正性。一是应建立多元化的薪酬福利结构，在薪酬福利中除了设计基本工资、绩效奖金以及基本福利等项目外，还可以根据员工个性化需求设计年假、员工培训、职业发展交流、节假日福利以及健康关怀等福利内容，也可以设计不同的福利组合，给予员工一定的选择权。二是在制定薪酬福利激励制度的过程中，应将员工薪酬与绩效紧密相连，建立以绩效为导向的员工薪酬激励机制，针对企业岗位的不同设计差异化的绩效指标以及考核标准，实现对员工工作成果的客观评价，并根据评价结果给予相应的薪酬奖励，人力资源管理部门在设计激励机制时应注重现代化考核模式的应用。例如，包括企业年金和递延奖金等长期激励计划、平衡计分卡、360度综合考核模式等关联薪酬等多元化绩效薪酬模式，并结合企业自身情况进行借鉴与优化，从员工自身、上级领导、下级部属、同事以及客户等各个角度来了解个人绩效，同时员工也可以参与到考核管理中，让员工对工作的主观性和控制性得到强化，从而促进员工工作积极性和对企业的忠诚度提升^[9]。三是在制度建设中，应明确长期激励和短期激励相结合的要求，短期激励可以设置年度奖金、季度提成等，通过物质激励的方式及时展示出员工的工作成果，长期激励可以采取职位晋升的方式，让员工认为其职业发展和企业发展紧紧关联，而主动关注企业的发展，并为之付出更多工作热情和责任意识。四是在考核体系中融入更多元化的思维。具体而言，可以引入与行业特点相符的业绩指标，结合员工的个人发展规划，甚至通过绩效考核激发员工形成积极的长期工作态度，让绩效考核的评价机制就不再是简单的回顾和评价，以及机械地遵循流程，而是让管理者深思，如何通过绩效考核来激发员工的潜能，如何确保考核结果成为薪酬福利调整的有力依据，从而实现企业与员工共同成长的共赢局面，让其转化成推动企业发展和员工成长的关键工具。唯有如此，绩效考核才能真正从形式转化为实质，为企业注入持久的发展动力与活力。

（三）构建完善的非货币薪酬福利激励体系

全面薪酬体系作为一种综合性的激励机制，包括货币性薪酬和非货币性薪酬，其中非货币性薪酬在全面的薪酬体系中发挥着不可或缺的重要作用，中心民营企业可以借此深度挖掘员工精神层面的需求，提升员工对工作的主观能动性。一是提供个性化构建职业发展规划，由于中小民企企业岗位和员工数量较少，企业有条件为每一个岗位设计职业发展前景，与员工共同制定个性化职业发展计划，开展轮岗培训，帮助员工明确职业目标，以鼓励他们通过学习和提升专业技能来争取晋升机会，帮助他们增强专业素养，更好地适应组织的发展需求，以获取职位的升迁和薪酬的提高，让员工对工作拥有更高的满意度^[10]。二是优化工作环境，提升员工的工作体验和满意度，宽敞且宜人的工作空间，企业领导者卓越的领导才能，同事间的协作氛围，尊贵的职称、荣誉、社会地位，以及和谐的人际交往等，以及不容忽视的企业文化建设，都是企业健康运行的内在动力，对员工观点、行为模式及组织发展方向产生积极长远的影响，中小民营企业在执行全面薪酬体系构建策略时，应着重关注塑造积极的员工精神状态及健康向上的工作环境氛围。三是建立认可与表彰机制，为有效激发员工工作动力，企业可以着力构建一套体系化、制度化的员工认可与表彰机制，对工作表现优秀、具有示范作用的员工，给予表彰和鼓励。例如年度季度优秀员工、荣誉证书、内部通报表扬、高层管理者亲自嘉奖、在重要会议或公共平台进行事迹宣传等。合理的表彰机制不仅是对员工工作成就的肯定，更旨在通过社会认同效应和榜样示范效应，在企业内部营造崇尚卓越、见贤思齐的工作氛围，进而提升企业整体运营业绩。四是针对员工个性化需求进行深入研究和解读，让每位员工在其岗位上充分发挥自身优势，实现人与岗位的最佳契合，从而提升他们的工作满意度。例如，中小民营企业有条件可以根据每一位员工的兴趣、性格和专业特长，进行科学合理的工作安排，致力于实现人岗匹配的目标，让每一位员工都能在工作中充分展示自我，更好地帮助其融入工作、融入集体，从而获得深层次的满足感。

总而言之，非货币薪酬福利激励体系的本质是“以小搏大”^[11]。它不仅回应了员工对福利待遇的期待，更是企业留住人才的秘密武器。当前，中小民营企业在员工非货币薪酬激励体系方面仍有巨大的改进空间，这将是未来企业在提升自身竞争力上需要重点关注的领域。

四、结语

全面薪酬体系构建作为一种推进企业内部变革及持续发展的全面报酬架构，首先需与企业成长策略的紧密融合，同时需关注其外部竞争力与行业标杆效应。其次在传统报酬激励效果减弱时，引入更多元化的激励要素，以唤起员工的主观积极性，进而提升人力资源效能。最后，报酬体系的设计不仅要关注货币激励层面，更要注重非货币激励机制，从而实现企业与员工的共同成长，方能真正发挥“以小搏大”的效用，助力中小民营企业从传统薪酬体系转型到全面薪酬体系。

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