赵天齐 中国石化集团共享服务有限公司扬州服务部

摘要：资金管理是企业财务管理的重要组成部分，涉及物资采购、生产制造和商品销售等多个方面。当前，市场竞争愈加激烈，生存环境不断变化，企业必须加强资金管理，控制资金风险，优化资金利用效率。ZSH集团共享服务有限公司下属财务共享服务中心积极探索财务共享模式下的资金集中管理新思路、新途径，并基于资金集中管理等各项信息系统，制定统一业务规范对业务流程再造，强化境内外资金集中管理等，实施“收支两条线”较好地控制了财务资金风险。然而，在上述集团财务共享的运行过程中，还存着有待进一步改善的问题。

关键词：财务共享；资金集中管理

一、研究背景与意义

资金管理是ZSH集团财务管理的重要内容，在实施财务共享服务中心前，部分分公司资金结算不使用“财企直联账户”，大量使用基本户进行对公支付，资金监管分散不集中，资金使用风险高；与总部的头寸调拨时效性差，导致资金利用率较低；资金核算流程缺少统一标准化、规范化，财务核算及资金管理等信息无法在集团内部实现共享，资金监管处于滞后状态。ZSH集团财务共享模式成功实施后，资金管理更符合集团企业的战略发展需求：结合《集团会计手册》的修订完善，对资金核算流程进行重塑改造，取代上线企业结算中心支付功能，提高了各成员企业的资金使用安全性；集团公司通过财务共享服务中心在银行存款账户集中管理的基础上，对资金预算、资金占用情况进行实时监控，灵活调配资金的使用，强化了资金使用价值。

ZSH集团作为中央企业成立的首家财务共享服务专业化公司，通过对资金管理全流程进行分析可以发现，资金集中管理在财务共享模式下可以进一步得到业务流程和会计核算的规范化、统一化管理，保证集团公司资金管理的相关制度要求执行到位，管理可控，强化财务共享在资金安全风险的防范能力，保证上线企业生产经营和投资活动对资金的需求。ZSH集团有较为完善的财务管理制度和内部控制措施，实施财务共享服务后，符合国家和集团公司相关规定的业务可以进入流程，对于各业务板块的个性化业务将与成员企业共同整改，使财务共享成为企业价值创造的伙伴，在集团公司“两个三年，两个十年”战略规划下，建设成为财务共享服务行业的引领者；大型集团企业实施财务共享服务中心模式对资金集中管理提升有重要的帮助，高效推动集团资金集中管理的建设，是企业集团财务转型的未来趋势，同时为其他同行业集团企业实施财务共享服务模式下资金集中管理提供一定的借鉴。

二、财务共享服务下资金管理存在问题

（一）商业银行账户监管薄弱

商业银行账户监管不力。根据ZSH集团公司以及财务公司的要求，其下属企业核算应当实行以集团财务公司账户及银行总分账户为主，以商业银行账户为辅的资金管理账户体系，但目前上线财务共享企业大多数仍然沿用以往管理模式，在工商、农业、邮政、信合等各大商业银行开设非直联账户，同时其下属分公司基本都保留着大量非直联账户，导致资金分散、账户林立。大多数分公司下属联营并表单位的银行账户管理还未能做到收付集中管理，收付款业务不通过直联账户进行的情况。账户的不统一给资金集中管理工作带来了极大的不便，非直联账户不与ERP、TMS系统有集成关系，账户使用情况完全由企业决定，并且无法实现实时对账、精准对账，极容易产生大量未达账项，在模糊对账的情况下，余额调节表中的未达账项也并不能准确的反应账实相符的情况，存在资金风险。

（二） 资金预算管理薄弱

资金预算管理观念淡薄。作为全面预算最后环节，资金预算的管理观念较为淡薄，没有单独下达资金预算，其重要性难以得到体现，更无从谈起资金预算管理的强化与执行。经常是对财务预算比较重视，因为这与公司领导的业绩奖金挂钩，然而，对于资金预算却没有足够引起重视。

资金预算管理执行力度不够。虽然有年度预算、月度计划和日计划，但各下属单位主要做好月度资金计划和日资金计划就可以完全处理日常工作。但是对总体的年度资金收支平衡缺乏总的预算，不利于ZSH集团总部对集团整体资金缺口的掌握。年度资金预算没有发挥应有的作用，因为年度资金预算缺乏有效手段控制月度资金预算的编制，缺乏约束力，导致了各单位不能根据明年实际情况编制年度预算，而往往是在今年预算执行的基础上推断一个明年的资金预算。

（三）标准化建设有待提高

以核算科目范围和业务场景为基础切分业务流程模式在共享中心初期建设中发挥了较大作用。保证了业务的顺利承接，有效缓解了业务人员专业能力不足的压力。经过近几年的财务共享实践，上线企业反馈共享服务体验不高，企业财务人员初审工作压力仍然较大，现有业务部门服务范围交叉对提报人员专业要求高，业务处理链条长，业务处理效率没有达到预期要求，同时业务线条切割过细，业务人员成长慢，难以承接高附加值业务需求等问题仍然存在，更难以承接拓展外部服务市场的严峻挑战。

在企业端至共享端环节中，在一定程度上复杂了业务提报流程及核算过程，因为由原来的单一的SAP/ERP财务核算系统转变为财务共享服务自助系统（FSS）、费用报销系统（ERS）和SAP/ERP财务核算系统的复合型财务系统，企业财务工作减负受到一定局限，同时财务共享服务效率受到影响。例如：采购至付款流程主要由物资采购核算、投资业务核算、生产经营费用核算、人工劳务核算、租赁业务核算等二级流程组成，依据目前业务分工，各自流程分散在不同核算部门分别完成，流程业务处理中涉及部门较多，部门职责分工存在交叉，原企业由一个人完成的业务在财务共享拆分成2个或以上部门处理，同一类型业务系统间集成转换功能不满足财务共享服务要求，同时企业保留了财务初审，不利于企业财务转型。

三、财务共享模式下的资金管理改进措施

（一）账户管理改进措施

全面梳理在用银行账户，对于直联合作银行账户应全部开通银企直联功能；对于非直联合作银行账户要重新评估存续的必要性，撤销不需用账户或改在直联合作银行开立账户，确需保留的非直联合作银行账户要提交保留申请，经单位总会计师或分管财务领导审核签字后报集团财务部批准；除经总部审批同意外，集团直属企业严禁开通网银功能。上线财务共享后，主动付款业务由财务共享统一执行，各分公司本部可以关闭下属地市公司财务公司支出户，地市公司每日上报资金计划，由省本部公司进行汇总平衡上报至总部，待资金计划批复后由共享公司统一通过省本部财务公司支出户进行对公支付。同时为各地市公司保留相应的基本户、一般户及费用专户，作为地市公司特定对外收付款的辅助渠道，并为其开通直联功能，所有账户对外收支记录均在TMS系统集成，最终由财务共享根据SLA协议统一进行账务核算。

在业务管理上，根据《财务共享服务业务职责界面若干规定（暂行）〔2018〕66号》规定，财务共享负责企业的银行、财务公司、盛骏公司等资金账户的对账管理，在完成资金账户月对账的同时，应分析对账结果、列明未达账项原因。企业应依据财务共享对账结果，及时分析未达账项产生原因，并按管理要求及时处理。企业应定时向财务共享提交非直联资金账户的纸质对账单，月中对账单至少每周提供一次，当月对账单应在次月前2个工作日内提交。财务共享应审核企业提交的纸质对账单，及时将纸质对账单扫描件上传信息系统，按时完成资金账户对账工作。由于非财银企直联账户未能与ERP系统集成，无法自动获取银行信息，企业必须取得加盖银行印章的银行对账单，并以此为基础进行非财银企直联账户对账，禁止使用盖有企业财务专用章（其他印章）或任何其他形式的对账单替代银行对账单。财务共享须按月编制银行存款余额调节表，经分管经理审核并加盖财务业务服务部印章后，于次月15日前邮件（PDF格式）发送给企业资金岗位财务人员、资金管理部门负责人，同时抄送企业财务负责人，最终由财务共享进行质检归档。对企业超过两个月的未达账项，及时与企业提醒并报备至企业分公司总部。

在系统优化上，在TMS系统中实现资金业务数据、系统间数据的逐一核对，并根据对账数据实现资金数据与业务数据的映射关系，为资金数据分析提供数据资源。TMS系统对银行财务公司或盛骏数据、TMS交易数据以及核算系统反馈数据进行整合，在一个功能中实现三方数据的匹配关联；对于银行账户银行端数据，根据直联状况的不同，可分为直接由银企直连接口获取对账单和手工导入对账单两种方式处理，最终实现系统自动对账，并将未对符的异常交易进行提醒，由用户手工确认未对符情况。

（二）资金预算改进措施

按照资金预算要素，分级管理的指导原则，形成集团各层级预算编报和分析的管理机制。形成全集团资金计划，实时查询股份公司、集团公司整体计划执行情况。资金预算管理包含预算项目和预算口径管理、预算上报及批复流程、额度管理等功能，可以从几个方面进行优化。

1.预算项目和预算口径管理

通过对集团直管企业和股份公司资金预算特点进行分析，结合现金流量表和分部报表内容，对资金预算要素进行归类调整，形成满足集团直管企业和满足股份公司需求的资金预算项目，并对资金预算口径进行优化。

2.预算上报及批复流程

优化资金预算的流程，为了企业可以追溯到每个预算审批的节点流程，清晰的看到流程设置和目前审批节点责任人，把原来的计划复核、上级单位审核、总部初审、复审以及总部审批的功能节点作为流程化设置。

3.额度管理

增加预算额度的控制概念，日计划交给企业自行管理，月预算批复的同时下达资金预算额度。股份总部每月分批次释放已批复的预算额度，通过多次下达预算额度的方式进行控制企业的资金支出，利用额度控制日计划，集团在批复月计划时一次性释放预算额度。总部不再审批日计划，企业可在总部释放预算额度内自行灵活管控。依据股份资金管理办法中“股份公司对各单位的资金管理遵循安全高效、集中管理、分级运行的原则”，为提高日资金计划运行效率，进一步落实分级运行管理，总部采用“每日批复、额度下达、月控制日、实时监控”的方式对企业日资金计划进行管理。

通过在TMS系统中“资金预算额度管理”功能，优化现有日资金计划编报功能，实现总部按旬释放月度预算额度，并在企业日资金计划编报时进行预算额度控制的目标。

（三）标准化建设改进措施

标准化工作小组对业务类型、操作系统、业务处理均衡度、流程交叉业务、业务处理用时、工作岗位、主要问题等多方面开展流程写实工作，诊断现有流程缺点，组织负责人对各大财务共享公司流程设置及部门设置进行研究，包括财务凭证录入、财务凭证审核、业务流程提报以及财务报表的生成，进行梳理找出流程改进方法。

完善修订财务共享模式下的集团公司会计核算规范和各项系统操作手册。针对个性化业务，依据成员企业专业办款和业务范围进行区分，划分清晰财务核算系统中各个板块的逻辑结构和业务节点在流程中的设置接口关系，对个性化业务制定规范化操作。同时ZSH集团应当提供财务共享服务更多人力资源，优化境内企业财务共享业务操作规范，着手编制境外企业业务操作规范，实现共享业务模板化处理，提升财务共享服务质量和业务处理效率。不断优化简化特殊业务流程，逐步将具备条件的会计基础业务全部纳入共享，尽快实现分中心和服务部业务承接范围、内容、标准的全面统一。

深化财务共享流程优化与智能化建设，全面优化“端到端”流程，整合一二级业务流程，消除跨部门交叉业务，推动业务均衡处理，持续改进共享与企业交互流程，推广应用财务共享智能化技术，提高财务共享业务自动化、智能化水平，有效降低企业和财务共享工作量及资金集中管理风险，实现成员企业业务提报、业务处理的流程优化提升，推动流程效率提升。

（四）财务共享中心功能优化措施

财务共享服务中心是加强总部与成员单位之间的桥梁，要全面梳理资金管理工作流程，常态化加强日常业务和关键岗位监督、不相容岗位设置及资金原始凭证管理，严格执行《财务共享服务业务职责界面若干规定（暂行）》，进行角色权限的切分，确保企业端、共享端不相容岗位分离，进一步规范银行账户管理、资金收付管理、业务权限管理、资金对账管理、稽核检查管理等，逐笔核实应收应付等往来款项款，确保账实相符,确保资金业务风险可控。企业端资金核算业务相关权限应立刻取消，不得再保留资金核算业务角色权限，或进行资金核算业务操作；建立健全问题反馈落实机制，财务共享服务中心可以建立资金信息数据管理库，在资金信息数据管理库中设置资金使用规范要求和预算额度，当出现异常情况时及时向共享上级部门逐级反映，同时分层级分岗位与企业端进行沟通确认，断绝舞弊行为。

共享服务不仅体现在财务共享，集团公司将IT运维进行集中管理服务，组建IT共享对目前在用资金集中系统等运维进行服务。同样要对IT运维顾问建立服务跟踪评价制度，梳理系统运行中和用户使用中遇到的问题：系统局限问题需要立项提升、日常操作问题、后台配置操作问题等。

四、研究结论

ZSH集团基本实现了境内企业共享服务全面覆盖，正处于运营提升、核心竞争力培育的关键时期，实现由“全面推广”阶段向“优化提升”阶段过渡，在专业能力、运营管理水平、技术创新应用、价值创造等方面仍有较大提升空间，本文从资金集中管理角度对ZSH财务共享进行讨论，发现财务共享对于资金管理水平的提升有着明显的优势，在银行账户管理中，可以最大保证资金支付的安全性、规避账实不符的舞弊情况；在资金预算的管理上，统一的资金结算方式，要求成员企业提高资金资源的利用能力，资金使用的透明度进一步增强，有利于集团公司健康的现金流；在标准化建设中，有利于降低集团公司内重复性、个性化财务管理工作，统一的核算流程提高了资金支付的时效性和资金的流动性，有利于提升与供应商购销关系；在财务共享中心功能建设中，强化了资金风险控制，结合IT共享的优势提高对资金管理相关系统运行维护水平，为集团公司提供更加准确完整的资金信息和数据分析服务，集团公司财务工作人员劳动强度。同时财务共享还需持续提升专业水平、优化运营管理、加大创新力度，为企业客户提供更多专业化、高效能、增值型的服务。

参考文献：

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