徐晓旭   安徽大学经济学院

摘要：在跨境交易频繁、利率市场化等加速发展的背景下，中国商业银行对公业务转型已是大势所趋，而交易银行模式的开展代表着商业银行开始寻求回归“本源”——以客户为中心、满足实体经济的需要。本文引入交易银行的概念及主要特点，并对我国商业银行对公业务的现状、发展的必要性以及存在的问题进行分析，进而探究交易银行模式促进对公业务转型的优势，最终为我国对公业务的转型提出可行的建议和实践指导。

关键词：交易银行；商业银行；对公业务；业务转型

一、交易银行模式的发展历程及呈现出的特点

交易银行按业务范围定义，可解释为“在全球金融系统内安全快捷地转移现金以及各类有价证券资产，围绕客户的交易行为提供金融服务”。

（一）交易银行在我国的发展历程

银行最初的交易业务是支付结算以及为企业提供收付款，而这些业务以获得手续费等作为银行的中间业务收入，所以长期以来银行并未对该业务有所关注。2008年金融危机之后，交易银行业务开始发展，除了支付结算业务之外，交易银行业务还包括贸易金融、现金管理等。中国交易银行业务起步较晚，中信银行、平安银行等多家银行都在探索该领域。平安银行2018年新建交易银行事务部，中信银行早在2015年提出“交易+”的想法，因此我国交易银行模式的发展任重而道远。

（二）交易银行的特点

1.“以客户为中心”的服务原则。交易银行模式的基本原则是服务于客户、服务于实体经济。它注重以客户需求为中心，不断向四周开发提供新产品。除此之外，该模式还可以通过“一站式”服务，引入更多的业务模式，如运用互联网等技术为客户进行场景模拟等。

2.利用综合性服务，提高规模效益。交易银行业务虽赚取中介收入，单笔收益较低，但该业务产品使用频率高、壁垒低，从而为商业银行提供资金，借此扩大规模，产生规模效益。况且商业银行业务联动性较差，引入交易银行模式后，综合性服务将各种数据集合起来，通过对数据的集中处理，增强银行服务的灵活性，使得银行从过去的数据割裂型向数据依赖型转换。

3.主动参与企业经营管理，降低银行风险程度。交易银行模式中的不部分业务贯穿于企业发展，如应收应付款业务。只有深入了解企业的日常经营活动，才使得银行的对公业务从过去的被动转变成主动，了解企业在产业链的整体状况，从而更有效地预测与控制风险。

正因为交易银行模式有较为鲜明的特点，能为商业银行对公业务的发展提供全新业务模式，才促使银行不断寻求适合自己的转型道路。

二、交易银行模式下商业银行对公业务转型的优势

（一）推动业务创新

在交易银行模式下，客户是市场的根源，客户需求的变化是银行业务转型的驱动力。由于经济的发展以及投资者投资心理的转变，企业对资产管理的需求已不局限于现金管理业务，开始重视如何更好利用资产、如何发掘资金潜在的流动性价值、如何使资金的利用效率最大化。而银行的产品与服务任务就是满足客户需求，如果客户需求在变，银行的业务也需要变化，转型、创新都是业务变化的方式。

（二）整合组织架构

交易银行并不是建立一个新银行，而是在传统业务的基础上进行适应性改造。从我国当前银行状况来看，条块分割的传统服务方式、各家机构内部组织形式差异较大、遍地的分支机构等使得银行的组织结构纵向链条长，很难统一调控。交易银行模式客观上就要求银行针对一家客户做到产品、服务的统一，这就要涉及跨部门人员、跨业务条线协同作业。正因如此，商业银行需要重视调整内部组织架构，解决过去组织架构冗长、复杂的问题，从而适应交易银行模式。

（三）客户粘性较大

交易银行首要要求就是以客户为中心，业绩也是针对单个产品的利润进行考核。交易银行模式下，企业与银行的资产管理合作包含三个阶段：第一阶段，企业在银行开立结算账户的同时银行提供收付款、转账等基本业务；第二阶段，企业规模进一步扩大，资金需求增强，需要银行提供综合性的现金管理业务及贸易融资等方案；第三阶段，企业规模达到稳定时，银行“一站式”金融服务可围绕企业日常经营提供产品与服务。三个阶段逐步养成双方间的交易习惯，增强银企粘合度。

三、交易银行模式下商业银行对公业务的转型建议

（一）重视互联网渠道的融合创新

现如今，各商业银行的线下业务实际上大同小异，因此银行要想创新就必须寻找新的创新渠道点。随着互联网的发展与普及，大部分业务可以通过互联网进行办理。互联网的云计算等技术，极大地方便了银行对客户的了解，但互联网渠道不能单方面存在，需要与传统业务和模式相融合。因此，重视互联网渠道的融合创新是商行对公业务转型最重要的策略，本文提出两种融合创新方法：

1.整合电子银行渠道。一方面，要对银行传统的电子银行渠道进行业务上的重组和流程上的改造，实现业务和流程的统一，允许客户参与到银行产品的改进，不仅可以增强客户的参与度，还能设计出更贴近客户的产品。另一方面，要结合电子银行渠道的内部管理，如客户支付风险的管理等，进而整合商业银行对公业务内部管理系统，实现内部管理系统的统一，使得对公业务的产品管理、风险管理、销售管理等一体化运营。这样既减少了银行内部管理的成本，也提高了管理的效率。

2.整合金融类与非金融类的融资渠道。银行与非金融类合作伙伴虽主营业务不同，但很多业务能够相互融合，这样可以迅速扩大客户数量，让产品遍地开花。互联网模式最大的优势是成本低廉与资源共享，当前一些银行与知名互联网公司合作，共同开展互联网生态布局。商业银行对公业务同样可以与第三方互联网公司合作，利用第三方公司庞大的用户资源以及第三方公司的品牌与信誉，拓展对公业务的发展空间。比如我国众多银行都与支付宝进行合作，销售理财产品、快速转账，不仅让客户更多地了解该银行产品，还给予客户更多的选择权，质量好、效益高的业务产品从中会脱颖而出，也能激发企业的竞争力。

（二）优化银行组织架构

上文中指出我国商业银行对公业务中存在的问题包括银行的组织架构难相适应，但银行组织结构的优化不能一蹴而就，是需要银行内部长时间的制定策略与相互磨合。

因此，商业银行首要任务是发挥自身优势，增强基础业务的能力，满足客户对基础业务的需求。其次，银行在设立部门时，不仅要考虑部门设置的全面性，还要考虑部门合作的重要性，尽量避免部门之间职能的重复，这样既能避免资源浪费，也能较好地维护客户权利。最后，商业银行在优化架构前要确定优化目标，是将对公业务的职能做到二级分行还是上升至一级分行，地方间的各分行是否建立相同的考核机制和客户利益分配机制等，将可能面临的困难考虑清楚，制定合适的优化目标，才能“对症下药”，达到期望的结果。

（三）加强银企深度合作

商业银行对公业务的客户是企业，而企业也是实体经济的一部分，实体经济的发展是银行业发展的“根”与“源”。离开企业的银行会逐渐脱实向虚，因此深化银企合作才是发展银行对公业务的重中之重。加强银企深度合作需要银行做到两点：一方面是转变传统经营与营销模式。银行应先在市场中调查客户对产品的需求状况，然后合理定价该产品，做到既能让客户接受，也能使银行本身从中获利。同时选择合理的营销渠道进行销售，售后定期回访客户，以便对产品进行调整，满足企业真实的需求。

另一方面，银行应秉持“生态化”思维。“生态化”不仅是银行与非银行业的合作，更是银行与企业产业链的合作。银行要学会依托已有的客户群体，通过与其上下游企业合作，构建交易银行客户生态。银企深度合作不仅能降低银行对公业务的风险，也使银行尽可能将服务延伸到企业发展的各个环节中去，让双方有全面而深入的连接。

（四）重视对公业务产品的管理与创新

在市场逐渐细分化以及客户需求逐渐多样化的今天，商业银行也逐渐将目光转移到产品的管理与创新中来，优秀的产品质量、良好的服务方式、新颖的创新理念都会是银行走在产品市场前列的关键。银行可以从产品生命周期管理角度优化产品管理体系：

每种产品的生命是有周期性的，在生命周期的不同阶段，市场表现不同、企业经营决策目标不同等都会影响到产品管理模式的选择。产品生命周期管理分为四个阶段：在起步阶段，新产品刚进入市场时，市场份额不高，盈利能力较低，此时最好的策略是注重产品的战略定位，扩大产品的知名度。在成长阶段，产品在市场上逐步被客户接受，不过此时银行间的竞争力也会加大，所以银行更应注重提高产品的质量与服务等软实力，广告宣传的目标也需从“告知”转为“说服”。在成熟阶段，商业银行仍要以改善产品为主，稳固在市场中的地位，同时也可以试着“另辟蹊径”，寻找其他未开发的市场。在衰退阶段，银行此时面临选择，是应该放弃对该产品的投入，还是继续维持现状，这要求银行准确把握市场趋势，了解客户对该产品的真实需求，做出正确选择。

四、结束语

我国交易银行业务虽近几年得到快速发展，但发展仍不成熟，这一方面源于当前我国的金融环境，另一方面也源于我国银行本身实力不够，进行业务创新或是组织架构改造耗费时间长、成本多。因此，我国商业银行对公业务转型不必急于求成，先确定未来发展的目标及战略定位，再制定策略进行改进。

本文的转型策略建议是基于当前对公业务面临的问题提出相应的解决方式，虽然策略理论上对解决问题有所帮助，但每个银行还应根据自身业务模式、组织方式、营销手段等制定合适的方案，并且方案只有进行全面的可行性分析并投入实践，才能证明该方案对解决对公业务的问题是否有帮助。所以商业银行对公业务转型的道路远且艰，需要学者与银行工作人员的共同努力。

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