韩鲁南  中国中化控股有限责任公司

摘要：如何做好科技人才的系统培养不仅仅是国家更甚至是企业的重要课题，更是当今整个时代的命题。本文提出贯穿全程培养、强调战略引领等6条系统培养的原则；针对科技人才能力素质，提出了定义指向、任职资格等6个萃取维度，并从线上线下两个视角，结合企业实例，提出9种科技人才的培养方式以及科技人才培养落地实施的三大机制保障。

关键词：科技人才；能力素质；培养方式

当今世界局势和市场环境复杂多变，国与国之间，企业之间的竞争越来越倾向于科技实力的竞争，核心技术是企业发展最大的“命门”，核心技术受制于人将成为企业发展的最大隐患。

对此党中央高度重视科技人才的系统培养，习近平总书记在十九大报告中指出：“创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。要培养造就一大批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队。”《中共中央、国务院关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》提出要把人才作为创新的第一资源，更加注重培养、用好、吸引各类人才。《国家创新驱动发展战略纲要》强调坚持创新驱动实质是人才驱动，加快汇聚一支规模宏大、结构合理、素质优良的创新型人才队伍。

中国的不少企业先后提出科技创新驱动转型战略，制定成为世界一流企业的远景目标，成败关键在于能否建设一支适应企业转型发展需要，创新能力强，具有战略思维和全球视野，能够引领企业走向“世界一流”的科技人才队伍。科技创新本质上是人的创造性活动，如何做好科技人才的系统培养不仅仅是企业的课题，更是时代的命题。

一、企业科技人才界定

中国没有专门针对科技人才的统计指标和数据，《中国科技人才发展报告（2018）》定义科技人才是具有一定专业知识或专门技能，从事创造性科学技术活动，并对科学技术事业及经济社会发展做出贡献的劳动者[1]，主要包括从事科学研究、工程设计、技术开发、技术服务、科技管理、科学技术普及等工作的科技活动人员。国际上，通常以R&D人员比较各国科技人员情况，R&D队伍建设是提高研发能力和水平的重要保障，是活动的核心要素。R&D包括了从事基础研究、应用研究和试验发展三类活动的人员，也包括直接参与R&D活动的人员和直接为R&D活动提供服务的管理行政人员和办事人员。

中国航天科技集团公司定义科技人才是直接从事科技活动的人才；中国航天科工集团第二研究院将科技人才定义为在科研技术岗位工作的专业技术人员。在中国中化，科技人员定义为直接从事科技活动以及从事科技活动管理和为科技活动提供直接服务的人员，主要包括三条科技序列（科技研发、技术服务、数字科技）、科技管理序列以及管理序列中的相关人员。在企业，科技人才的分类界定呈现一定的差异性，但作为科技创新主体—研发、设计、应用转化等人群则是共性共通的。对于企业来说，科技创新人才是指在企业科技活动中具有良好创新素质，能够在一定条件下通过创造性工作取得创新成果，对企业和社会的发展产生有益影响的人[2]。

为满足科技人才职业发展需要，企业常常会遵循科技人才成长的客观规律，为科技人才等为代表的专业技术人员建立由若干级别组成的专业序列发展通道。例如，中国航天科技集团在型号研制过程中，结合研发、设计、工艺等不同技术岗位，设有专业主管师、正副主任师、正副总师和正副总指挥等7个职务序列，按照系统工程思想将航天科技人才分为骨干、专才、将才、帅才和大家五个层次[3]；中国航天科工二院为科技人才设立了三大层次13个层级的培养计划；南方电网公司将技术专家划分为助理技术专家到首席技术专家6个级别；万华化学将专业工程师划分为助理工程到首席专家6个职级14个职等；中国中化将科技人才划分为T1入门级到T6首席科学家等6个职级16个职等。

二、企业科技人才系统培养原则

针对科技人才培养，需要指出的是，仅仅认识到培训对于科技创新队伍建设的重要性是不够的，培养也不仅仅是简单的办培训班，要充分发挥培训对于提高科技管理人员和科技骨干的能力、发展潜能的作用，需要前瞻性思维、系统思考和设计。

企业一方面要结合科技人才的成长规律，一方面还要服务于自身战略发展需要，同时，也要考虑现有人力资源体系和相关资源的适配性，即需要全面系统地进行科技人才培养设计和组织实施。我们认为企业科技人才培养需要贯彻如下六条基本原则：

（一）贯穿全程培养

科技人才是企业人才资源的重要组成部分，是科技创新的关键因素，是推动国家经济社会和企业自身发展的重要力量。科技人才的持续成长需要一个长期持久的过程，赋能培养的设计应从新员工到顶级科技人才，贯通“选用育留”不同环节、不同职级、不同发展阶段的职业生涯全成长周期，匹配相应的学习内容和培养计划，实现员工职业生涯的关键节点和重要环节全覆盖。

（二）强调战略引领

企业战略是一切培训工作的出发点，也是科技人才系统培养的源头，是衡量人才培养工作成效的标尺，是避免人才管理工作迷失方向的指南针。人才培养本质上是企业的一种系统化的智力投资行为，理所应当是为企业的需求、要求和追求——企业战略服务。

科技人才培养需要遵循人才成长规律，统筹业务发展和人才培养开发，向各级人员灌输集团公司战略意图，明确发展方向，提供新型理论研究成果，创造求新求变的场所和氛围，创造赢向未来的变革能力，加速推动“高质量、高效率、高效益”创新驱动转型发展战略决策落地。

（三）紧贴行业发展

当今，科学技术发展速度日新月异，科技人才作为科技创新的“先锋官”，其能力素质提升离不开充足充分的行业或跨行业甚至跨国界的交流。科技型员工对于开拓视野，增加同行业、跨单位、跨行业的参观交流学习的呼声一直很高。

由此，针对科技人才的系统培养，需要鲜明指出同业行业交流的重要性，具体来说，可以规定从初级到资深科技人才，每年参加国内外行业或学术会议的最低次数和培养期内在国内外行业或学术会议做报告和同业/跨行业企业调研交流的最低次数。

（四）体现企业特色

每一个企业都有自己独特的发展历史、文化基因、业务领域和机制传承，科技人才培养既需要借鉴外部先进的标杆经验，但更重要的是要因时因势，结合企业自身发展特色和资源约束，走出一条符合企业实际，满足员工需要的特色人才培养之路。

人才培养要基于集团公司实现行业引领的需求，积极发挥平台作用，积极引进和学习前沿热点理论知识，完善企业特色核心学科体系建设，着力打造一批具有行业引领作用和企业特色的核心课程，助力行业引领作用的发挥。

（五）聚焦科技创新

科技人才的培养需要聚焦科技创新能力的提升，构建面向企业创新发展潜在竞争力提升的科技人才培训体系，围绕高新技术产业发展和企业自主创新能力提高，针对新产业发展在探索期、创业期、实施期、市场培育期、应用期不同的特点和需求，相应地做好创新者交流培训、创业者辅导培训、创新工程师培训、产品经理培训、产品研发和实现培训、市场营销培训以及用户售后服务培训，着力提升骨干人才专业化、职业化和市场化水平，培养造就科技领军人才、工程师、高层次创新型科技人才和高水平创新团队。

（六）突出培养实效

培养培训重在落地，重在实效，重在“有用”，重在真切地为员工成长赋能，为企业成就助力。针对科技人才的培养，要在培训中尽量多组织一些行业交流、企业调研、项目实践等活动，把课堂、教材、案例、工作实践结合起来，力求达到理论教学与指导实践相统一的目的，切实提升培养培训实效。

三、企业科技人才能力素质萃取

科技人才系统培养需要基于培养一大批科技创新主力军，落实企业科技创新驱动转型的战略需要，结合科技人才专业序列任职资格标准和能力素质胜任要素等，进行分类别、分层次、分专业设计学习地图和课程体系，设计和组织实施系统性、大规模、规范化的培训。

不同的企业有不同的价值取向和现实需要。那到底企业科技人才需要培养哪些方面的能力素质？针对如何提炼科技人才的能力素质，本文提出了涵盖战略、文化、任职资格等六维萃取模型。

图1  六维萃取模型

（一）定义指向

每个公司对于科技人才的定义是有不同的，不同的定向指向了不同的能力素质要求。以《中国科技人才发展报告（2018）》的定义为例，科技人才是具有一定专业知识或专门技能，从事创造性科学技术活动，并对科学技术事业及经济社会发展做出贡献的劳动者。这里可以提炼出专业知识技能这样一个能力素质维度。中国航天科技集团认为科技人才要包括三个要素：具有专门的知识技能，从事科学或技术工作，具有较高的创造力[3]。

（二）任职资格

企业对于科技人才能力素质的要求更多体现在任职资格中，包含了不同序列、不同级别科技人才的角色定位、胜任要素、专业贡献及经验、专业知识技能、红线条件等。

以中化集团的T4高级专业人员为例，该职级的角色要求具有专业领域深度/广度知识和经验，能够创造性地解决复杂问题，带领团队完成项目，对团队成员提供资源和指导。从这里可以看出，企业一方面对专业知识技能和创新能力提出了要求，另一方面对于团队建设能力也有需要。具体到各个序列、子序列，其能力素质要求更加细化。

（三）国家定向

企业作为国民经济中的主体部分，会受到国家政治、经济、社会大环境的重要影响，如同鱼和水的关系。国家关于科技人才的研判定向也可作为企业科技人才，尤其央企科技人才培养的重要依止。例如，习近平在2016年科技“三会”大会上的讲话提到：要努力造就一大批能够把握世界科技大势、研判科技发展方向的战略科技人才，强化战略科技力量[4]。此后，习近平总书记在多个场合提及战略科技人才这样的新型人才。可见，战略视野、战略思维、战略洞察将是未来高层次科技人才亟待培养的重要能力素质。

（四）战略指向

企业发展过程中会有不同的战略，战略是企业一切工作的指挥棒，战略指向哪里，科技人才培养的焦点就应该关注到哪里。企业重视研发，就应提升科技人才的研发能力；企业重视工程转化；就应提升科技人才的工程转化能力，企业重视产品和市场洞察，就应提升科技人才的市场意识。例如，中国中化提出了科学至上的发展理念，提出了科学技术创新驱动转型、全面对标世界一流、打造高通量创新机器等发展目标，显然对于科技人才的创新能力会提出更高要求和更多期待。

（五）评价导向

从国家层面，《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》中提到改革科技人才评价制度，着重评价其技术创新与集成能力、取得的自主知识产权和重大技术突破、成果转化、对产业发展的实际贡献等[5]。在企业层面，不同的企业在评价科技人才贡献时也会有不同的量度。评价导向即培养导向，评价标的背后的能力即需要培养的能力素质。

（六）文化取向

文化是一个企业的基因，也是每一名员工应有的底色和烙印。科技人才作为全体员工的重要组成部分，认同企业文化也是应有之义。文化的取向在一定程度上也会影响科技人才的培养。以中化集团为例，员工行为准则为诚信、专业、创新、合作，与科技人才能力最为相关的是专业和创新。中化集团的领导力素质模型为战略前瞻、专业洞察、行动执行、变革创新、客户导向、赋能团队、忠诚进取。尽管科技人才不是领导，但对于高层次的科技人才来说，其成长的方向是集团紧缺的“懂管理的科学家”。如此，领导力素质模型的诸多能力都将成为较高级别科技人才能力培养的来源之一。

四、企业科技人才培养方式

针对科技人才的培训，要充分运用线上和线下两种途径以及相应丰富的学习形式，共同支撑人才培养的能力提升，多角度地为科技人才成长赋能。

图2 科技人才学习形式

（一）线上学习

围绕推动企业学习向多元O2O学习模式转变，将学习地图、师资、课程等资源整合到网络培训系统，以互联网思维开展的线上学习包括线上课程、直播学习和社群学习等形式。

1.线上课程

当今，诸多企业自主建设或外部采购了线上学习平台，配置了丰富的内外部线上课程资源，可以有效利用碎片化的时间，减少工学矛盾的冲突。对于科技人才来说，内部知识经验的凝结和传承显得尤为重要，这就需要更多的内部专业人士承担内训师的职责，开发出更多适合本企业发展的内部课程。

2.直播学习

在新冠疫情推动下，直播学习渐成风尚，人们也越来越接受这样的学习方式。直播既可以在线学习，也可以后面看回放，而且实时的交互性和隔着屏幕的“心理安全”让学员的表达和互动变得更加容易和轻松。

3.社群/社区学习

如果说线上课程是个体的自主学习，直播学习有了共时性和师生的双向互动，那么社群/社区学习则是把团体学习搬到了线上。学员通过互联网、移动端连接在一起，组织者通过打卡、打赏、布置作业、答疑解惑、学员分享等设置将学员紧紧团结在一起，增强内生的学习动力。3M设置了诸多专题共享网络，如“经验共享”、“教训共享”、“问题共享”等，“共享”有助于创新者站在“巨人的肩膀”上，汲取组织其他成员的经验和教训[6]。

（二）线下学习

线下学习包括常见的面授培训、实操类和项目制学习、导师带徒、参访游学、学术交流和团队共创学习等形式。

1.面授培训

面授培训作为企业培训的主流形式，具有很强的现场感，学员可以和老师零距离接触，可以和同学一起学习，学习氛围较好，没有干扰，学习效率高，节省时间，有问题可以当场解决，面对面交流，老师讲课时的动作，眼神，面部表情等多个方面，再配合适时的板书，即便是比较难的内容也会比较容易理解。当前，学员的需求越来越多样化，传统面授存在远离工作场景，缺少实践练习，难以做到有效转化，落地实践困难，信息主要单向传递，互动性差，学员参与感不强，难以激发学员内生动力等弊端。

2.实操类和项目制学习

参照721学习法则，70%的学习成效来自自身的学习经验、工作经验、生活经验，科技人才的工作特点更是决定了实操和项目的重要性。因此，针对年轻科技人才专业基础好，但缺少实践经验的特点，企业应在其培养过程中建立实训实操基地，让青年科技人才带着课题学，带着项目学，学以致用，带着成果回等应当成为培养的重要形式。此外，仿真与VR/AR的兴起，也让科技人才实操有了更多的选择。

3.导师带徒

师徒制自古有之，徒弟在真实的工作场所中观察师父的实践，感知和捕捉师傅的知识和技艺，然后在师父的指导下进行实作，逐渐学会师父的技能。科技人才在其成长过程中特别重要的推动因素是导师带徒的传承。陶氏化学、万华化学、航天科技、航天科工、中石油等公司均建立了完善的导师制。在系统培养中，要注重积极发挥中高级科技人才“传帮带”的作用，担任导师和内训师，总结和传播技术创新和技术管理经验，发表学术成果，进行教练辅导和课程讲授，为企业科技人才队伍的接续培养贡献力量。

4.学术交流

科技人才的成长离不开对行业外部环境发展的认识和认知，培养较强的专业纵深研究、学术交流能力，能够有助于实现多学科跨专业融合，突破解决关键技术难题，在科研任务完成中做出重要贡献。具体可参加国内外高校、企业、专业学会、行业组织举办的各类高端行业峰会，与国内外同行专家进行学术交流，争取在会议上做学术报告或演讲的机会；参加国家、行业或集团内部组织的高水平科研、技术技能赛事；申报各类国家科技计划专家库、重要学术机构、重要学术刊物和各类专家组任职，获得相关领域科技发展决策的话语权。

5.参访游学

参访游学是组织或指导学员带着某种目的进行实地观察、调查、研究、交流和学习，让学员获得直观的亲身体验，受到感染，从而获得新知识、新技能或巩固已学知识的教学方法。具体包括赴美国、欧洲、日韩、新加坡、以色列、瑞士、瑞典等发达地区开展科技创新、研发管理等方面参访学习，包括赴华为、阿里、小米、巴斯夫、陶氏、杜邦、万华、三菱、LG等先进企业的研发中心或产业园区开展科技创新、研发管理等方面参访学习；包括加强与清华、北大等知名高校，中科院等科研院所，国家重点实验室、国家工程中心、国家技术中心、国家级协同创新中心等研发创新机构的联合协作、培养和参访学习。

6.团队共创学习

当今，科技人才的工作形式和成果产出常常是团队协同攻关。科技人才在成长过程不可避免遇到挑战难度较大，难以独立完成的项目。设计和组织实施团队学习项目不需要像培训师那样去分享很多的知识、理念和经验，其关键在于设计和营造一个有利于学员坦诚沟通、深度交流、碰撞激发、共创智慧、收获成长的主题场域。在这样的场域里面，人人都是分享者，人人都是创造者，人人都是贡献者，人人皆可为师，因为团队学习信奉智慧总在团队中，科技人才可以以团队为单位开展共创式学习，集思广益，破除障碍，达成共识。

五、企业科技人才培养机制

无规矩不成方圆，针对科技人才的系统培养要内化为机制和流程，具体来说，应至少包括以下三方面的机制。

（一）建立覆盖全序列全职业生涯的培训体系

基于企业科技创新转型战略发展需要、岗位职级体系建设和科技人才职业生涯全周期发展的需求，结合不同序列、不同职级的任职资格要求以及不同业务板块的具体实际，匹配和提供差异化、针对性的学习课程和项目，不断提升科技人才培训的精准性和适用性，为企业战略落地助力，为员工职业发展和重点人群成长赋能，也为人力资源和科技管理条线提供针对科技人才培训培养的重要抓手。

（二）建立科技人才培训赋能与职级晋升的关联机制

从个体视角，科技人才职级晋级前，应在本职级的成长期内完成对应要求的课程学习。从人才培养视角，科技人才的培养应纳入人力资源管理和企业科技管理条线的考核，尤其人力资源部门需要结合任职资格要求和企业现实需求，设计和匹配对应的等级认证与培训内容。

（三）建立科技人才培养的实施保障机制

首先做好资金保障，确保教育培训经费足额提取和使用；其次做好资源保障，如课程库、案例库和师资库的三库建设；三是做好平台保障，完善学习平台功能建设，如线上APP、直播学习平台、培训学习订阅号等的开发和运营，设置与科技人才职级体系、培训体系相配套的功能模块，实现精准推送，实时提醒。

参考文献：

[1]科技部. 中国科技人才发展报告（2018）[R].2019.

[2]刘晓农. 企业科技创新人才内涵及素质特征分析[J].生产力研究.2008(01): 129-131.

[3]航天科技人才成长之路编委会. 航天科技人才成长之路--高层次科技人才培养规律[M].中国宇航出版社, 2011.

[4]习近平. 为建设世界科技强国而奋斗——在全国科技创新大会、两院院士大会、中国科协第九次全国代表大会上的讲话[R].2016.

[5]中共中央办公厅，国务院办公厅. 关于分类推进人才评价机制改革的指导意见[R].2018.

[6]焦媛媛，吴业鹏. 3M：百年品牌的不老传奇 [J].企业管理.2020(04): 81-84.