荣煜  中国民生银行股份有限公司北京分行

摘要：随着金融行业即将全面放开外资准入，我国股份制商业银行享有的政策空间逐渐取消，外资银行及境外资本即将对我国商业银行展开全面竞争，这些竞争将会蔓延到银行的各个领域：体制、资源、人才等等。面对这种挑战，继续完善客户经理制度是我国股份制商业银行发展壮大的有效途径。但同时，现行的客户经理制度的特点使得客户经理个人一定程度上掌握了股份制商业银行的客户资源，其对银行的忠诚度直接影响到股份制商业银行的经营利润。本文探讨了股份制商业银行客户经理制度的特点以及如何提高客户经理的忠诚度。

关键词：股份制商业银行；客户经理；忠诚度

    为了应对金融行业的激烈竞争，在国内金融服务市场中占有一席之地，我国股份制商业银行只有进一步增加服务意识，以客户的需求为中心，不断创新，积极进取，才能逐渐与国际金融服务体系融合。而实行客户经理制度是应对外资银行挑战的最佳选择和有效途径^[1]。

    优秀员工工作表现比普通员工已经超越了二八理论。根据招商银行2018年报^[2]显示，客户的分化更加极端，现实中1.88%的客户金融资产占比超过了总体规模的80%，相对应的，负责维护客户关系的客户经理们的业绩也呈极端分布。那么如何激发优秀员工的忠诚度就变成了股份制商业银行一道难题。

    员工忠诚度从定义上看是指员工对于其就职企业的忠诚程度，可以计量和测量。员工忠诚度包含行为忠诚和态度忠诚，行为忠诚是前提和外在表现，态度忠诚则是更深层次的价值观认同。根据上市公司年报统计发现，2017年全年，商业银行员工数量（含劳务派遣）共减少了2.7万人，员工流失的数量和速度逐年加快。股份制商业银行对员工忠诚度的研究越来越重视，掌握客户资源的核心客户经理离职必然导致客户资源的流失风险，这对股份制商业银行来说，是双重损失^[3]。要解决客户经理忠诚度，首先要了解股份制商业银行用人机制——客户经理制度。

一、客户经理制度的发展及特点

股份制商业银行的客户经理一词学于西方商业银行的“client manager”，它最早出现在1950年左右，是商业银行在发展过程中借鉴了商业行为概念中市场营销的理念，客户经理的主要职责也是寻找鉴别目标客户，并向客户推荐商业银行的金融产品，配合协调商业银行的后台部门向客户提供一揽子金融服务，在规避风险的同时与客户保持非常密切的关系^[4]。

客户经理并不是银行金融产品的“传声筒”，其担负着以客户为中心，根据客户的实际和需要设计、组合金融产品，为客户带来增值服务的工作要求。客户经理制度的产生源于商业银行营销理念的大转变，客户经理不再把主要精力放在金融产品和交易上，而更多的需要关注客户的需求以及如何维持与客户的长期稳定关系，因此，客户经理有时也被称为客户关系经理、客户服务经理、融资顾问等等。

客户经理制度也代表了股份制商业银行的一种全新的劳动组合模式，突出表现了现代股份制商业银行“以客户为中心”的经营理念。相对比过去的经营模式，客户经理制更多是承认客户之间的差异，为客户量身定制产品及服务，提升客户的服务体验。下图一与图二分别是传统经营模式和客户经理制的营销服务模式。

图1   传统营销模式

在图1股份制商业银行的传统销售模式中，客户需要从大量的金融产品及服务中选择出适合自己的产品和服务，这要求客户对于各种金融产品和服务的特点、流程、条件要有准确的了解和把握，同时，不同银行之间的差异也会耗费客户的大量精力，这种模式效率很低，客户的体验非常不好，往往因为细小的差异导致客户来回反复操作。对于客户和商业银行来说，亟需一种新的业务模式提高效率。

股份制商业银行客户经理制的劳动组合模式如图2所示，客户经理担负着为商业银行筛选客户、为客户推荐金融产品及服务的双重职能。客户经理对商业银行的产品非常了解，对客户也非常了解，他能有效的提高产品和客户匹配程度，大大节约了客户的时间和精力，客户不必了解所有纷繁复杂的金融产品，依据“一对一”服务的客户经理提供的解决方案进行判断和选择。同时，客户经理也将客户的需求反馈给商业银行，为商业银行提供了很多创新机会。这种营销模式使得客户面对的复杂关系大大简化，方便客户的同时也提供了专业化的服务^[5]。

图2  客户经理制的营销服务机制

通过上面的对比，客户经理制相较传统营销模式具有以下优势：（1）便于客户提高效率，节约成本。客户经理通过自身专业化的增值服务，节省了客户大量的选择成本，间接促进客户将更多精力专注于生产经营。（2）便于商业银行形成专业化的服务，树立品牌。商业银行通过规范客户经理的服务以及加强业务培训，打造客户经理团队的专业化，对客户提供一致的专业化的服务。（3）便于客户经理的考核激励。这种模式下，客户经理的工作绩效可以非常清楚的量化，建立起一套员工绩效的考核系统，并通过树立榜样员工的标准促进整个团队的进步。

    当然，与此同时，在图2中，我们也发现一些问题，客户经理作为股份制商业银行和客户之间的纽带，有时他的个人选择将决定某项业务的成败，对于个人利益的追逐加大了寻租的可能性，这就涉及到客户经理的忠诚度问题。客户经理对商业银行很了解，而且与客户的关系紧密，很多情况下客户经理的业绩依靠其与客户的私人关系。因此，也产生了一些“资源型”客户经理，他们素质较低、纪律性差，但由于掌握客户资源，能够给银行带来大量利润，也成为了客户经理队伍中的一部分。这些客户经理一方面对其他员工造成不好的影响，另一方面忠诚度非常低，一旦所提要求没有被满足，就会威胁辞职并带走业绩投奔竞争对手。

    所以，客户经理的忠诚度问题直接关系到股份制商业银行的经营绩效，提升客户经理忠诚度的同时如何也提升客户的忠诚度将是股份制商业银行经营模式的一个挑战。

二、忠诚度的定义和研究现状

（一）员工忠诚度的定义

尽管所有的研究者都承认员工的忠诚度在企业发展中起着重要作用，但对员工忠诚的含义至今还没有统一的认识^[6]。李星敏（2004）指出，忠诚度理论的研究主要有行为忠诚论、态度忠诚论和综合论三种观点。

行为忠诚论主要关注员工表现出来的一系列行为，强调员工的忠诚与否体现在员工的具体可测量的绩效与行为上。代表人物有美国的Bob(1999)。Zeithaml等人在1996年的研究中指出，员工的忠诚行为主要从以下几个方面测量：正向评价、离职意愿、利益感知、抱怨^[7]。

态度忠诚论则偏重测量员工对企业的态度，主要是从员工的情感、认识和行动倾向等几方面测量。Allen 和Meyer（1990）提出态度忠诚的三种主要形式：情感承诺、持续承诺和标准承诺。情感承诺是指由于员工体验到尊重和归属感而希望与雇主维持关系的愿望；持续承诺是指员工知觉到跳槽成本的昂贵而希望与雇主保持关系的态度；标准承诺则仅代表了员工的工作义务^[8]。国内的态度忠诚研究主要以刘聚梅和陈步峰（2003）、郑艳（2001）等为代表。

而综合论认为，忠诚是员工对企业的行为忠诚和态度忠诚的统一。赵瑞美、李桂云（2003）认为员工的忠诚度是员工对企业的价值认同，以及态度和行为的整合统一，具体来说，就是员工认可接纳企业的价值观、行为方式、处事方法，并在行为上与企业趋于一致，为了企业的目标全力以赴^[9]。

（二）员工忠诚度问题的实际效果

高度忠诚的员工会给企业带来非常显著的业绩提升。郑庚峰^[10]通过研究发现，零售行业的员工忠诚度每提高5%，顾客满意度就能提高1.3%，企业销售额就能增加0.5%，以确切的数字表明了员工忠诚给企业带来的效益。

而低忠诚度带来的危害也非常严重^[10]。一个影响是企业人才的流失，直到导致管理成本的上升，核心竞争力的下降并一定程度上损坏了企业的形象。二是没有离职的低忠诚度的员工将削弱团队的战斗力，工作消极效率低下，并最终导致顾客的忠诚度下降，这会成为企业的严重隐患。魏慧丽在2003年^[11]提出低忠诚度员工缺乏工作主动性、责任心差，一旦这样的员工占据重要岗位，将成为企业的重大隐患。

国外的数据也表明员工流失对企业来说来说，企业代价高昂。美国公司执行协会（Corporate Executive Board）下属的公司领导委员会（Corporate Leadership Council）发布的数据表明，一线员工流失的代价为其工资的0.41倍，专业人员为其工资的1.77倍，经理人员为其工资的2.44倍。以此计算，如果一家1万人的企业把员工流失率降低5%，就等于在年薪20000美元的一线员工中节省了400万美元，在年薪40000美元的专业人员中节省了3500万美元，在年薪80000美元的经理人员中节省了9700万美元^[12]。

（三）忠诚度与商业银行客户经理

国内外学者对企业员工忠诚度的关注不过十数年，研究领域多是生产型企业，其研究成果主要表现在提高员工的士气、生产效率、归属感等等，对于商业银行客户经理的忠诚度研究几乎是空白。

但对于商业银行来说，客户经理的忠诚度影响更大。如前面所述，客户经理制的特点之一就是客户经理是商业银行维系客户的桥梁纽带，每个客户经理都掌握银行客户的重要资料，并且其工作模式也要求客户经理与客户建立了良好的私人信任关系，加之客户经理掌握一定客户资源后使得再就业成本降低、机会增多，这些都使得客户经理的忠诚度对商业银行来说变得至关重要。

随外资银行的限制逐渐消除，其本土化的要求必然导致四处挖脚、重金悬赏，以期能最快的实现发展和盈利。因此，着力提高客户经理对企业的忠诚、形成凝聚力，留住并吸引一流的人才成为国内商业银行应对外资银行挑战的最有效方法。

三、忠诚度影响因素

对员工忠诚度的进一步研究集中在探索影响企业中员工忠诚度的因素。李星敏、唐孝云在2004年提出影响员工忠诚度的主要因素为：员工个人素质、企业本身因素、社会环境因素，其中企业本身因素是最重要的因素，企业规模、经营状况、人力资源制度、对员工的态度等方面对员工忠诚度的影响最大^[6]。

李志、李星敏[13]在2005年修订了高忠诚度员工特征评价问卷，并对重庆名烟名酒销售公司、重庆石宝建筑公司、重庆市海瑞观光旅游公司等6家单位的员工进行了随机抽样调查，共发放问卷300份，回收225份，回收率75%，数据统计分析采用SPSS11.0统计软件进行因素分析。研究结果发现高忠诚度的员工具备以下特质：品德高尚、关爱企业、爱岗敬业、创新进取、乐于奉献、维护企业利益。

    黄蕾在2005年研究指出，企业的价值取向显著影响员工的忠诚度。她认为具有社会责任感、道德感的企业价值取向可以显著增加员工的成就感和公平感。

    ELAINE[14]认为结婚与否对员工忠诚度有显著影响，单身和离异员工的忠诚度明显低于已婚员工，年轻员工的忠诚度也显著低于老员工。

总结以上研究，影响员工忠诚度的因素主要来自于两个维度：1.员工个人特点，年龄、婚姻状况、品德性格等；2.企业方面因素，经营状况、利润规模、薪酬、企业文化等。

四、提高商业银行客户经理的忠诚度的方法

股份制商业银行可以从企业和个人两个方面加强忠诚度的培养。一方面创造更适宜的工作环境、并改变客户关系管理的业务流程模式，另一方面加强员工筛选和培养，剔除忠诚度较低的员工。

（一）持续改善客户经理制的劳动组合模式

    既然已经了解客户经理制最大的局限，那在此基础上对客户经理劳动组合模式进行升级改造，在一定程度上避免客户私有化，同时，对客户经理的业务方向进行划分和引导，提升专业度的基础上，限制客户经理跨条线跨流程的操作模式，使每个客户经理必须要和产品团队协作才能达成目标。这就改变了客户经理一人控制客户与商业银行沟通过程的状态，减少了其影响力，促成了团队服务和客户对商业银行的忠诚（如图3客户经理团队服务机制）。

这样的模式，对于客户经理来说，他的重心是营销客户，做关系维护，金融服务方案及产品运用必须要和产品经理共同完成，突出了团队协作，营销过程中，产品经理将配合客户经理一同进行营销行为，避免了客户私有化，同时提供了更加专业更加系统的综合服务。对于股份制商业银行来说，越是优质高端的客户，越需要更加全面系统的综合解决方案，这绝不是关系营销的客户经理能独立完成的，需要专业团队协同配合，真正做到以客户为中心。一定程度上避免了对某个个体的过度依赖。

图3  专业化经理团队营销服务机制

（二）设计合理的薪酬激励，重视长期激励和约束

作为股份制商业银行的创利团队，薪酬资源向客户经理团队倾斜是必要的，要提供具有市场竞争力的薪酬水平。客户经理的工作成果非常容易量化和测量，客户经理的考核标准也应该清晰明确，与之对应的就是薪酬激励的水平要和考核标准匹配，提升客户经理的获得感与成就感。同时，也要避免过于重视短期激励，平衡好长期激励的占比，实行风险业务的延期支付。

另外，可以提升对客户经理的全方位关注水平，增加对其生活、家庭的关怀，将企业的福利范围扩大到员工家庭成员。有条件的商业银行也可以建设员工活动中心、娱乐中心，关注员工的身心健康。

（三）绘制客户经理职业生涯发展路径、提供高质量员工培训支持

职业生涯发展机会是每位员工关心的重要问题，股份制商业银行有责任促进客户经理不断进步。商业银行应该描绘客户经理职业生涯发展目标，绘制职业生涯发展地图，引导客户经理不断提升个人素质和技能，并为客户经理提供完备的各种职业培训。

（四）重视员工管理，加强价值观一致性筛选

员工忠诚度的培养是一个长期坚持的过程。定期对员工进行敬业度或者忠诚度测查，对于忠诚度较低的客户经理要及时处置，区别对待。李志的研究表明，忠诚度高的员工普遍具有“品德高尚、爱岗敬业、乐于奉献、维护企业利益”等特点^[13]。商业银行应当树立忠诚员工的榜样，打造鼓励忠诚的企业文化。

另外，如果在招聘环节就对应聘者进行价值取向、行为风格匹配性、企业文化认可度等等进行测试，将有效降低员工忠诚度培养成本，降低员工再离职意愿。

五、结束语

    通过上述分析，员工忠诚度并不是单一因素决定的，这是一个复杂的多因子共同作用，需要在进一步的实证研究中继续探讨。股份制商业银行的客户经理的忠诚度尤其影响巨大，流失一名优秀的客户经理不仅意味着失去一名优秀员工，它意味着未来可能失去更多客户。

参考文献：

[1]孔曙东,朱洵,梅气.客户经理制度：应对外资银行挑战的最佳选择[J].现代财经,2002(09).

[2]招商银行2018年年报. https://www.shclearing.com/xxpl/cwbg/nb/201905/t20190510_520097.html.

[3]刘秀清,邹力.我国股份制商业银行客户经理流失的原因与对策[J].财政金融,2013(05).

[4]孙怡.论商业银行客户经理制度[J].上海交通大学学报(社科版),2001(02).

[5]刘晓红.商业银行客户经理制的形成及其培育[J].职业时空,2005(08).

[6]李星敏,唐孝云.论企业员工的忠诚度的培养[J].重庆大学学报(社会科学版),2004(04).

[7]Zeithaml,V.A.,Berry,L.L.and Parasuraman, A. (1996), The behavioral consequences of service quality, Journal of Marketing,Vol.60.

[8] Allen，N.J. and Meyer，J.P. (1990)，The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization，Journal of Occupational Psychology，Vol. 63.

[9]赵瑞美.试论企业员工忠诚度下降问题[J].企业经济,2004(05).

[10]郑庚峰.如何提高知识员工的忠诚度[J].政策与管理,2002(12).

[11]魏慧丽.如何有效经营员工的忠诚[J].经济与管理,2003(09).

[12]Curt Coffman,Gabriel Gonzalez-Molina,Follow this Path,方晓光译.由此踏上成功之路[M].机械工业出版社,2003.

[13]李志,李星敏.企业高忠诚度员工特征的实证研究[J].科学管理研究,2005(06).

[14]ELAINE MCSHULSKIS1 Wellpaid employees are loyal employees[J].HRMagazine, 1997,(11) :221