林德锋  350301********2538

贾慧芳  370829********2041

摘要：数字化转型的本质是以数据和科技为驱动，通过重塑业务流程和经营模式，提升资源配置和利用效率。现今数字化经济已成为我国经济高质量发展的新方向，全面加速金融科技转型，也成为商业银行着力打造建设数字化新型银行的重要抓手，事关全局、关系未来，金融科技人才队伍建设作为商业银行数字化转型的核心与关键，肩负着助推商业银行未来高质量发展的重要使命。现阶段，商业银行相较于头部互联网企业，还存在金融科技人才数量不足、人员结构欠优、领军人才匮乏、综合性能力不强、市场激励机制不足等问题。商业银行需进一步突破传统管理模式，结合自身实际特点，可从“选、用、育、留”四个方面出发，辅助配套合理选人用人导向、市场化薪酬考核激励机制、全面完备人才保有措施，运用现代化手段尝试构建全方位、全流程的体系化人才培养体系，全面做好金融科技人才队伍建设，真正培养一支适应时代潮流、勇于开拓创新、引领未来发展的金融科技人才队伍，为新时期商业银行高质量发展提供不竭的组织动力和人力保障。

关键词：商业银行；金融科技人才队伍建设；市场化；薪酬考核激励

一、引言

现阶段，信息化、数字化经济是我国经济高质量发展的新方向，也是我国未来产业结构调整升级的关键因素和重要动力。全面加速金融科技转型，是商业银行着力打造建设数字化新型银行的重要抓手，事关国家经济发展全局、事关商业银行经营未来，更是商业银行深化金融供给侧改革、融入数字经济发展大局、培育新业务增长点的迫切要求，将全面助推商业银行未来高质量发展。商业银行金融科技竞争赛场已硝烟弥漫，金融科技投入和人才建设体现各大银行抢占未来金融市场先机的决心与勇气，金融科技人才队伍建设也将成为银行数字化转型成败的关键。

二、商业银行金融科技人才队伍建设背景

（一）商业银行金融科技浪潮背景

近年来，随着信息化、数字化经济加速推进，金融科技的浪潮愈演愈烈，大数据、移动互联网等新兴技术正颠覆商业银行传统业务模式，涉及宏观战略、经营方向以及组织架构，对传统银行的营销策略、金融产品、服务流程等方面均造成较大的冲击。当获客、营销、服务突破了柜面思维，当声音、指纹、人脸识别突跨越了面签限制，当传统商业银行变成网上银行和手机银行，商业银行金融科技的发展也迎来了历史性发展机遇。

2020年以来，全球突发新冠疫情，为应对疫情防控需求，更是倒逼加速了商业银行金融科技的迅猛发展。变革之下，各家商业银行将金融科技提高到了全新的战略高度，持续加大科技资金与人力资源投入，持续推动银行数字化、信息化转型，期望在未来激烈同业竞争中取得先发优势。时下，“金融科技”已成为商业银行圈的热门词汇，上市银行年报中也频现相关描述，不难看出商业银行对金融科技的重视已达到全新未有的新高度。

（二）全面建设数字化人才队伍战略意义

全面加速数字化转型，是商业银行在新发展阶段主动抢抓“十四五”发展新机遇，精准对接以国内大循环为主体、国际国内双循环相互促进的新发展格局，有效承担金融企业社会责任，助力打造金融业务经营特色，推动实现新金融模式重要途径和关键抓手。人力资源作为现代企业的第一资源，如何构建好金融科技人才队伍建设，是商业银行数字化转型的核心与关键，商业银行应以更宏观整体视角、更创新发展思维，集中精力构建符合自身特点金融科技人才队伍，以构建数字化经营新优势。

金融科技人才随即应运而生，金融科技人才事关商业银行未来发展，其不同于传统商业银行的金融专业人才，需商业银行进一步优化内部机制，运用市场化的管理模式，创造性的推进金融科技人才队伍建设，以在数字化互联网浪潮中的持续保持高速稳健发展。可见，新时代数字化经济环境下，做好金融科技人才建设对于商业银行转型发展管理而言已显得至关重要。

三、商业银行金融科技人才含义及范围

（一）商业银行金融科技人才含义

2019年8月，中国人民银行发布《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）》（以下简称《规划》），指出金融科技是技术驱动的金融创新，旨在运用现代科技成果改造或创新金融产品、经营模式、业务流程等，推动金融发展提质增效。《规划》提出金融科技工作发展目标，其一就是要加强金融科技人才队伍建设。

鉴于此，商业银行金融科技人才应可定义为在创新和优化金融产品、经营模式、业务流程等过程中，依托自身综合素质，运用金融科技专业能力，协助商业银行促进提高整体经营质效的专业科技人才。广义上理解，既包括商业银行金融科技条线的管理人员，也包括科技岗位上的专业人才；既包括现阶段在金融科技岗位上的相关人员，也包括未来通过专业培养和资质认证在自身业务岗位上运用科技赋能的各类人员。

（二）商业银行金融科技人才范围及分布

商业银行金融科技人才主要分布总部条线管理部门、基层经营单位以及金融科技子公司等范围，依据职责在职能分工上有所差异。

1.银行总部层面金融科技人才。商业银行总部金科管理条线作为金融科技的主建机构，总部条线金融科技人才主要包括前端业务研发人才和后端数据维护人才等队伍。金融科技条线内外部通过业务条线派驻、项目管理制等机制，开展紧密配合协作。

2.银行基层单位金融科技人才。商业银行基层经营单位身处经营一线，经营一线金融科技人才主要包括业务数据分析人才和需求转化业务人才等队伍，优势在于紧贴市场和客户需求，提高满足客户需求及快捷交付服务的能力。

3.金融科技子公司金融科技人才。近年，商业银行为推进金融科技建设，纷纷建立金融科技子公司，在总部与基层单位之间发挥着关联耦合作用，承接着总行IT研发和数据分析职能，同时也作为市场运营主体，贴近市场和客户需求，在业务需求转化和提升金融服务中发挥着重要的作用。金科子公司金融科技人才主要包括信息技术研发人员、数据分析应用人员、业务分析师等队伍，未来也将成为商业银行金融科技人才的主运用地。

四、商业银行金融科技人才建设现状

2019年，随着人民银行印发《规划》，明确提出未来阶段金融科技工作的指导思想和重点任务。工、建、农、中、行、招等众多商业银行纷纷制定自身金融科技发展规划，力求在未来竞争中占得先机。2020年以来，依托各自金科发展规划的整体布局，国有大型商业银行对金融科技领域的高度重视和探索投入，一定程度上起到了示范性的作用，其他股份制银行的发展势头亦很强劲，我国商业银行的金融科技建设迎来爆发期。

金融科技人才建设作为商业银行数字化建设的核心内容，各家银行均对金融科技人才队伍建设提出建设目标，但金融科技人才的供应与培育仍远远达不到市场需求。近期，普华永道在调查指出，现阶段中国金融科技人才缺口超过150万。在这一轮金融科技人才争夺战中，与市场成熟互联网企业高薪高待遇相比，商业银行尤其是中小银行在金融科技人才领域的竞争吸引力有所不足，如何迅速扭转商业银行在人才争夺战中的劣势局面，已成为各大商业银行金融科技转型战略中亟需解决的重点关注问题。

（一）商业银行关于金融科技建设投入比较

金融科技资金投入是现阶段衡量商业银行金科发展水平的一个重要指标，银保监会公布数据，2020年商业银行信息科技资金投入总规模达2078亿元，同比增长20%，整体综合投入快速上涨。

表1  12家商业银行金融科技投入汇总表（2020年度）

（注：因各行未详细披露科技投入标准，统计口径可能有差异，仅供参考）

经列举统计12家2020年科技投入超过40亿元的商业银行科技投入情况，以作为代表性比对分析，呈现以下特点：

一是国有大型商业银行投入总量高。据表格中数据显示，2020年，大型国有商业银行与中小股份制商业银行的综合科技投入差别较大，12家商业银行金融科技投入合计达1350亿元，其中国有六大行合计达956.86亿元，占比有比较大的优势。从投入规模来看，大型国有商业银行基于体量较大，在金融科技投入也相较充裕，其中工行238.19亿元高居榜首，建行221.09亿元位列次席，值得关注的是招商银行以119.12亿元也位居前列。从增长速率来看，六大行中，工行、农行、中行的科技投入增速超过40%，光大银行增速超过50%。

二是中小股份制商业银行投入占营收比重高。据表格中数据显示，代表性商业银行金融科技投入占营收比重普遍在2%—4%区间，与市场成熟互联网金融企业高占比相比，虽行业内较均衡，但处于一个较低区间内。其中，招行在科技投入占营收比重最高，为4.45%；国有大型商业银行除了邮储银行占比为3.15%，其他均未超过3%。商业银行科技投入占营收比重处于较低水平，仍需加强提升。

（二）商业银行金融科技人才队伍建设比较。

科技投入的另一重点是人才建设。银行业作为相对传统行业，普遍为金融业务岗，科技人员占比整体较低，为弥补金融科技人才建设不足，商业银行都在持续加码金融科技人才队伍的培养与引进。

1.金融科技人员排名。

经梳理各大银行2020年报，列举统计19家拥有500人以上金融科技人员的银行关于金科人才建设情况，以作为代表性比对分析。

表2  19家商业银行金融科技人员数量及其占比（2020年度）

（注：因各行未详细披露科技人员定义，统计口径可能有差异，仅供参考）

截止2020年末，以上代表性商业银行金融科技人员占比最高为杭州银行，也仅有12.45%，科技人员占比仍然较低。此外，从金融科技人员总量来看，五大国有商业银行占有绝对的优势，但占比却较低，其中工行占比最高为8.1%，农行最低为1.8%，拥有科技人才过万的仅有工行和建行两家，工行金融科技人才达到3.54万，在行业内中具有绝对数量优势；从金融科技人员占比情况来看，则中小股份制商行和城市商行更具有相对优势，其中杭州、浙商银行两家银行金融科技人员占比超过10%，位列前二。

总体来看，商业银行金融科技人才占比大多分布在10%以下，而对比此占比几乎都超过50%的头部互联网企业，现有商业银行的金融科技人才建设仍然有巨大的增长空间，金融科技人才需求有待结合金融业务发展来进一步唤醒。

2.金融科技人员增长排名。

对以上19家商业银行2019-20年科技人员数量分析整理，对比各银行在2020年的科技人员增长情况，省略部分银行未披露具体数据，得到了17家银行的科技人员增长排名，以作为代表性比对分析。

表3  17家商业银行2019-2020年金融科技人员对比情况

（注：因各行未详细披露科技人员定义，统计口径可能有差异，仅供参考）

在17家银行中，有16家科技人员数量出现增长，两年增长比率最高的是招行，近两年科技布局持续发力，科技人员数量同比增长173.04%，民生银行紧随其后增速达到92.59%，此外宁波、浦发银行的增长率均超过50%。

人数增长超过1000的有5家，分别为招商银行增长5629人、建设银行增长2926人、浦发银行增长1961人、民生银行增长1262人、中信银行增长1008人，可以看出中小股份制银行相较大型国有商业银行，近两年在补充壮大金融科技人才队伍上铆足了力气。

（三）现阶段商业银行金融科技建设小结

可以看出，之前还是作为金融科技重塑对象的商业银行，开始利用雄厚经济实力逐步发力，主要也体现在商业银行金融科技资金投入和人才队伍建设等方面，已逐渐演变为铸力金融科技建设的主要参与者。但相较于成熟互联网金融企业，未来商业银行的金融科技布局仍有不小的比较差距和增长空间，需未来在人力资源激励机制、薪酬结构与职业规划等方面，逐步实现市场接轨，持续优化完善金融科技人才队伍建设机制。

五、金融科技人才队伍建设存在的主要问题

现阶段，商业银行和成熟互联网企业相比，金融科技人才队伍还存在人才数量不足、人员结构欠优、领军人才匮乏、耦合型能力素质有待提升、市场化激励机制尚不充分等问题。

（一）商业银行金融科技人才紧缺

我国在金融科技产业增长速度、服务使用率均位于世界前列，但商业银行却面临着金融科技人才短缺问题。一是在人才需求方面，近年来互联网金融业态呈现爆发式增长，商业银行深感到金融科技对未来业务发展引导促进作用，业务的需求使得对应的金融科技人才需求也随之增长。二是在人才供给方面，国内高校暂未构建精准针对商业银行金融科技专业体系，且依靠高校培养金融科技人才需要4-7年周期，科技日新月异，培养却较漫长，同时新入职应届生欠缺经验，能力素质可能难以完全满足商业银行对金融科技人才需求，仍需追加培养周期，转化成生产力时限长。三是互联网企业竞争，互联网金融企业为了快速占领市场，不惜运用市场化薪酬重金挖人，对传统商业银行金融科技人员队伍的构建造成不小冲击，国内商业银行不仅面临金融科技人才难招聘，还存在难保留尴尬局面。

（二）现有金科人才较难满足综合化需求

现阶段，互联网经济的发展已处于高速运行阶段，新机会稍纵即逝，商业银行间竞争已不限于规模较量，而逐步演变为业务流程改造、产品研发推出等竞争，同时持续推高了对金融科技人才能力素质的更新要求，不断扩大各类跨界知识的掌握边界，商业银行对金融科技人才的复合型能力要求逐步提升。一是商业银行业务快速发展需要，对金融科技人才有较高的能力需求，一般包括扎实的技术能力、快速的学习能力和扎实的金融背景，市场上现有此类复合型人才较为稀缺。二是银行金融科技岗位专业性较强，过往商业银行在招聘过程中，很难找到符合特定岗位需求的金融科技人才，人才短缺的一个关键原因是行业核心技术发展过于迅速，导致人才很难适应业务发展速度，难以全面有效掌握，应对银行发展需要。

（三）金融科技人才重视程度有待提高

虽然科技是第一生产力，但在很多传统商业银行中，仍存在简单把信息技术部门看成一个后台基础支撑部门，单纯把金融科技人员理解为系统管理员等情况，长久以来金融科技人才在商业银行内部受重视程度相对较低，缺乏一个有效鼓励的科技创新环境和氛围。同时商业银行相比成熟互联网金融企业，对金融科技人才能力和资历认定标准比较模糊，无法激发金融科技人才的工作激情与积极性，致使近年商业银行金融科技人才持续流失到互联网企业。

（四）传统管理模式难以满足金科人才需求

金融科技作为新兴业态，现阶段人才队伍主要集中以90、00后人才为主，基于其对职业内涵的全新理解，以及其工作环境和生活群体也在逐步的互联网化，这些年轻人往往表现出富有激情、自我独立的性格特征，传统的管理模式已逐步不能完全适应新兴人才的思维模式，需要通过更加柔性的管理方式予以管理。如何充分发挥出青年员工自身创造性，让其提升工作积极主观能动性，是互联网时代数字化经济下商业银行所要全面衡量思考的。

（五）缺乏科学金融科技人才绩效考核机制

目前传统的商业银行采用统一的绩效考核管理模式，并没有针对金融科技人员制定差异化考核机制，指标管理模式难以调动金融科技人员的积极性和创造性，深入挖掘其潜能能力素质，将会影响金融科技人才的成长与发展。据研究显示，组织制度、组织氛围、组织支持和保障条件是影响金融科技人才绩效表现的四个主要因素，其中组织氛围影响最为显著，良好组织氛围营造能提高金融科技人才的履职成效，对商业银行金融科技业务发展起到无形促进作用。

（六）金融科技队伍建设综合投入仍需强化

根据上述调研数据显示，现阶段我国大部分商业银行的科技投入占营收比率均在5%以下，且其中关于科技硬件、固定资产和设备耗材占了绝大部分，资金经费主要用于有形资产投入，而在金融科技人才培养、产品创新、项目科研等无形资产方面的投入经费却较有限。同时，伴随着未来大数据、智能AI、物联网等科技持续发展，商业银行仍需加大在数学模型算法、数据分析、业务逻辑构建等方面的全面综合投入，这种投入不限于科技设备等有形资产投资，还需进一步提升对金融科技人力资源培养等无形资产的投资力度。

六、商业银行金融科技人才推进措施建议

综上，商业银行如何弥补自身金融科技人才缺口，加快金融科技人才队伍的构建和培养已迫在眉睫。统筹处理好人力资源管理强度、内部动机、主动行为及工作压力之间的关系，有助于商业银行提升员工工作积极性，进而提升整体工作效率。金融科技人才作为新型金融人才，商业银行应先做到“知情”和“识趣”，以求在人才建设过程中达到事半功倍。

“知情”：商业银行的本质在于提供全方位、综合化的金融服务，银行有别于互联网企业，自有一套完整的金融产品和服务体系，新兴的金融科技需求同样以此为基础衍生创新而来，所以打造金融科技人才队伍，强化金融科技力量，最终目的还是在于以更高效率、更低成本来提供更高质量的更高层次的金融服务。

“识趣”：金融科技人才突出特征为复合性、创新性、应用性，相较于一般金融人才而言，金融科技人才既要熟悉金融本职专业又要掌握前沿信息科技，既富有无拘无束的创新思维又要拥有不务空名的履职能力，简单纯粹，不羁爱自由。如何满足金融科技人才工作获得感，充分发挥出金融科技人才创造性和主观能动性，是数字化经济及互联网时代商业银行所要重点思考的。

商业银行在充分做到“识情”、“知趣”分析基础上，结合自身管理特点实际，可从“选、用、育、留”四个方面，尝试构建全方位、全流程的体系化人才培养体系，并做好相应的配套辅助措施，全面做好金融科技人才队伍建设。

（一）做好“选”工作，协同推进内外部人才建设

商业银行构建金融科技人才队伍，可兼顾自身人才结构，做优战略性结构调整，从新增和存量两个方向构建金融科技人才队伍。

1.广泛扩展新增人才

（1）补充新增正式员工。主要为主营核心业务岗位，运用校园和社会招聘相结合方式，以综合素质较高应届生和市场领军成熟核心骨干人才为主。

一是加快优秀应届生招募。加快人员结构转型，提升对应金融科技专业背景应届生人才招聘占比，补充金融科技人才新鲜血液，丰富金融科技人才专业结构，并针对相关重点核心领域，差异化提高入职职位及薪酬，提升商业银行对在校优秀应届金融科技毕业生的吸引力。

二是加速行业领军人才引进。综合运用猎头公司、人才服务中心等第三方渠道，持续加大金融科技人才引进力度，重点引进商业银行无法内生的、短期内无法培养的高端、稀缺或跨界人才。对标市场成熟互联网金融企业，重点引进具有行业领军地位、突出创新能力以及前沿科技水平人才，并配套与人才能力贡献相匹配的市场化薪资待遇。

（2）充实派遣制人员。主要为符合监管规定的临时性、辅助性或者替代性岗位，在降低人力资源成本同时，打造灵活高效的用人机制，以作为主营业务岗位的有效补充和未来储备。

2.优化转型存量人才

针对具有金融科技类专业背景或相关科技项目工作经历的储备人才，充分运用总分行两个层面的培训培养和项目实践资源，由总行金融科技主管部门设计金科人才培训项目认证课程，开发、引入金融科技通识类、专业类课程，经培训培养考核通过的，通过项目制成长和针对性培训转型认证为金融科技人才，充实到金融科技人才队伍中，或者继续在现岗位从事与金融科技业务联系工作，后续通过项目实践、跟岗轮岗、培训培养等多种手段，提升条线金融科技人员占比。

3.提升外部招录质效

一是对标市场先进广纳人才。放眼市场，引入市场化机制，对标先进同业，主动创新招聘方式、标准及流程，应对金科新需求。

二是加强与金融科技重点高校招生合作。针对亟需金融科技专业，探索名单制管理，提前锁定、择优招录对口专业的优秀毕业生。

三是优化金科人才甄选工具。调研先进同业金科人才能力要素，建立自身人才能力模型和测评工具，精准识别、选拔优秀人才。

四是创新运用信息化人才招录模式。广泛运用线上招聘，适当简化流程，提升招录灵活性，建立快速入职通道，提高招录效率。

五是构建立体完备招聘机制。建立线上线下立体宣传模式，连贯宣传，确保无招聘空档期，无缝衔接各阶段各类金融科技人才。

（二）做优“用”工作，发挥职业通道和数据库成效

人才使用机制是队伍建设的关键，重点是树立选才用人导向、完善业绩考核机制、创新能力评定体系，努力做到才尽其用。

1.畅通金融科技人才职业发展通道

一是给予职业发展通道激励和支持。研究增设与数字化转型相配套的岗位，充分考虑业务能力、综合贡献、紧缺价值等维度，给予相应职数倾斜及适当放宽晋升要求，鼓励能力、业绩及贡献突出人才优先发展，形成差异化的晋升标准，打造灵活多样、适应金融科技人才特点的职位发展体系，配强配齐金融科技管理队伍，加强专家骨干队伍建设，激发金融科技人才活力。

二是多维度培养综合化金融科技人才。通过技术和业务融合团队工作形式，综合运用金融科技派驻制、项目制等方式，培育金融科技综合化骨干人才，在金融科技管理人员选拔、交流、培养等方面，优先考虑具有金融科技背景人才，给予综合型金融科技人才更广阔职业发展空间。

三是推进优秀派遣外包员工转正。充分发挥银行内部现有派遣外包员工更为熟悉内部业务运营操作优势，可对业绩表现优异、符合银行自身招聘条件的优秀派遣制员工，按规定流程优先招聘至金融科技板块，转为正式员工，充实作为主营业务岗位工作补充力量。

2.构建智能化人才信息管理系统

一是全面采集信息数据。在原有人力资源管理系统内建立金融科技人才库，根据金融科技业务要求，明确人才数据标准和数据维护机制，从教育背景、专业资质、工作经历、专长领域等维度进行记录和维护，实现人才数据可衡量、可量化、可应用，为人才使用提供全面客观的基础数据参照。

二是建立数据化信息平台。开发项目制等信息平台，完整记录、同步维护项目参与人员、承担角色、工作贡献等信息，并与上述人力资源系统和金融科技人才库对接，纳入人才评价和发展体系，应用于人员管理及业务考核，为年度考评积累提供可靠数据。

3.推行综合化数据运营管理

一是信息化分析人才数据。对金融科技人才的能力素质、考核评价、职业发展等项目及时跟踪，自动化形成模板画像，为薪酬绩效管理，选人用人和队伍建设提供决策依据。

二是综合化应用信息数据。打通总分行各单位之间的人才数据库，分权限共同维护、共同使用人才数据库，实现信息同步对接。

（三）做精“育”工作，丰富劳动用工和专业培训种类

建立金科人才内生培养体系，构建协同顺畅、梯队合理人才结构，使业务人员具有数字化思维，能够以数据驱动产品创新与运营 ，持续提升全员金融科技意识，提升数据洞察能力与业务响应能力。

1.优化金融科技劳动用工组合

一是丰富劳动用工形式。金融科技工作范围比较广泛，统筹考虑金科板块实际需求、人员合理配比关系和劳动用工规范要求，由正式员工负责主要核心研发业务，由派遣外派员工开展相关简单辅助性工作，合理开展内部人力资源配置，实现多种劳动用工组合的优化组合，互相弥补，互相促进。

二是探索项目制管理机制。推广项目制紧密协同，从项目价值贡献、研发难度、研发质效等客观评价金科人才，推行项目制切包薪酬分配方式，并授权项目负责人统一实施考核分配，充分调动金融科技人才积极性。建立敏捷响应机制，通过抽调骨干、社招等形式快速构建项目组合，并通过项目发现人才、选拔人才、培养人才。

三是推广派驻管理机制。金融科技人才队伍建设应紧贴业务、服务基层，实现科技与业务紧密集合，推进金科板块向业务部门开展人员派驻机制，通过派驻人员由金科和业务部门双线考核、金科和业务部门管理人员交叉兼任等方式，加强业务和技术紧密协同，推动科技和业务人员深度碰撞融合，实现人力资源按业务需求灵活调度、合理分工。

2.金融科技人才分层分类培训

一是推进金融科技人才资质认定。按照商业银行数字化转型实施方案，针对不同类型数字化人才开展培训和认证，提升存量员工金融科技能力。由总行金融科技主管部门，协同培训部门设计金融科技人才培训项目认证课程，开发、引入金融科技通识类、专业类课程，经培训培养考核通过的，认证为金融科技人才。

二是开展数字化管理及专业培训。根据数字化转型所需的组织能力，联合国内重点院校和头部互联网金融企业等机构等定期开展专业培训，针对金融科技人才实行分层级、线上线下全面培训项目，根据不同培养定位和培养目标，差异化设计培训体系和培训课程，针对金科管理人员，推进宏观设计层面的金融科技领导能力提升培训；针对金科专业人才，更多聚焦专业技术和银行业务融合，实现培训方案与数字化转型行动方案有机结合。重点培养数字化领导者、数字化应用人才和数字化专业人才三类数字化人才，全面提升各层次人才数字化思维和实战应用能力。

（四）做深“留”工作，完善人才激励和保障保有机制

人才保有机制是金融科技人才队伍建设的支撑，商业银行要在考核激励、福利保障等方面构建好配套机制，稳定金融科技人才干事创业的信心与决心，解决人才的后顾之忧。

1.完善人才考核激励机制

一是构建金科人才特点评价机制。建立分层分类、全方位的资质评定规则，既注重个人表现，又兼顾团队贡献，既考核工作实绩，又评估发展潜力。

二是强化薪酬资源激励机制。调研金融科技人力资源生态，对标互联网企业及金融同业，评估投入产出，合理确定配置有市场竞争力薪酬水平。

三是持续优化产品计价考核。及时精准兑现人才业绩奖励，明确分成比例，并尝试合理将金科工作与业务绩效捆绑挂钩，引导金科员工主动为业务谋划考虑，提高劳动生产率。

四是推广市场化劳动分配模式。探索项目制、派驻制等劳动组合，配合构建与之适应的考核分配模式，绩效工资挂钩项目开发质效和效益产出，合理开展二次分配，激励金科人才主动创新作为。

五是创新核心骨干人才薪酬激励机制。探索项目收益共享、业绩提成等市场化分配模式，提升工作激励约束效果。

2.优化人才保障保有机制

一是强化对核心骨干的激励保障力度。对于队伍中发挥核心作用的骨干人才，在职业发展、薪资待遇、培训培养等方面充分倾斜资源，树立正向激励导向，营造积极向上工作环境氛围。

二是搭建金融科技人才经验交流平台。通过员工交流平台，在促进业务总结共享和密切沟通衔接基础上，为员工提供情绪宣泄平台，释放消化压力和不良情绪，助力以更好精神面貌投入到工作中。

三是探索柔性组织结构和管理制度。构建网络化的组织结构，运用扁平化、网络化的组织结构，使员工享有一定自主决策权，表达职业诉求和价值主张，使企业快速对市场作出反应。

四是主动关心金融科技人才的工作生活状态。加强员工关心关爱，提高金融科技人员待遇保障，定期跟踪金融科技人才离职情况，提前预警、主动介入，进一步凝聚和保留核心骨干队伍。

思维决定出路，理念决定发展。现阶段，我国正处于“十四五”规划开局阶段，新时期的商业银行处在深化改革、转型发展的关键时期，信息化、数字化经济时代金融科技应运而生，也催生了商业银行金融科技人才建设步伐，人才建设作为金融科技建设的核心，银行应树立人才为企业发展之本、长远之基的理念，在培养与管理过程中要敢于突破传统的管理模式，运用现代化手段真正培养一支适应时代潮流、勇于开拓创新、引领未来发展的金融科技人才队伍，为新时期商业银行高质量发展提供不竭的组织动力和人力保障。

参考文献：

[1]中国人民银行.金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）[R].2019.

[2]科学技术部科技人才交流开发服务中心.中国科技人才发展报告2020[R].科学技术文献出版社,2021.

[3]赵霞.科技人才引进发展的比较研究[M].中国社会科学出版社,2020.