韦小庆   华夏银行股份有限公司合肥分行

摘要：在金融监管体系不断严格和同业竞争不断加剧的背景下，国内商业银行面临着更为激烈的经营压力和挑战。商业银行原有的以利润最大化为核心考核指标的绩效管理体系存在诸多诟病和缺陷，寻找一种科学并且合理的绩效管理方法对商业银行的发展显得尤为重要。

关键词：商业银行  绩效管理

一、我国商业银行绩效考核管理现状

商业银行本身也是企业，和大部分企业一样，追逐利益。在经历多年的发展中，商业银行本身也具有了现代的企业制度并已初步建立了自身的绩效考核体系。目前我国大部分商业银行虽然内部的架构体系不一，具体的绩效考核方法不一，但总体来看，考核的方法较前期有较大的改进，具体内容如下：

（一）从单一的规模考核转变向综合经营指标考核

随着经济的飞速发展，金融体制的改革，导致银行间的竞争不断的加大。在激烈竞争的格局下，银行的绩效考核管理的作用凸显。商业银行将过去单纯的从资产规模增长等指标逐步转变成了以利润考核为导向，同时均衡考虑资产质量、成本费用等综合经营指标的考核。在追逐发展的同时，重视了资产质量指标的重要性，强化了风险防范意识。

（二）突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用

经济资本是商业银行承担非预期损失和保持正常经营和流动性所需要的资本。经济资本通常被用来衡量商业银行的风险抵抗能力。商业银行将EVA（经济增加值）和RAROC(风险调整资本收益率)作为业绩考量的核心指标，从而在追求利润的同时有效控制风险，使得绩效考核的体系更加合理，树立了注重资本约束和综合效益的双重绩效考核理念。

（三）丰富了考核手段，同时更加科学合理的设置了考核指标

以往的考核指标多为时点上的绝对值考核。而发展中的商业银行在逐步丰富完善考评体系时，指标的设置也发生了相关的变化。一是从单纯的时点数据指标转向日均指标，人均指标；二是不再单纯的考核利润回报的绝对值，而是建立了更加精细化和科学化的管理体系，引入了存款付息率、贷款收益率、运营成本率、信贷成本率、风险资产利润率、经济资本回报率等相对值指标，从而去影响基层经营单位的业务生产，把经营的导向转入收益与成本及资本与回报中，达到商业银行战略化的实施及集约化的经营。

（四）推动全面信息平台的应用，尤其是管理会计平台的全面应用

商业银行的快速发展、快速扩张离不开信息系统的支持。在大而快的发展模式下，需要小而精，小而细的管理。商业银行需要全面推进管理会计平台应用。该平台以单个账户为盈利计量的最小载体，从而建立大数据的模型分析。为内部的全面预算管理、多维度的资源配置、经营分析等提供重要的决策支撑。

二、存在问题

（一）考核方式简单粗暴，单纯的站在总、分行层面，实行自上而下的目标考核，由此衍生出的考核指标设定存在不合理性。大部分的商业银行目前考核机制基本上沿用传统的计划决策机制，为总行下达分包计划到分行，然后由分行下达分包计划到支行。基层经营单位在接受到考核指标时，被动的接受上级的考核。为完成任务，各层经营单位层层加码，导致基层经营单位及基层员工只为完成指标，主观上缺乏对质量和效率的关注。

（二）考核的过程简单，一切为量化的考核指标来考核，缺乏考核过程中的绩效诊断，缺乏对基层单位及员工在考核过程中的辅导。一套完善的绩效管理除了绩效计划、绩效考核外，还应包含绩效辅导、绩效反馈几个环节,并且应特别重视员工的全过程参与。基层员工作为绩效考核机制的对象和载体,其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。

而目前的状况是，大部分的商业银行均以数字论英雄，以业绩论成败。重结果，轻过程，导致员工大部分追求短、平、快，而缺乏长远的积极性和归属感，不仅无法长远的提升自己，也无法实现商业银行的长远发展。

（三）由于考核体系量化的均为短期性指标，使得考核体系与银行的整体战略发展脱节。银行是一个长期经营风险的场所，考核体系应与银行的长期发展及整体经营战略、长远发展相匹配、相促进。由于战略目标没有理解到基层组织，单纯的数字推动会使各个经营部门只考虑自身利益，而不去关注整体的战略和组织绩效，从而各经营部门、各职能部门员工也不会按照整体的战略目标来制定各自的绩效计划，导致整体的战略实施难以推动。

（四）在实际的经营中，绩效的考评结果直接影响到员工的收入，从而导致绩效考评结果在运用上较为片面。员工通过研究考评办法，为了实现短期的利益最大化提升自己的考核业绩，使得绩效的考评从单纯的激励手段变成了单纯的收入或职务升迁。团队的力量和员工的主人翁意识相反得到了淡化，也会导致经营团队的不稳定和员工的迷茫。这种单一的手段不利于整体经营机构的稳定，也会导致员工缺乏不断开拓创新的动力。考核结果除了与奖金挂钩，还需与员工的福利养老体系、教育培训、潜能挖掘等有机结合，这样才能提升整体的战斗力，提升商业银行可持续的竞争力。

（五）由于单一的与业绩驱动，导致考核的指标层层加码，且增幅较大，会给基层的经营单位带来很大的压力，从而主观上忽视合规经营。基层经营单位本身的经营压力和历史经营带来的问题尚未消化，又要实现新的增长、完成新的业绩指标，使基层的经营管理者及员工容易突破心理上限的发展业务，思想上大跃进，超常规做业务，而盲目地激进必然会导致商业银行业务结构不平衡,业务发展和风险控制不能同时兼顾,长期发展下去,会带来经营管理和风险防范隐患。

三、完善商业银行绩效考核方案的相关建议

（一）改变单纯的考核机制。跳出单纯追求规模，单纯追求利润的经营理念，增加风险控制类考核指标，完善绩效考核的内容。一是在确定提高银行经营业绩和经营稳定性的同时，明确自身的战略定位和目标市场，并将理念传达到全行，形成全行上下明晰的中长期发展战略；二是全面梳理业务的流程，加强过程管理，把考核落实到业务流程中，加强业务条线的垂直考核；三是需要不断完善考核机制，建立科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统，为为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。

（二）树立以员工为本的企业文化，建立完备的绩效管理体系。推动全面预算的管理，实现绩效考核的科学性和合理性，使绩效考核计划由以计划为主转向以预算为主，增强分支机构的主观能动性，并辅以严格的内控手段。在具体的考核中，不单单看业绩，把绩效的辅导、诊断、反馈及再推动也纳入其中，建立互动的管理文化，加强对行为软目标的管理和过程管理。

（三）推动建立以成本控制为驱动的经营理念，建立费用控制、风险控制、资本控制的管理机制。在资本控制上，细化费用，严控费用，提升资产利润率。改变以往在考核中只管指标，只求业绩的片面追求，从机制上克服不计成本的盲目规模扩张,以及由此衍生出来的不正当竞争问题。

（四）发挥内控的重要性，发挥监管的导向作用。把现场稽核、非现场稽核、风险评级作为内部管理和内部监管的重要内容，并把这些内容量化成KPI导入到绩效考核体系，从而完善考核内容，平衡业绩和战略发展。执行严格的会计制度，加强业务费用的管理和监控力度，建立以资本约束和成本费用控制为“双轮驱动”的理性发展机制，抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。

（五）建立健全内部控制制度，不断完善和优化内控体系建设，加强内控、内审工作联动，强化内控合规管理体系，加强责任问责制和监管力度，开展外部风险监控和员工警示教育，推进职权运行规范化监督机制建设，优化业务模式；持续加强作风建设，加强执纪监督，强化员工异常行为管控和处罚。

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