唐慧  广西贵港市城市投资发展集团有限公司

摘要：集团公司实行资金集中管理模式，能够有效提高公司的融资效应，下文从集团公司的运营特点和融资理论进行解析，就当前存在的资金集中管理模式进行理解与分析，从该类型的模式入手，对审批、定额、总量、借贷规模和无控制五种资金管理模式的优劣和主要方式进行解析，制定最适合集团公司发展的资金集中管理策略，健全复合资金结算机制、合理规划及设计管理、兼顾多种资金集中管理方法、强化资金管理人员的培养，最终实现融资效应最大化，提高集团公司核心财务竞争力。

关键词：集团公司；资金集中管理；融资；策略

从财务学的角度来看，资金管理是集团公司财务管理的核心内容，资金的流入与支出保持平衡，将在一定程度上维持公司的稳定生存，并为公司的未来发展提供物质基础，若资金平衡出现极大偏差，将会影响到公司的正常运行，甚至导致公司破产，因此对于一个集团公司而言，实施资金集中管理模式，能够促进集团资金进行内部循环，促进集团内部融资市场的形成，能够有效提高集团各下属公司的融资效应和降低项目资金成本。因此集团公司实施资金集中管理，已成为整理集团财务资源，优化集团下属公司财务结构，将集团存量资金沉淀活性化的最佳手段，象征着公司向规模化、集团化转变的必然趋势，这是提高集团公司财务竞争能力的重要体现。

一、集团公司运营特点及融资效应理论核心

（一）集团公司运营特点

集团公司是为一定目的而组织起来进行团体行动的公司，通常指以资本为主要联系纽带，以母公司、子公司为主体，将集团公司章程作为共同的行为规范，由母公司、子公司、控股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司拥有众多经营机构和生产机构、规模较为庞大的财产，管辖众多生产经营单位，并在多数其他企业中拥有自己的权益。作为一个由多种成员组成的集团型企业组织，其相比于传统企业而言，体现出不同的经济财务特征：1.由于公司具有企业法人联合体的特点，每个法人都拥有互相独立的经营机构和独自承担的法律后果，该模式导致大公司分化成小公司的情况出现。而这类情况使得法人在一定程度下进行集团公司的资源分配争夺，其之间存在竞争性和合作性；2.上述点说明，集团公司存在多个法人代表，因此其下达决策时也并非由一到多的过程，而是根据多个层次具体情况进行决策下达，该过程存在较为明显的内部矛盾，若存在管理不当或缺失等问题，其下属公司会为权利进行争抢，最终导致权利分化。因此母公司应当根据产业、层次、地区和重要性等情况，合理地处理权利问题，将内部矛盾削减至最少，积极调动各个下属单位的积极性和创新性，保证集团公司的集体经营战略能够有效实施；3.由于各层级间存在差异性，使得集团公司的财务主体存在多元化，因此应当注重调度和配置的主体性，集团财权集中才能提高公司的资金实力，且有效的合理规划能够利用内部融资平台与外部资本市场充分拓展融资渠道，降低成本的同时提高收益，能够最大限度的提升资金使用效率；4.为抵御市场风险造成的危急，提高公司发展的实力，大多数集团公司采用多元投资策略，使其下属子公司、参股公司涉足各种领域、参与不同领域的招标投标，通过资本运作手段实现资产加速增长和规模扩大速度提高。不同经营领域与投资领域存在的风险与其引发风险的因素不同，集团公司在进行拓展和多元化经营的同时，必须及时且充分地提高自身各模块的管理能力，对财务的架构和管理将直接关系到其多领域开拓的成果；5.集团公司作为组织的指挥者和领导者，必须根据发展目标制定切实可行的计划，其发挥的职能必须符合多样化，单一的经营管理已无法满足其发展的要求，因此利用多元化手段进行控股、参股等，以股权和资产关系制造较为稳固的资本经营和管理关系，以此实现对集团的有机调整管理、运营，实现迅速扩张，壮大公司实力的目标；6.第五点提到集团公司通过控股、参股等手段实施管理权与控制权，且大部分集团公司形成初期多在公司内部进行整合，之后再进行向外扩张，因此集团公司有大量操作空间通过关联交易的方式将外部较易内部化，以此实现资金、利润甚至经营业务在各子公司和参股公司之间自由转换，充分发挥集团公司在内部市场资源调配中的优势。

（二）集团公司融资效应理论

融资效应通常包括融资行为中的股价效应、公司治理效应、业绩效应三个方面，该效应是对事实的描述，通常强调既定结果。从经济学视角看，集团公司主要目的为盈利，其出现到目前为止本质尚未发生改变，即获取资金回报，因此集团公司的运营过程可理解为从少量资金到大量资金的过程。然而现实情况总与理想情况发生偏差，实践过程中，公司不可避免地会出现正常周期性经营波动而面临的临时性资金短缺，或因为企业财务战略出现失误导致的资金缺口，此时产生的需求即为“融资需求”。基于“融资需求”及高额资金回报，市场中部分管理能力与规划能力较强的企业出现横向发展与纵向发展一体化的倾向，有利于提高自身的抗风险力和竞争力，从而在市场内进行收购和兼并，将潜在盈利资产和市场纳入麾下，扩大公司话语权和谈判权，集团公司资金集中管理也是在该情况下诞生的。

二、集团公司资金管理运作模式及融资效应

正常情况下，资金管理模式可分为以下模式：审批、定额、总量、借贷规模、无控制。审批管理模式是指集团母公司的财务部门负责所有资金的收支状况，子公司无需向其余单位或银行申请资金贷款，由母公司对下属公司的资金使用项目进行审批，审批合格后将资金划分至其账户中，有利于集团公司全面掌控下属公司的资金使用情况，避免资金滥用等情况出现，从而有效提高资金使用价值。然而常规审批流程较长，使得下属公司无法及时根据策划案展开商业活动，在发生冲突时无法及时解决，进而影响到整个集团公司的收益和名声。定额管理模式是指由母公司按照资金定额计划向对应的下属公司拨付一定金额的资金，若下属公司在资金额度方面的使用与母公司的制定有较大差异，则可及时进行追究，且下属公司需要定时向集团公司提交资金管理报表汇报公司金额使用情况。处于该模式中的下属公司能够较为自由地进行资金支配，但仍然存在较大的限制。总量管理模式是指集团公司在一定时间内对下属公司的资金总量进行管理和调配，常规情况下母公司只需对下属公司提交的报表进行鉴定和分析，审核无误后，下属公司可根据自身采购计划和流动资金等情况，自由支配资金。借贷规模管理模式指的是集团公司给予下属公司较为自由的资金使用权利，根据自身资金流动总量和份额进行自由调配，母公司不得以任何形式进行干预，该模式能够有效发挥出下属公司对资金使用的价值，促进其业绩增长，但长时间缺乏母公司的管理和控制，会影响集团公司长远规划目标，可能出现集团分裂的问题。无控制管理模式则是指集团下属公司的资金完全独立，自行与商业银行借贷和还款来配置自身公司内部的资金使用，母公司只履行监督责任，不进行控制或管理。从上述资金管理模式来看，集团公司采用资金集中管理能够保持与公司经营较为匹配的适度资金，借助控制权和管理权对下属公司的资金流动和管理决策进行控制干预，对公司财务进行有效整合，确保公司内部资金能够正常运转和流动，为财务运营提供良好的保障。

三、集团公司融资效应功能介绍

从集团公司的资金管理模式中能够看出，其实施资金管理的目标是集团内部资金的合理规划和构造较为稳定的结构，由此可知集团公司的资金管理主要在于内部资金的流动，它的核心内容在于通过行使控制权和管理权，对参与项目的子公司的资金流动与管理决策进行控制，从而使公司的财务资源得到有效整合，达到内部资金正常运转和流动，能够保证资金在各下属公司开展商业活动时及时拨付或调配，为财务运营工作奠定良好的资金保障。当前存在的资金管理模式适用于不同阶段和不同类型的集团公司，在实际工作中，集团公司采取的资金集中管理模式通常为统一集团整体收支结算方式、统一集团内部成员单位银行结算账户、统一融资权、统一财务信息披露、统一决策权等手段营造内部资本市场。此外，由于集团公司总部的规则具有统一性，因此下属公司需要定时向总公司汇报经营信息与经营情况，使得总公司对下属公司的真实信息了解较为清晰，能够更合理地进行资金调配，相较于外部市场而言更加有效。随着网络信息技术的发展与集团公司跨国经营能力的增长，网络银行、现金池业务、单边及多净额清算管理等创新型业务模式也逐渐步入发展行列。结合集团公司内部资本市场的形成过程。基本上集团公司的融资效应功能可分为：动态监控、规范行为；充当信息中心、弥补信息缺口。动态监控即对下属公司的资金流动信息、资金收支行为的动态进行监控和管理，保障集团资金使用行为较为规范，避免挪用公款行为出现，在资金分散管理模式下，各下属公司的银行账户存在不统一性，不利于总公司进行管理，无法对资金去向和留存总额进行有效管理。因此实施资金集中管理，能够有效进行集团资金的管理与规划，减轻风险压力，规范化集团下属公司的资金使用行为，预防浪费；充当信息中心则是指集团总公司保有所有下属公司的资金信息报告和使用流程的监控记录，起到统领全局、引导下属公司前行的作用。总公司充当信息中心能够及时了解下属公司的资金缺口和参与项目的困难与机会，实现优势最大化和利益最大化，避免触犯法律与行政法规，从而提高集团经营能力。

四、集团公司资金集中管理中强化融资效应的战略性策略

（一）健全复合资金结算机制

资金结算通常指商品交易或劳务服务等经济往来引起的货币收付行为，随着科技发展和电子收付手段的普及，基本可将资金结算分为现金结算和非现金结算两种手段，前者使用现金直接进行收付行为，后者需要根据机构或单位使用电子转账、刷卡等方式进行收付。资金结算管理在现代化集团基金集中管理体系中占主要地位，因此集团公司应当注重健全复合资金结算机制，避免形式呆板、无法有效应对问题的情况出现，这类问题对提升资金管理效率而言存在极大的限制，无法有效提高总公司对下属公司的管理效果，存在较大弱点。因此集团公司应当对资金集中管理模式的思路与方法进行创新，精简管理程序，以打造针对性更强的、更具有全面性和可行性的、适合公司发展的资金结算方案，有助于确保结算工作的规范进行，从而发挥资金集中管理模式的优势作用。除此之外，结算管理相关工作的人员必须严格遵守职业道德和岗位需求，在工作时将财务报表的审计作用发挥到最大化，确保资金集中管理的融资效应得到体现。健全复合资金结算机制，能够有效监控各下属公司的资金流通情况，最大限度降低风险影响，保证公司平稳健康发展。

（二）合理规划及设计管理

管理体系能够有效制约公司法人间对资源的竞争和权力的抢夺，集团公司的运营本就涉及较为复杂且繁多的业务，导致资金流动较为频繁，使得经济业务的运营牵涉一定的社会面，这无疑使集团公司的总工作量和工作专业程度受到挑战。而步入现代化社会，市场经济得到发展空间，变得高度繁荣兴盛，集团公司在对资金实施集中化管理时，必须牢牢抓住重点，引导核心部门不断完善管理机制，保证管理模式实施的有效性和安全性。首当其冲的便是资金的集中管理必须遵循集团总公司本身的总体规划和专业标准，对集团的运营和资金的支出做到全面监控，对资金在各个项目中的使用频率和预算符合标准，具有合理性，用尽可能低的成本换取高利润。除此以外，集团还需要对内部工作人员和部门进行科学规划和设计，资金集中管理模式对管理人员的专业性要求不低，制作报表、出纳等具体的工作任务需要管理人员对该项目资金进行审核后才允许支出。当前部分集团下属公司存在约束力弱的问题，更需要集团总公司履行控制权和管理权，根据各下属公司的性质设计较为合理的管理模式，以实现资金管理的工作效率得到有效提高。

（三）兼顾多种资金集中管理方法

当前的资金集中管理模式较为多样，集团公司应该根据不同模式的优点应用于自身发展过程中，以有效提高资金使用效率，必须根据具体情况具体分析的原则，集团下属公司的经营方向不同，使得其内部结构存在较为具体的差异，而不是无视下属公司的差异性，长期推行单一的资金集中管理方法，因此应当采用不同的资金管理模式以最大化地提高资金管理效率。集团公司需要在不干扰建设资金平台的前提下，对各下属公司的资金使用情况进行调查与研究，制定符合该公司长远发展的管理模式。根据上述内容来看，兼顾多种资金集中管理方法存在合理性和可取性，它能够将不同资金管理模式的特点和优点综合起来，符合集团下属公司的类型与规模，更有效率地提高资金优势带来的效益，实现经济效益增长的高速化。可以设立相关的结算中心，使其与财务公司进行有机融合，有利于帮助集团高层管理内部资金的有效性和针对性，从而拓宽集团企业的内外融资渠道，实现资金使用价值的最大化。

（四）强化资金管理人员的培养

为实现对资金的高效管理，集团公司的管理人员应当加强自身专业素质，以加大自身与融资效应的联系与正确认知，只有专业性和道德性强的管理人员才能更加高效地组织下属员工展开工作，有助于提高集团公司在管理工作中投入的资金的有效性，从而提高资金和资源流出带来的收益。结合集团公司当前发展存在的问题和面临的挑战，建立相应的资金管理制度，正确分析资金运行与流通中遇到的风险，提出有效解决问题的措施，防患于未然。执行管理工作的员工也需要根据具体情况加强对自身能力的培养，形成坚实的理论基础和较强的实践动手能力，从而适应随时转变的资金集中管理模式。因此，集团公司应当提高员工培训方面的要求，采用科学化和规范化的培训方案，组织多样化和丰富化的培训活动，在学习中提高自身知识基础和培养创新思维能力。

五、结束语

综上所述，为应对集团公司资金集中管理时出现的融资效应问题，仍需进行探索与讨论，以找出最适合本公司发展的资金集中管理模式，具有极其重要的意义。相关工作人员应当明确集团公司的性质和发展趋向，根据集团公司的资金集中管理内涵与融资效应，充分发挥集团公司的资金管理优势，展开战略性策略的研究，通过健全复合资金结算机制、合理规划及设计管理、兼顾多种资金管理方式、强化资金管理人员的培养等方面，真正实现资金效益最大化。实施资金集中管理，能够推进内部市场整合，有效改善资源配置，提高单位资金在集团内部的流转速度的同时，有利于强化集团资金在各下属公司之间的调剂能力，从而降低成本、提高收益；实现集团对资金信息的全盘掌控，能够制定更优秀的资金调配计划，只有公司利用信息化的手段对集团资金进行全面的调控与规划，才能使集团资金的流动性加强，减少风险出现对集团资金收益造成的影响；能够有效提高集团的信用等级，进一步增强集团的财务竞争力，有利于集团公司开拓外部资本市场和海外资本市场，从而拓宽融资渠道。人在社会上生存离不开信用度，信用度越高的人能够享受的资源和资金也就更加丰厚，集团公司也是如此，资金集中管理模式的使用，使其能够大胆进行创新，提高资金融资效率，开发新的途径与思路，从而补充内部市场。

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