王永 广发银行股份有限公司

摘要：中国信用卡业务成功模式主要是两大类：一是全国性股份制银行成功模式，二是区域性银行成功模式。前者以千万发卡量级的标准信用卡经营为主，标准信用卡的主要盈利来源是循环信贷利息、刷卡分期手续费、刷卡回佣等，同时在大量客户基础上衍生出消费信贷、小微信贷；后者是以信用卡为载体优先发展消费信贷、小微信贷，快速实现盈利，并用信贷收入反哺标准信用卡，逐步扩大发卡量、累积客户基数，进而为消费信贷、小微信贷提供交叉销售机会。

本文通过系统梳理、归纳总结两种模式的发展路径、成功经验，从市场规模、客群特性、银行实力、人才优势、科技实力等方面诠释两种发展模式不同的原因，从组织形式、管理机制、客群定位、市场营销、风险控制等方面全方位对比、剖析、提炼出两种模式的异同之处，可对“新常态”背景下各类银行零售业务的战略转型提供经验借鉴和决策参考。

关键词：信用卡模式；量化决策；精细化管理；信用评分

一、股份制银行模式之招商银行

（一）发展路径

2002年招商银行信用卡中心采取全国集中化运作模式，是国内首家真正意义上完全按照国际标准独立运作的专业化信用卡中心。招商银行信用卡以“做中国最好的支付体验提供商、做中国最好的消费金融专家、做中国领先的多元化营销平台”为发展愿景，持续推动管理变革，通过全面创新，构建招商银行信用卡的差异化竞争优势，转型成效显著。截止2016年上半年累计发卡7359万张，半年收入达207亿，透支余额3404亿，活跃率、卡均收入及卡均利润都领先于同业。

从中国信用卡行业相关报告来看，招商银行信用卡在经历了2008年金融危机后，于2009年进行了业务策略调整，新增发卡量进行适度收缩，业务经营模式从以获取新客户为主的“快速扩张”模式，逐渐向平衡化、多元化、以客群为导向的“精耕细作”模式进行转变。尽管新增发卡量经历了几次调整，招行信用卡在收入和透支余额方面仍保持了高速增长，这说明了信用卡业务在规模达到一定程度以后，精耕细作的经营理念可以保证业务的高速增长。

（二）成功经验

1、清晰的战略定位。招行信用卡的成功首先是战略的成功，招商银行一直以来放眼世界，紧密跟踪研究世界先进银行成败得失。招行信用卡从一开始就制定了清晰的战略方向，进行大规模技术和人才投资，通过与台湾中国信托银行合作整体引进国际先进信用卡技术。

2、重视品牌与服务。招行零售业务以“一卡通”起家，在同业中占有先机。招行信用卡继续坚持招行零售银行品牌，为中高端人群提供不断创新的服务和产品体验，大规模开发“一卡通”客户并在此基础上不断拓展。国内大型优质企业、外资企业员工基本都持有招行信用卡。坚持“服务即营销”的理念，在都市白领人群中树立了稳固的信用卡品牌。

3、重视科技创新。招行信用卡一直是国内信用卡领域科技应用最先进的信用卡中心，从完善安全的电子渠道服务到移动端的“掌上生活”，在银行业中招商银行突破了传统银行对科技的理解，使其在客户服务方面获得非常好的口碑。第一家微信银行，“掌上生活”独立运行等充分说明招商银行对移动互联网的紧跟策略，并且大胆行动，收效颇丰，掌上生活注册用户已突破3000万。

二、股份制银行模式之广发银行

（一）发展路径

广发银行于1995年发行国内第一张真正意义上的信用卡，也是国内第一家实现盈利的发卡机构。广发信用卡作为中国最好的信用卡之一，尤其以卓越的数据量化科学决策分析能力和精细化管理能力领导中国信用卡行业，成为以弱胜强的成功典范。截止2015年底，广发信用卡客户数超过4000万户，信贷余额约2500亿元，营业收入近300亿元，坏账率连续5年保持较低水平。

从中国信用卡行业相关报告来看，广发信用卡依靠精细化管理技术抓住了中国信用卡发展的“黄金五年”（2010-2014），在银行母体整体弱势的情况下突围一举进入中国信用卡第一梯队。从2010年到2015年，卡量扩张了4倍，透支余额扩大了8倍，收入提升了5倍，信用卡业务已成为广发银行的核心业务。

（二）成功经验

1、利润导向。由于银行母体较弱，广发信用卡从一开始就基本确立了以利润为导向的经营策略，以求自力更生。一是发卡规模与质量并重，发卡量、活跃率、卡均收入同步推进；二是风险与收益平衡，不追求风险最小化，而是追求收益减去风险之后的利润最大化[1]。

2、客户分群管理。信用卡发卡容易，但经营较难、盈利较难[2]，原因在于不同客群收益贡献度和风险度差别很大。因此，精准的客户分群十分必要。广发信用卡通过反复测试和分析，准确刻画出信用卡高贡献客户——“循环信贷族”特征，采取营销差异化计价扩大高贡献客户比例；国内首次推出针对女性消费者的“真情卡”，看准都市女性这一消费主力人群；创立了“广发乐享日”主题刷卡促销活动品牌；根据客户历史消费行为数据选择畅销商户与产品进行促销等等。

3、销售渠道建设与管理。广发信用卡着力建设全面的多层级销售渠道，包括直营渠道、分支行渠道、电话营销渠道以及网络营销渠道，在分支机构相对较少的情况下，成功克服了与四大国有银行、股份制银行的比较劣势。其中直营渠道规模和质量（包括产能、风控等指标）处于国内数一数二的位置；深度开发分支行渠道，经过持续努力，做到连网点保安对于信用卡业务都能如数家珍。

4、数据分析技术与人才。广发信用卡于2001年国内率先引入SAS数据分析平台并建立了中国第一个信用卡申请评分卡。以后若干年大量引入国际专家人才，对标美国最先进银行信用卡成功模式。广发信用卡建立了中国最早的大数据平台和分析团队，在业务管理和风险管理中全面使用科技和数据分析技术进行策略与流程的优化。

三、区域性银行模式之泰隆银行

（一）基本情况

泰隆银行成立于1993年，从100万总资产、两间店铺起家，发展到300家支行、1000亿资产规模、600多亿信贷余额，90%以上为无抵押小微信贷。其中小微信用卡为泰隆银行盈利能力最强的业务单元。

泰隆银行在发展的过程中，当地政府给予了较为宽松的发展环境，基本没有进行行政干预，目前，泰隆银行每年纳税都居台州市前三名。同时入选银监会10多家领头银行之一，可以在中西部以开设村镇银行的方式扩张，但考虑到地域经济特征及文化差异问题，泰隆银行采取较为谨慎的策略。

截止2015年末，小微信用卡信贷余额120亿，年收入19亿，净利润约6.5亿，占全行39.5%。在经营上采取业务越下沉越好、越接地气越好的策略。

（二）成功经验

1、产品及定价。产品主要有小微信用卡（57天周转）、存贷合一卡（3个月周转）。小微信用卡可以分期，满足客户不同周转需求。定价上，则在FTP考核的引导之下，由分支行自行定价。

2、市场拓展。在农村市场主要采用贷款的方式和存贷合一卡的方式开展信贷业务；在销售管理方面，建立直营专职团队，销售专职团队只能在一定区域内作业，围绕小微金融驱动交叉销售多种产品[3]，新团队在一个新的区域，从一个产品开始做，到一定程度再深化交叉销售多种产品。

3、风险管理。总行风险管理主要职责是模型及系统开发、预警、监管。审批授权到最基层，50万以上才需要上报总行审批，批量开发方式通过和乡镇政府、工商局或商会对接，拿到客户名单数据，制定白名单管理策略。

4、激励约束机制与员工行为管理。在收入激励上，将FTP利润的一定比例计价给到小微团队，团队负责人占20%，客户经理占80%，根据客户经理等级有适度区分。客户经理采用年薪制，30-40%为基本工资，60-70%为绩效工资。在风险责任界定上，早期如果出现坏账对管理人员和客户经理尽职免责，按照标准做到即可。对于道德要求很高：不能收钱，不能有第二职业。一旦查实，一律开除。对小问题有一定容忍度，通过持续不断的培训劝诫改善。

四、不同发展模式比较分析

（一）为什么发展模式不同

1、市场规模不同。全国性股份制银行所处的市场为一二线大城市，人口众多，可以跑马圈地式的快速大规模发卡；而区域性银行通常以一个本地城市为主、多个异地城市为辅，市场规模有限，不可能以较快速度大规模发卡。

2、客户群特性不同。股份制银行面对的客户主要是新兴的年轻都市人群，消费习惯超前，习惯信用卡透支及信用卡刷卡购买之后的分期还款；而区域性银行面对的主要是本地客户，包括优质单位受薪人士（包括公务员、事业单位及垄断企业员工）以及小微商户等，这些客户刷卡消费透支与分期还款需求弱，而对大额消费分期和小微信贷需求旺盛。

3、银行资产规模与资金实力不同。股份制银行资产雄厚，财务承受能力和风险承受能力强大，自然会选择大规模投入占有全国市场份额，反而小规模发展对其没有任何意义；而区域性银行财务承受能力和风险承受能力较弱，必然会选择风险可控下的快速盈利模式，标准信用卡业务不符合这一要求。

4、人才优势不同。标准信用卡业务需求大量年轻的高素质专业人才，这是股份制银行的优势，股份制银行信用卡中心全部设立在中国一线城市；而区域性银行处于明显劣势。

5、科技实力与投入不同。标准信用卡业务需要大型科技投入，股份制银行拥有较强科技实力、较多科技人才，同时能支撑大规模科技投入；而区域性银行处于明显劣势。

（二）两种发展模式比较分析

共同性

1、在组织形式上，两种模式都采用事业部制，成立自负盈亏的专营机构；

2、在员工用工方式上，两种模式都采用劳务派遣制，根据绩效实行优胜劣汰；

3、在信用审批方式上，两种模式都采用“信贷工厂”的方式集中审批；

4、在组织管理上，两种模式都采用流程化管理、量化管理的方式。

差异性

1、在系统建设上，股份制银行是自建信用卡核心及外围系统；区域性银行是租用核心系统，大部分外围系统自建。

2、在产品特点上，股份制银行的产品以标准信用卡、联名卡为主，信贷产品为辅；区域性银行则以信贷产品为主，标准信用卡为辅，联名卡较少。

3、在支付功能上，股份制银行的支付网络覆盖全，处于银联支付和第三方支付重点部署区域，商户接受度高，也是新兴支付机构首要布局战场；区域性银行的信用卡支付环境则较差，银联支付网络不完善，商户接受度差，同时第三方移动支付覆盖也较少。

4、在市场营销上，股份制银行的品牌推广、商户优惠活动、增值服务较丰富；区域性银行的品牌推广、商户优惠活动、增值服务则相对较少。

5、在销售渠道上，股份制银行以直营为主，支行渠道为辅，同时电话营销渠道和互联网营销渠道占比越来越大，逐渐成为主要渠道；区域性银行则是直营和支行渠道为主，并开始尝试电话营销渠道和互联网营销渠道。

6、在目标客群选择上，股份制银行集中在都市年轻白领、车产房产等客户；区域性银行则主要是本地公务员、事业单位员工、垄断企业员工，小微商户等。

7、在风险控制上，股份制银行的风控模型、决策树较多较复杂，流程标准化程度高，信贷工厂自动化比率高；区域性银行的风控模型、决策树相对简单，流程标准化程度相对低，信贷工厂自动化比率相对低。

8、在数据分析应用上，股份制银行大多有大型数据平台，有大量数据分析人员；区域性银行则是小型数据平台，只有少量数据分析人员。

9、在户均收益上，股份制银行的收益为200-500元/户，区域性银行则为5000-10000元/户。

五、结束语

当前，许多银行，特别是中小区域性银行，如城商行、农商行迫于经营压力，试图或正在尝试零售信贷业务转型，大力发展信用卡业务。以上对我国信用卡两种成功模式的对比分析和经验总结，将对类银行的转型发展具有重要的指导意义和现实参考价值。

参考文献

[1]卢林，张丽.美国信用卡业的商业模型及其对中国的启示[J].世界经济研究，2003（2）：66-68

[2]徐志宏.商业银行信用卡业务[M].北京：中国金融出版社，2007：26-43

[3]何开宇.国外信用卡业务创新策略及其对我国商业银行的启示[J].中国信用卡，2015（7）：32-35