潘毓雯 中国建设银行股份有限公司南京营业部中山支行

摘要：文章站在基层商业银行角度，提出了对内挖掘自身潜能，发挥集团优势，提高资源利用率；对外调整传统盈利模式，主动负债，寻找新的利润增长点的转型建议。只有“内外兼修”，才能抓住利率市场化带来的机遇，促进各项业务可持续性发展。

关键词：利率；市场化；资产结构；盈利模式；中间业务

利率市场化后，利率的水平和利率结构都将由市场决定，这对商业银行的经营模式和盈利模式都将产生重大影响。一方面利率市场化给商业银行创造了更加自由的经营环境，为商业银行发展提供了各种机遇和条件;另一方面，利率市场化导致商业银行利差缩小，利润空间被压缩，面临的利率风险加大。因此，商业银行只有加快转型、推进结构调整、转变盈利模式，才能在利率市场化进程中为自己拓展出生存和发展的新天地。

由于国内商业银行普遍实行垂直管理，应对利率市场化的战略转型必须通过分支机构来实现，只有基层行实现了业务转型，整个商业银行的战略转型才能顺利完成。基层行作为建设银行战略规划的实施者及决策部署的执行者，推动业务结构、客户结构、区域分布等方面的变革具有重要意义。基层行要认真贯彻总分行各项战略部署，同时也要积极发挥主动性，努力创造条件，加快转型步伐，赢得发展空间。 

    一、以客户为中心，提高资源利用率。

基层银行要想实现经营方式上的转变，应首先加大内部资源整合力度，从挖掘员工营销潜力、挖掘网点竞争能力、挖掘客户价值着手，切实提高资源利用率，促进内涵集约化发展。

（一）、主动关心员工，挖掘员工营销潜力。

人是第一生产力，商业银行各项业务的发展离不开员工的辛勤工作。利率市场化下，同业竞争更加激烈，对银行服务客户的能力提出了更高的要求。基层行员工作为客户服务的直接提供者，在与客户的接触中，可直接便捷地获得各种市场和客户经营信息，能随时把握营销时机。因此，基层行员工的综合素质是服务客户和营销客户的基石。

挖掘员工潜力，大力提高员工的综合素质，必须坚持因人施教，量才而用。基层行领导应主动关心员工的工作、生活和身心健康，让每位员工“有尊严、体面地生活，有激情、愉快地工作”。要搭建良好的沟通平台，完善培训机制、考核机制、晋升通道，才能调动员工工作积极性，消灭“小富即安”思想，激发出营销正能量，形成“人人学产品、人人用产品、人人推广产品”的氛围，基层支行才能够获得最大的利益。

（二）、推进三综合，提升网点综合服务能力。

网点是银行的基本经营单位，“上面千条线，下面一根针”，绝大部分经营指标都要靠网点去实现，网点竞争能力的高低决定了商业银行能否在利率市场化后银行业的成本竞争中取胜。随着利率市场化的深入推进，利率政策红利已逐渐消失，银行步入经营微利时代，成本竞争将取代规模和投入竞争，成为银行核心竞争力之一。而网点“三综合”将改变条线、部门、网点单打独斗的经营模式，全面提升人、财、物资源的利用效率。成本优势才能支持以较低价格抢占市场战略。

基层银行作为上级行战略规划的实施者及决策部署的执行者，在推进“三综合”建设上，应做到以下几个方面：

第一是培养员工综合业务能力和综合服务意识。要把查找业务发展不足之处作为培训的重点，从客户投诉、产品销售不力等现象中寻找培训需求，从而制订更科学、更有针对性的培训计划。另一方面要拓展培训内容，创新培训方式。对有潜力的客户经理、产品经理、柜员实施公私业务交叉培训和实战。

第二是组建综合性营销队伍。单一职能网点应尽快开设对公业务，公私业务兼办的网点可尝试组建网点常态化营销团队。在常态化营销中，可根据网点承担的主要经营责任、网点规模和客户结构灵活配置综合营销团队内各岗位人员。可按产品任务划分团队，团队内部责任到人的形式，建立起业务产品全覆盖的团队。

第三是打造综合营销的客户维护能力。客户维护的本身也是营销，是重复性的多次的营销，要根据不同层次的客户，提供差别化服务。网点应探索适合自身实际的客户分层维护方法。在做好岗位联动、客户分层维护的同时，确保每位客户要有专人负责，要做到我的客户我维护、建行客户大家维护。

（三）、深化联动营销模式，发挥自身集团优势。

客户是商业银行一切经营活动的基础资源和核心资源，而客户的产品和服务需求更是商业银行的效益源泉。在利率市场化加剧同业竞争的市场环境下，在客户金融服务需求日趋多元化的前提下，特别是在当前商业银行产品同质化、客户需求多样化与内部分工精细化多重矛盾的情况下，商业银行突破自身单位之间、上下级之间、条线之间、部门之间的分工，充分有效利用整体资源优势，立足客户价值创造，多方联动为客户量身定制产品和服务，开展联动营销显得尤其重要。这样，既能挖掘客户价值，提高产品覆盖率，提升客户对银行的依赖度和忠诚度，也能够持续地为银行创造价值。

对于基层行，深化联动营销，必须实现内部资源的共享，各条线之间无障碍沟通，各业务服务无缝对接，只有这样才能真正发挥我们的集团优势。

一是客户资源的共享。客户，是基层行联动营销的核心资源。客户资源共享能够节约人力、财力和精力。比如，目前基层行公司客户中有许多高管是个人银行业务的高端客户，而个人高端客户中，有很多是私营公司客户的高管。基层行通过适当的方式，建立客户资源共享机制，才能有效开展联动营销。

二是服务团队化管理。基层行员工隶属于不同部门、不同条线、不同网点，在对某一客户联动营销中，必须在某一阶段集中人力组织专门的客户联动营销团队，统一部署、统一指挥，统一行动，统一目的，以实现客户的成功营销。

三是产品一站式服务。基层行不同条线、不同部门、不同网点经营着不同的产品，只有将满足客户需要的产品整合设计，组合营销，才能实现真正意义上的联动营销，进而实现客户和银行价值的最大化。

二、以市场为主线，调整传统盈利模式。

随着利率市场化改革的推进，银行业竞争加剧，作为商业银行传统收入来源的利差收益必然受到压缩。商业银行只有加强精细化管理，加快金融创新、调整业务结构、拓宽业务领域，才能降低遭受利率风险的可能性，在增强竞争能力的同时增加赢利。

对于基层商业银行，建议坚持发展优质贷款业务和优质存款业务。贷款业务方面，在客户选择上，积极推进“善融贷”业务，通过改进服务方式，坚持争取和发展源源不断的大中小优质客户群体；在价格计算上，建议进行盈亏平衡点测算，如由目标利润倒逼计算贷款利率，并结合具体分析贷款客户的财务状况，综合考虑对银行的贡献度和潜在的风险因素，依据不同的贷款收益水平和风险额度确定不同的贷款利率，确保贷款投放安全和利润最大化。对于存款业务，首先要控制资金成本，要积极吸收低息存款，把资金成本抑制到比市场利率更低，推行“低资金成本”的经营战略。其次要加大创新力度，通过创新适销的理财产品、产品组合等方式多渠道拓展资金来源。

三、寻找新的利润增长点，大力拓展中间业务。

作为新的利润增长点，中间业务具有受利率波动影响小、低成本、低风险、可持续性的特点，是克服利率波动和资产负债规模增长瓶颈的重要方向。

一是进一步提升传统中间业务附加值。要深度挖掘存量客户资源，努力发展人民币结算、代收代付、工程造价等传统中间业务，提高收入水平。要顺应国内企业“走出去”战略趋势，积极拓展外汇账户，大力发展信用证、结售汇、外汇理财等国际业务，扩大业务领域。

二是大力发展投行业务。投行业务发展既可有效减轻资本约束的压力，又可在较为宽松的条件下满足客户的融资需求，同时也为银行创造可观的中间业务收入，因此高收益的投行产品研发势在必行，基层行更应该将投行业务作为未来业务发展的重点，如重点拓展债务融资工具、中期票据、短期融资券等业务。

三是推进新兴中间业务。基层行在创新实践中要积极主动，做好市场调查和研究工作，充分挖掘市场潜在需求，分析市场发展趋势，及时将客户需求信息传递给上级行,并为新产品开发创新建言献策。此外，对推出的新产品要加大培训学习，及时推介宣传，抢占新业务的市场份额。还应深入分析客户需求，充分利用现有产品进行包装组合，发挥产品组合优势，满足客户的现实需求,挖掘客户的潜在需求。

参考文献

[1]杨保生.联动营销驱动客户价值创造[N], 建设银行报 , 2013-6-13 （3）.

[2]王浩.利率市场化下我国商业银行资产负债管理研究[D]，东北财经大学，2006 （15）.