徐立疆 云南财经大学

摘要：企业薪酬管理体系建设是企业人力资源管理的重要环节。本文探讨了企业薪酬管理体系建设的总体原则及思路、任务，阐述了企业薪酬管理体系的设计、内容要点及做好企业薪酬管理体系建设的要求等。

关键词：企业；薪酬管理；体系建设；思考

薪酬管理体系建设是企业人力资源管理的重要环节,也是打造企业组织能力的重要手段。薪酬管理体系建设的核心就是要建立理念清晰、导向明确、标准科学、体系完善的企业薪酬管理体系，最终达到提高企业核心竞争力的目的。

一、企业薪酬管理体系建设的意义

薪酬制度改革一直是企业人力资源管理工作的重点。企业管理薪酬管理体系建设的意义在于通过对企业员工的考核和激励，使企业在整个价值链环节所需要的能力上得到提升。企业薪酬管理体系建设既是企业战略实现手段的重要组成部分，也是培育企业核心竞争力，提升企业管理水平，实现企业科学发展的现实要求和关键手段。企业薪酬管理体系建设重点是企业对人力资源的投资方式及其管理方法，它决定了企业人力资源投资回报率的高低。薪酬管理的措施是企业投资和管理人力资源水平的体现，企业需要站在战略管理的高度，确定吸引、留住和发展人才的关键薪酬要素并建立相应的管理制度，才能确保人力资源适应企业发展的需要，提升人力资源效率和产出，保证企业获得良好的效益。当今世界，社会分工越来越细，世界经济一体化发展迅猛，企业对外面临经济全球化和转方式、调结构、上水平、拓市场的经济外环境要求，对内处在压降成本，提升管理水平，获取更佳收益的关键阶段，人力资源投资方式得当与否，决定着企业的成败。因此，对各类人才实施针对性的激励、促进企业各项能力的不断提升，建设适合企业的薪酬管理体系具有重要的意义，主要是：

（一）吸引人才

企业竞争的过程，是对优质资源的争夺过程，谁拥有了良好的资源，谁就能在竞争中处于有利地位。人力资源作为打造企业核心竞争力最具优势的资源，已成为众多企业争相竞逐的对象，企业人力资源素质水平是其竞争力的重要标志。因此，企业必须根据市场竞争态势，制订具有竞争力的薪酬管理体系，并跟随市场进行动态调整，以确保对人才的吸引力。

（二）留住人才

员工是否爱岗敬业，并伴随企业持续发展，取决于员工是否处在被激励的状态之中。其中，员工对报酬体系的满意度，是企业是否重视人才的重要表征。员工能够通过自身的努力和企业培养，能力持续得到提升，不断获得更好的报酬，并透过能力提高来赢得更多的职业发展机会，是留住优秀员工的重要关键。薪酬管理体系建设，是建立优良人才环境的重要手段。

（三）激励绩效

企业要获得期望的绩效，有赖于员工充分发挥积极性，履行好自身的各项职责。其关键在于员工认为是否获得了公平的回报，有效的薪酬管理体系，有助于员工遵循公司制度，贯彻各项操作标准，并贡献岗位所要求的绩效，从而助推企业目标的实现。

二、企业薪酬管理体系建设的总体原则及思路

（一）总体原则

1.员工薪酬与企业经济效益共同增减原则。员工的收入要随着企业经营业绩的增减进行相应调整。

2.以人为本原则。必须注重人力资源在企业中的重要性，企业应当认识到人力资源能力是企业构建竞争力的重要核心手段。

3.岗位、绩效与薪酬三结合原则。必须在明确岗位职责与绩效要求的基础上，设计薪酬管理体系，确保人力资源投入获得预期回报。

4.人力资源开发与激励相结合原则。薪酬管理体系建设必须有利于吸引、留住和发展员工，能够鼓励员工主动积极工作，依靠自我能力的不断提升来获得更好报酬。

5.三公平原则。保持企业薪酬的外部公平、内部公平和个人公平，外部公平是指企业的薪酬水平必须与外部市场水平相结合；内部公平是指岗位之间具有合理的价值差异，特别是要凸显关键岗位的价值；个人公平是指员工收入与自身贡献的绩效结果密切关联。

（二）具体思路

坚持“1234”的工作思路，即围绕一条主线，两级控制，三个子系统，四个环节建立健全薪酬管理体系。

一条主线：以“组织能力培育—人才激励”价值驱动为核心，分门别类地建立适合各类人员的激励方式，以职业通道为依据，打通员工能力成长的价值通道，鼓励各类人才成长。

两级控制（适用于集团公司）：企业集团进行整体的薪酬策划，确保薪酬管理体系建设的科学性和适用性；各子企业在此基础上根据自身的特点和要求，制订具体的管理制度，对薪酬进行规范、系统的管理。

三个子系统：以健全薪酬管理体系建设为核心，做好岗位设置与通道设计，岗位职责与任务梳理，薪酬设计与管理三个子系统工作。

四个环节：以匹配与各类人员特点相适应的工资制度为前提，抓好工资结构设计、薪酬公平性与激励性保障、薪酬管理规范性及福利体系设计四个关键环节的工作。

三、 企业薪酬管理体系建设的任务

（一）找准问题，清晰薪酬管理体系建设的内容标准

进行企业薪酬管理体系诊断评价，明确企业自身薪酬管理体系建设中存在的问题，特别是要思考如何通过薪酬管理水平的提高，提升企业管理水平，并进一步通过改善员工管理来提高企业工作效率，增强企业的盈利能力。

根据薪酬设计的理论及实践，薪酬体系建设，一般应包括下列内容：

表1  薪酬体系内容标准表

表2  薪酬体系福利主要项目表

（二）完善岗位及其编制设置，编制岗位说明书

根据企业定位与目标，进一步优化组织结构，完善组织结构设置，明确各个部门应当履行的职责类别与具体任务。按照企业分工要求，调整设置相应的岗位，并依照工作量的大小，明确各个岗位的编制，在此基础上编制各个岗位的岗位说明书。岗位说明书应当包括岗位设置的目的、职责与任务、内外部联系及目的、岗位权限、工作环境以及对岗位人员的任职资格和胜任力等要素，确保岗位人员能够按照岗位说明书的要求对工作有一个清晰明了的理解。

（三）完善岗位体系设计，建立员工职业发展通道

根据业务发展需要，设置企业自身所需要的岗位体系，构建多个员工职业发展通道，打破各类人员在职业发展上走管理通道这一独木桥的局面。建立员工横向、纵向、交流三种职业发展方式：一是岗位能力发展，即员工在所从事的工作岗位上，通过不断提高岗位工作能力，实行岗位工作能力的等级评价及动态管理，按不同能力等级执行能力等级工资，鼓励人才立足本职岗位，爱岗敬业，争当“岗位能手”的一种横向发展途径；二是岗位通道发展，即员工通过提高专业水平，在最能发挥自身优势的职系通道上，竞争更高层次的岗位，鼓励员工成为“专业行家”的一种纵向发展途径；三是交流互通发展，即根据组织需要和本人的能力特点，通过在不同职系间或不同类型企业间的培养、锻炼、交流、角色转换等，鼓励人才向复合型方向发展，成为“复合人才”的一种多维度发展途径。

表3  一般企业岗位序列及代表性岗位表

企业管理序列：对公司的整个经营目标负责任，是战略绩效的主要承担者。包括部门副经理及以上岗位人员。

业务序列：对公司的收入规模负责任，是公司经营业绩的主要承担者。包括：销售、项目管理等人员。

专业技术序列：对企业技术的先进性及实用性负责任，是公司设备设施正常运行的保障者。包括：设备维修及相关技术人员。

专业管理序列：对企业管理方法的科学性和适用性负责任，是公司管理制度的制订者和贯彻者。包括：财务、审计、市场、采购、人力资源、安全管理、计划管理等人员。

综合管理序列：对企业外部和内部经营环境的顺畅性负责任，是公司文化、人际关系、内外协作等柔性管理的主要承担者。包括：党群、团委、行政、工会、纪检监察等人员。

技能序列：对企业产品/服务的实际操作及品质负责任，是保证顾客满意方面的主要承担者。包括：维修、服务、厨艺、园艺、驾驶等技能人员。

辅助序列：对企业的事务性工作及内部服务负责任，是企业内部服务品质的主要承担者。包括：清洁、安保等服务人员。

以上序列及职位，仅为一般企业代表性设置的一些思考，具体可由企业根据自身实际情况进一步细化增减，使之更加符合企业的需要。

四、企业薪酬管理体系设计

（一）工资制度设计

按照岗位体系和员工职业发展通道，为各个序列人员设计相应的工资制度，使激励方式符合各类人才的需求。同时明确各类工资制度的构成，以及每项构成在激励中发挥的作用。

表4  人才类别及其工资制度表

（二）岗位评价

岗位评价要素体现了公司的付酬理念，也是实现薪酬内部公平的重要手段。需要根据自身特点设计岗位评价模型，成立岗位评价小组，按照岗位说明书所载明的岗位职责及其相关要求，对岗位进行价值评价。

在实际运用中，对于资金、技术、资产密集的企业，需要侧重考虑岗位人员在知识、技能及能力方面的投入；对于劳动密集型服务企业，需要侧重考虑岗位人员面临的环境、权限及工作本身的难易程度。在企业设计具体的岗位评价模型时，需要就投入、过程、产出环节的要求进行合理的权重分配。

（三）外部薪酬水平调查，确定薪酬政策线

调查对象单位选取：一般选择同行业或者相近行业的企业进行比较，所选择的比较企业必须与企业自身规模大小一致，通常情况下，需要选择3-5家作为参照；

标杆岗位设定：选择代表性岗位，需要包括业务部门、典型技术/技能人员、管理岗位等；

设计调查表：根据各类人员的工资制度特点与结构，设计相应调查表单。

进行薪酬调查：可以采用查阅统计出版资料、购买调查机构专业数据、选拔面试候选人时数据采集等方式进行薪酬调查。

调查结果处理：根据调查结果，进行统计排序，结合企业自身的数据进行分析，确定企业在各等级人员中应当采取的薪酬政策线。

（四）工资结构设计

工资结构是指按照岗位价值，企业需要设计一个怎样的等级结构，以涵盖所有岗位的价值，它通常包括下列因素：

职等数量：即按照岗位评价结果，应当划分为多少个工资等级。职等数量，一般情况下的设置为：公司既有职等数量+两个职等，即向上延伸一个职等，向下延伸一个职等。总体而言，大型企业（1000人左右）在12-15个；中型组织（300-500人左右）在8-10个；小型企业（100人左右），在6-8个。

中点增加率：即相邻两个职等平均工资相差的比例。对于大型企业（1000人左右），其职等的中点增加率较为平缓，一般在15-20%之间，其他规模越小的企业，其职等中点增加率越大，一般在20-50%之间。

幅宽：指一个职等最高工资高出最低工资的比例。职等的幅宽一般采用50%，然后根据企业的需要、人员及岗位特点进行调整。在实际操作过程中，对于高职等人员可以适当增加幅宽，对于初级的职等人员，可以适当减少幅宽。

重叠度：是指相邻的两个职等之间交叉和重叠的比例。一般来说，相邻两个职等之间的重叠度一般在50%左右，在设计过程中，需要根据职等之间的人员能力差异进行调整，对于知识、技术、资金等密集的企业，重叠度会更小，对于劳动、服务等密集的企业，重叠度会更大。

档级：指在同一职等内，按照岗位人员能力差异所进行的等级划分。通常，这种能力差异分为初步合格、合格和超越期望三个等级，但在实际操作中，为了满足员工因工龄增加、绩效表现优异、能力提升等的激励需要，或企业考虑到对个别岗位人员的依赖，在档级设置上会超过三级。基本依据是：越初级的职位，越需要实现小步快跑的激励，因此档级会更多；越高级的职位，越需要实现大步慢跑的激励，因此档级会更少；越大型的组织，同一职等类涵盖的岗位人员越多，因此档级会更多，越小型的组织，同一职等内涵盖的岗位人员越少，因此档级会更少。整体而言，职等中的档级设置一般应在3-9级之间。

（五）为人员赋薪

为各个等级的人员设置通用的能力标准，通常情况，各级人员的基本能力一般性要求如下：

表5 岗位人员及其能力要求

根据能力素质要求，在同一职等中，对所有人员进行能力评价。在确定岗位某一具体人员工资标准时，将其能力素质得分与同一职等人员的平均能力素质平均得分比较，按照比较后的比例，确定该岗位人员应当在职等中的哪个档级：

（六）为人员绩效赋薪

在建立薪酬标准并为每个岗位人员赋薪后，还必须根据员工的绩效达成水平进行薪酬支付，以体现“奖优罚劣”的激励原则。将绩效工资平均发放，或者让员工绩效等级轮流坐庄的方式，都会使薪酬激励应取得的效果大打折扣。

除了根据绩效结果来拉开员工的绩效工资差距外，绩效管理还是企业战略管理的重要组成部分，是培育核心竞争力、提升管理水平，实现公司科学发展的现实要求和关键手段^[[3]]。通过实施全员绩效管理，把实现公司发展战略目标的任务落实到各级管理人员，责任传递到各个岗位，激励约束覆盖到广大员工，调动好、保护好、发挥好广大管理者和员工的积极性，最终促使企业战略目标得以实现，员工个人得到进步，企业得以持续发展。绩效管理的重要意义还在于寻求人力资本在企业价值链中的传导、牵引作用，实现人力资本增值，推动企业全面管理。具体而言，企业需要构建三个层级的绩效管理体系。在公司层面，建立健全构建“战略—计划和预算—绩效评估”一体化的战略绩效管理体系；在部门层面，建立健全目标、职能、规划相统一的部门绩效管理体系；在员工层面，建立健全以岗位职责为基础，以工作业绩为主要标准，与员工个人发展相结合的个人绩效管理体系。

（七）岗位津贴设计

根据企业的类型情况，针对面临粉尘、低温、高温、高空、噪声、密闭、夜班等特殊工作环境下的岗位，确定津贴标准。

（八）工资总额测算

对所有人员进行赋薪后，应当进行工资总额测算，当测算后的总额超过预先设定的控制额或工资总额存在较大的余留空间时，应当重新确定薪酬政策线，对职等中点薪进行调整。

（九）建立薪酬管理制度

薪酬管理制度应当包含但不局限于下列内容：薪酬制度制订的目的、适用范围、参考文件、术语解释、制订/修订/批准的责任人或机构、薪酬制度设计、新入职人员薪酬标准确定、调薪、薪酬计算、薪酬总额管理、相关表单附件等内容。

五、企业薪酬管理体系建设的内容要点

（一）薪酬管理权限

根据《公司章程》或公司相关管理制度，薪酬管理体系设计的标准由企业统一规定并履行相应内部决策程序，薪酬总额由企业每年按程序核准或报上级相关部门批准后执行，企业人力资源管理部门负责具体组织实施。

（二）调薪

1.年度调薪

具体调薪比例与企业年度经营绩效相关，企业在调薪时，必须在企业批准的工资总额范围内进行，并将当年的社会平均消费水平作为参考。

2.奖励性调薪

（1）忠诚度奖励调薪：员工工作每满一年，应当对该员工进行调薪，以对其工作经验的积累以及对企业的忠诚进行奖励，具体可以根据其能力和绩效情况，上调一个或两个档级。

（2）能力奖励调薪：员工因能力表现优异，并且在实际工作中做出优异的业绩，可对其进行调薪，以激励员工。

（3）绩效奖励调薪：员工在完成特殊工作任务方面表现突出，或业绩持续保持较高的水平时，可以进行个别调薪，以激励员工。

3.工资总额管理

（1）工资总额核定依据

①根据各类人员的工资构成及其标准，以及人员编制，确定工资总额预算。

②根据人员变动的可能性，确定工资变化的金额。

③预先设定调薪、晋升等可能引起工资变化的金额。

④将工资中固定的部分进行锁定，成为固定工资总额；将绩效工资、提成、年终奖金、效益奖及其它奖励作为变动工资总额，合计成为工资总额。

⑤变动工资总额与公司整体效益进行挂钩，相关人员按照考核系数享有相应比例。

（2）工资总额控制

①严格执行工资管理制度，对新进人员薪酬按照标准进行核定。

②控制人员编制。

③调薪、晋升等按照预算的设定标准进行操作。

④在绩效考核操作中，拉开员工的绩效等级差距。

4.特殊人员薪酬管理

特殊人才，是指企业根据业务发展需要，对外引进的部门经理或以上级别人才。在引进特殊人才时，若公司目前薪酬标准不能满足人才要求，可以根据人才的市场工资水平，给予特殊人才超过现行标准的薪酬，各企业在确定候选人及薪酬标准建议后，报企业人力资源部门或总经理批准后执行。

六、薪酬管理体系建设的要求

（一）组织领导

企业各级管理人员都应高度重视薪酬管理体系的建设工作，要建立起由主要领导牵头，分管领导负责，相关部门参与的工作机制[[6]]。薪酬调整改革涉及面广，只有建立强有力的组织领导机构和执行机构，采取坚决果断的措施从高位推进，薪酬管理体系建设工作才能得到有效开展和收到预期效果。

（二）提高认识

企业必须深化全员对做好薪酬管理工作的认识，并将此项工作从战略的高度来进行推进，提高全员参与的积极性。通过薪酬管理体系建设改进企业管理水平，使企业形成良性的人才激励氛围，促进企业效益水平的改善与提高。

（三）分步设施

一是做好宣贯。薪酬管理体系建立后，企业应组织员工进行学习宣贯，以确保每位员工都能充分了解企业薪酬管理体系建设的意义、目的、标准和相关要求，以便能更好的在企业推广和贯彻执行。

二是进行试点（适用于集团企业）。选择部分子企业作为试点，先完成试点单位薪酬管理体系建设的相关工作，根据企业实际总结经验和调整试点中出现的偏差和问题，完善后再推广到集团内部其它子企业。

三是全面完成薪酬体系建设（适用于集团企业）工作。在总结和参照试点子企业经验的基础上，经过最后审定后在其它子企业全面开展薪酬体系建设工作，确保在规定的时间内全面完成薪酬管理体系建设相关工作任务。

四是严格考核。将薪酬管理体系建设工作纳入企业年度绩效考核之中，经过考核评价结果严格进行奖罚，以确保薪酬管理体系建设的实施。

参考文献：

[1] 李伟.国有企业薪酬管理研究综述[J].经济研究参考,2018（48）:52-61.

[2] 王宏.现代企业薪酬公平化的思考[J].才智,2012（13）:349-353.

[3] 王锐杰.创新加工类企业管理新思路[J].人力资源,2021(22):100-101.

[4] 张晨颖,李希梁,美职篮“工资帽”制度的反垄断法分析—兼评中职篮“工资帽”制度的合法性[J].竞争政策研究,2020(06):47-62.

[5] 何宪.公立医院薪酬制度改革若干问题的思考[J].中国人事科学,2021(01):1-12.

[6] 韩瑜,潘文峥.风险普查利国利民 共抓共建灾害防治新格局[J].中国安全生产,2021,16（06）:15-27.