冯小桐  北京沙滩宾馆有限公司

摘要：全面预算就是以货币资金等形式展示未来某一特定期间内酒店全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。即在预测和决策的基础上，按照规定目标和内容对酒店未来销售、生产、成本、现金流入和流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调酒店的全部经营活动，完成酒店的既定目标。

关键词：全面预算 流程管理 成本控制

全面预算管理作为一种管理机制，是通过将酒店预算目标的三个过程即预算的编制、汇总、下达，执行与调整，评价与考核的管理，对酒店起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

全面预算管理过程，就是明确酒店总的任务和部门任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是酒店整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的瑕疵都将影响酒店全面预算的执行，进而可能影响酒店的发展。

在编制全面预算时，应考虑这些要点：（1）要与酒店的发展战略相一致；（2）预算指标体系科学合理；（3）计划与预算相整合；（4）假设合理、预测的准确性要高；（5）要与绩效考核相结合；（6）预算编制的方法选择适当；（7）整体进行预测；（8）正确选择预测起点；（9）要考虑经营范围、会计政策和会计估计的变更；（10）要与奖惩制度相结合；（11）在酒店不同入住率和价格折扣率水平上编制风险预算。

全面预算包括经营预算、资本预算、财务预算。重点说说经营预算的制定。经营预算是指与酒店直接相关，具有实质性的基本活动预算。经营预算主要包括：（1）客房经营计划：预算期的客房出租率、平均房价、客房营业收入与客房部门的利润指标等。（2）餐饮经营计划：预算期的餐厅就餐人数、人均餐饮消费水平、餐饮营业收入、餐饮成本率、以及销售利润指标等。（3）商品经营计划：包括预算期的商品销售额、销售的单项和综合毛利率以及销售利润指标等。（4）人力资源开发、使用计划：包括各部门、各岗位的员工人数，酒店管理人员数目，职工培训计划、员工招聘费用、工资、福利（工服、工服洗涤、宿舍、体检）等。（5）销售推广计划：包括广告宣传计划、销售费用、目标顾客、销售地区、销售战略和战术以及销售方案等。（6）维修保养计划：设备、设施的维修保养计划，更新改造计划，机器使用计划等。（7）行政管理费用计划、其他计划（固定资产折旧计划、物资采购计划等）。

图一：全面预算管理

只有科学的制定好经营预算，酒店的产品才能在最佳时机、以最好的价格、通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店的效益最大化，确保酒店利润的持续增长。

编制预算目标的基本假设条件：（1）价格：从1月份起，所有产品的价格根据上年产品价格增长幅度为依据；（2）市场条件：消费者的同期消费支出维持不变；（3）债务：在收到发票的30天内，债务人将支付50%的应付账款；60天内支付其余的50%；（4）供应商：所有采购价格维持不变；（5）汇率：汇率将保持不变；（6）利率：基本利率、透支利息、贷款利息保持不变；（7）工资：所有员工工资假定从1月份起上调2%；（8）审计咨询等其他固定性费用维持不变；（9）各部门通过市场和客户细分，对不同的顾客在不同时刻的需求进行定量预测，编制本部门收入和费用预算。

如何确保酒店年度目标的实现。

一．找准市场定位。首先要分析外部环境中的宏观环境、行业环境和经营环境给酒店带来了哪些机会，哪些威胁；其次要分析内部环境中的酒店资源、酒店能力和核心竞争力，有哪些优势和劣势。根据掌握的资料进行可行性分析筛选，制定酒店的发展战略，拟定中、长期发展规划。预算的编制应围绕酒店的发展战略进行。

二．加强日常管理。以市场为导向，不为形式所累；砍掉可有可无的投入、项目、设施；精兵简政、减轻负担，抛弃成本点，抓住利润点。大多数酒店的健身房、美容美发、游泳馆、行政酒廊、小卖部等配套设施都不盈利，还要支付人工费和维护成本，最好采用业务外包方式或改造成客房。餐饮用人多，备料、采购环节多，漏洞大。可以采用外租、外包的方式，引进优秀的品牌餐饮，可以以较低的租金、营业额分成的形式合作，风险共担，达到双赢。

三．注重业绩考核。酒店泡沫化趋势越来越明显，酒店的竞争与生存不再是拼规模、拼投资、拼装修、拼产品，必须将考核体系植入预算管理中。通过提高员工技能，将财务指标和非财务指标与薪酬系统关联起来，考核指标突出战略管理重点，抓住和控制关键业绩指标，体现出各部门的主要职责，把业绩考核内化到部门的日常管理中，形成系统性的自动评价机制，使酒店目标和个人目标趋于一致。

四．狠抓毛利率。毛利率是企业获利的核心要素，及早确定目标利润率、设计标准毛利率、跟踪实际毛利率，通过科学的管理手段提高毛利率，增大酒店盈利空间。如何保住酒店12-15%的纯利。（1）食品尽量采购精加工的，电器、办公设备最好是“傻瓜”的，以减少多余功能的浪费，包装越简单越好，购买可再生的产品，从环保角度应尽量避免采购一次性产品。巧打采购时间差，及时对原料进行保鲜处理，成本可降低10%；（2）准确计算边际盈利点、安全盈利点和盈亏平衡点。房价只要高于变动成本就可以卖，减少空置率。根据入住客人人数配送一次性用品；（3）把好原料质量关。以土豆为例，又大又圆的土豆用刮皮刀出成率85%以上，如果凸凹不平，其出成率仅为65%，因此原料质量不理想会产生25%的损耗率；（4）制定食料标准出成率，实行配份的标准化控制。如无壳茭白出成率80%；鱼香肉丝，猪肉丝120克，莴笋丝30克，木耳丝15克，姜葱蒜各8克，放入7寸条盘；（5）建立下脚料集散地。将各档口下脚料集中到切配间，根据下脚料情况重新进行改刀处理，并发送各部门再次使用；（6）是提高厨师的技术水平和责任心。如技术不过硬，将损耗15%的原料；（7）培训员工推销技巧。员工应熟悉菜牌，了解菜式的品质和配置方式，把握好客人接受建议性销售的时机和尺度，在客人不能决定的情况下，服务员应先建议高、中等价位的菜式，推荐制作工艺简单、加工时间短、利润率高的菜品。以上措施均纳入日常评价中，并与奖惩制度相结合。

图二：提高毛利率

五．强化关键环节控制。确保支出、收入完整入账。建立贵重干货消费、酒水消费、房吧消费等日报表。日审岗位根据审核无误的消费单据逐日逐项进行统计，月末成本岗位根据统计报表，抽盘各部门库存，复核各部门库存盘点表及供货商结账单，有效防范了职业舞弊。根据返佣合同，统计当天各协议单位房间号、房价、返佣金额，编制净房费收入、净平均房价和累计佣金日报表，既方便了经营决策，又大大提高了结算工作的准确率。洋酒销售建立定量制（700ML卖24杯，750ML卖26杯。每杯28.38-28.41ML），月末利用漏斗和量酒器进行盘库，核对当月收入并确定次月应销售杯数，以确保收入完整入账。

六．完善服务体系。优质服务的背后是大量的成本投入，同时优质不等于满意，低利润时代需要的不是多而是超值，在确保核心需求的同时，应精心设计更多超值服务，提升满意度，培养忠诚度，才能减少营销成本。如严格按程序为客人提供服务，提示客人个性需求和忌讳，准确填写菜单并核实客人所点菜品，减少传菜差错，菜品摆放要注意艺术效果， 礼貌待客，结账准确快速。

七．减少库存，严控变动成本。压缩、盘活固定成本，科学采购、减少库存，将一切不可控成本变成可控成本。建立全员、全流程成本管理体系，永远都是管成本而不是降成本。根据拒赔、客赔报表及时提出申购，进行物品补充。工程材料的出库，严格核对已完工签字确认的工程维修单，每月根据完工确认的《工程维修单》和验收单，编制工程材料月报表并定期抽查盘点，动态掌握当月维修费用。不用的和面机、咖啡机可以进行出租等。

图三：降低变动成本

八．提高员工贡献率。员工贡献率才是酒店核心竞争力，酒店要的不是收入多少而是投入产出比，唯有加强培训，智慧用工，提高员工贡献率，在今天的大众、低价、微利时代才是酒店赢利的王道。首先应设置合理的餐厅动线（餐厅动线是指顾客、服务员与器皿在餐厅内流动的方向和路线）；其次加强培训，提高员工的技术服务水平和熟练程度；再次根据营业高峰和清淡时段的客源变化，供餐时间的不连贯及季节性显著的特点，合理安排班次；最后不断优化岗位组合，引入激励和竞争机制，将劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率有机结合。

酒店只有建立绩效考核的多重指标，妥善解决预算管理中的行为问题，加强对预算体系运行情况的考核，加强预算考核的严肃性，通过实施货币与非货币激励来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性，才能促进酒店全面实现经营预算目标。