王庆文 北京诚志利华科技发展有限公司

摘要：随着我国社会经济的快速发展，我国国内商业环境发生了明显变化，企业之间的竞争压力逐渐增大。在这种如浪淘沙般的市场角逐当中，企业集团应当顺应时代发展趋势，寻求合理的改革方案措施，进一步提高企业集团的市场竞争力，为企业集团健康长远发展提供强大动力。对于集团企业来说，由于集团公司具备管理结构复杂、资金集中率低、子公司监管难度大等特征，如果企业缺乏有效的内部管理工具，将会影响集团公司的资金使用效益。而预算管理是现阶段企业常见的一项财务管理工具它可以对企业内部资源进行有计划的分配和控制，基于预算管理的角度，实现对企业生产经营活动的有效掌控，促进资金与资源分配到合理的作业环节当中，进而为企业实现长期战略目标提供依据。本文从企业集团全面预算管理指标体系、企业集团预算管理的原则、企业集团预算控制、企业集团预算管理存在的问题、优化企业集团预算管理的具体措施五个角度，对本文论题进行分析阐述，希望能为企业集团开展全面预算管理工作提供一些参考建议。

关键词：企业集团；全面预算管理；存在问题；优化策略

一、绪论

（一）研究背景

国内经济环境的变化对集团企业的经营和管理产生了一定的影响，这也是近年来集团公司加强资金管控、实现财务管理转型的重要原因。

（二）研究动机

由于企业集团具有多元化经营、分布区域广、管理组织复杂的特征，因此在传统信息方面和资源管理方面会存在一定的困难，就需要预算管理为企业集团提供新的解决思路。

（三）研究意义与目的

全面预算管理是企业战略管理的核心工具，基于企业的长期战略方向，对企业内部资源进行合理配置，推动预期业务活动和财务管理工作顺利进行。并将实际执行结果与预期管理目标进行对比分析，从而进一步发现实际工作过程中存在的问题，并为工作优化提出合理的改进方案，实现对企业经营活动提供指导作用，实现企业集团价值最大化。

 二、企业集团全面预算管理指标体系

企业集团预算管理最大特征在于，基于特定环境和条件，满足集团事业部的资源要求，合理配置内部资源，实现整体战略目标。而集团事业部要想与集团总部产生良好的协同作用，就需要在各事业部、企业内部实现资产合理配置，结合各个事业部的发展目标制定合理的经营方案，并对执行工作进行考核评价。在此过程中，预算管理指标体系起到了至关重要的作用。

（一）业务预算

业务预算是指企业集团在进行业务活动或者市场竞争过程中，预算年度内企业可能产生的预算数额，包括收入预算、生产预算、采购预算以及成本预算等内容。

（二）资本预算

资本预算是指企业在预算年度内，资本投资活动而产生的预算数额，该预算包括固定资产投资预算、债权投资预算以及权益投资预算。

（三）筹资预算

筹资预算是指企业集团在预算年度内发行的债券应还借款的本息、新借入的长短期借款产生的预算。

 三、企业集团预算管理的原则

企业集团整体预算管理目标的设立对于预算管理工作开展十分关键，一方面预算管理目标为企业集团战略规划和具体经营计划提供了结合点，另一方面，企业整体预算管理目标也能为集团事业部的预算编制提供指导方向，事业部以集团总部的预算目标为依据，制定预算编制方案[1]。在企业集团设立预算管理目标时，要以外部环境和内部环境为依据，结合多项指标数据，如业务项目数量、固定资产规模等，来确定集团年度整体预算目标。

（一）战略性原则

全面预算管理是为了长期战略目标的落实而服务，因此企业集团事业部和部门在进行预算编制时，也要服从企业战略安排，将资源投入到企业集团预设的战略方向上。

（二）效益性原则

企业集团无论是落实长期战略目标，还是开展具体生产经营活动，都是以经济效益增长为核心目标。因此企业在设立预算管理目标时，也要结合影响企业集团经济效益的内部因素和外部因素，将企业各项资源的潜在价值挖掘出来，从而帮助企业集团提高经济效益。

（三）现实性原则

预算管理目标的设立还需要结合企业集团自身的管理状况，确保该预算管理目标在当前企业内外环境能够切实可行，进而对企业内部资源进行整合规划，回避企业的劣势，发挥其优势资源，从而确保预算管理目标实现。

（四）可控性原则

为了确保预算管理目标能够在各集团事业部和各部门中得到有效落实，将预算管理目标通过预算指标层层分解到各事业部和子公司当中，为集团事业部和各子公司执行预算提供明确目标，并将其作为预算考核评价的重要依据。

四、企业集团全面预算控制

预算控制是实现企业集团预算管理目标的有力保障，因此企业应当构建全面预算管理体系，以预算的方式来实现企业监督管控，确保企业集团将资源投入到重要领域中，促进企业战略目标的完成。在管理组织上，企业集团要设立预算管理委员会等预算管理组织来开展控制工作。在具体工作开展方面，企业集团要从预算编制、预算审核和预算执行等加强预算管理力度。

（一）确定集团整体预算目标

对于预算管理目标的设立，管理目标只能由集团总部依据长期战略目标提出，然后依据信息系统对下属事业部和各部门进行依次传达，将预算管理目标作为整个企业集团管理工作开展的核心方向。

（二）整体预算目标分解

预算管理目标的高质量完成，需要企业集团各执行单位对各自工作职责的有效落实，因此企业集团需要对预算目标进行分解，将其层层分解为各事业部的预算管理目标。在明确各事业部、各部门的工作职责的前提下，加强所有执行单位的协调配合，调整汇编集团所有预算执行工作，最终将其作为企业集团的年度预算。

（三）确定预算控制重点

所有管理工作都有主有次，预算管理工作也不例外。由于预算控制工作涉及到企业管理工作的方方面面，因此企业集团需要根据执行单位的实际情况，比如执行环境和自身条件，遵从权力与职责相互匹配的原则，从而确定预算控制的关键点，实现一点带动多面的管理效果，发挥各预算执行单位的职能作用。值得注意的是，企业集团处于不同发展阶段时，控制重点也应当随着实际情况的变动而灵活调整[2]。

（四）实行预算考核激励

在各执行单位完成执行工作之后，还需要对其工作结果进行考察，并将考察结果作为各单位业绩评价的参考依据。通过对工作结果的考核评价，及时发现实际工作中存在的问题，并提出合理的改进建议，对于执行工作特别出色的单位要进行物质奖励或者精神奖励，并将其工作方法和工作心得进行总结，在企业集团当中推广普及。通过对于预算执行工作的考核与激励机制，使全面预算管理的管理职能更加完善。

五、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）缺乏预算管理意识

企业集团全面预算管理工作的开展需要基于良好的预算管理意识，但是一些企业集团存在预算管理意识不足的问题，具体表现在三个方面。首先，一些企业集团管理层过于重视企业自身经济效益，尤其是看重短期盈利能力，而忽视了企业长远发展，使得预算管理工作并未以长期战略目标为依据，导致各期预算编制缺乏紧密衔接，从而失去了预算管理的职能作用。其次，一些企业集团在进行预算编制工作时，并未提前做好充分调研准备工作，使得制定的预算指标体系和预算编制与实际市场形势不符，因而难以在后续预算执行工作中发挥指导作用。最后，一些企业集团管理层认为预算管理在企业集团管理工作中发挥的作用有限，不愿将精力和资源投入到预算管理工作当中，对预算管理工作不够重视。

（二）预算管理组织不完善

完善的预算管理组织结构对于企业集团的管理工作开展同样重要，但是一些企业集团在这方面工作并没有做到位，具体体现在三个方面。首先，一些企业集团预算管理组织结构看似十分完整，实际上整体处于松散无序的状态，各节点缺乏协调配合，全面预算管理没有覆盖到所有管理工作当中，因而难以实现部门间、事业部间的有机联动。其次，一些企业集团并未设立预算委员会等预算管理组织，而是由财务部门独立负责预算管理工作，由于财务部门需要完成自身工作内容，因此没有额外精力去完成其他工作内容。最后，一些企业集团在开展预算管理工作时，并未针对预算管理的职能作用，依据子公司事业部和部门的特征，将预算管理目标进行层层分解，集团事业部和部门在缺乏明确工作目标的情况下，难以高效开展执行工作，导致预算管理执行工作没有按预期目标落实。

（三）预算管理局限性明显

企业集团预算管理工作的开展，需要立足于对预算管理目标和职能的深入理解，但是一些企业集团在开展全面预算管理工作时，预算管理的局限性十分明显，具体体现在两个方面。首先，一些企业集团管理层认为集团部门管理结构复杂繁多，集团事业部多达十余个，集团公司每年管理成本支出庞大，因此需要做好成本控制工作。事实上，推行预算管理工作的本意便是基于预算来实现内部资源的高效使用，从而达到降低成本、提高企业经济效益的目的。但是该企业集团却将预算管理工作局限在成本控制工作当中，制定的预算指标体系也是以成本管理指标为主，因此旗下子公司和各部门在指标的约束下，将预算管理工作局限在盲目降低支出成本的困境当中，这样的做法必然会对企业集团的生产经营活动带来负面影响[3]。其次，一些企业集团在开展全面预算管理工作时，企业集团管理层对预算管理缺乏深入了解，认为预算管理工作与其他财务工作差别不大，也没有意识到预算管理是一项系统性工作内容，未能动员所有事业部和部门共同参与进来，导致预算管理工作流于表面形式。

（四）预算控制不力

预算执行工作与预算管理工作的实际成效有着密切的联系，但是目前一些企业集团存在预算执行控制不力的问题，具体表现在三个方面。首先，一些企业集团并未构建预算执行监督管理流程，使得预算管理人员在开展控制监督工作时，在缺乏制度流程的指导下，盲目完成本职工作，导致控制执行工作带有明显随意性和主观性。其次，一些企业集团过于重视执行结果，而对执行过程不够重视，使得部分执行单位在执行工作时，未能严格按照规范标准完成本职工作，从而出现因人工操作失误而带来的负面影响。最后，部分企业集团并未注重预算编制的刚性，因而出现了随意变更预算编制的情况，导致预算管理控制力缺失的情况。

（五）预算考核制度不健全

企业集团预算考核制度在预算管理工作中起到了行为引导的管理职能，但是当前一些企业集团存在预算考核制度不健全的问题，具体体现在三个方面。首先，一些企业集团在进行年终考核工作时，管理层过于注重定性考核指标的职能作用，使得考核结果偏于主观，影响了预算考核工作的公平性。其次，一些企业集团并未将管理者的评职和员工绩效工资挂钩，即便造成了预算超出的现象，也没有对该工作人员进行处罚，使得执行部门积极性大大下降。最后，一些企业集团制定的预算绩效考核指标仅限于执行工作，而对于执行单位的运营状况方面的考核指标还不完善，因而影响了企业盈利能力的提升。

六、优化企业集团全面预算管理的具体措施

（一）树立预算管理理念

在树立企业集团预算管理理念方面，企业可从以下三个方面着手处理。首先，企业集团在注重短期经济效益的同时，也要重视企业的长远发展愿景，在制定预算管理目标和具体执行方案时，要充分结合企业长期战略目标，以战略目标指导企业集团各阶段的管理工作，使其成为一个衔接紧密的整体，从而为企业战略目标实现提供助力。其次，企业集团在进行预算编制工作时，要做好充分调研准备工作，将收集到的数据信息作为预算指标和预算编制的制定依据，确保其与现实情况相符，在后续预算执行和预算考核工作中发挥应有的职能作用。如企业集团下属公司所处行业为制造业，其预算管理工作会涉及生产工艺和成本管理等内容，企业在在编制成本预算之前，也需要收集目前生产工艺相关的数据信息，并编制工艺改进计划，要求将改进成效在消耗定额中充分体现，通过对定额调整修正，达到控制生产成本的目的。具体指标则包括投入产出率、废品率率、产品交验合格率及工艺改进成本降低率等。最后，企业集团应当摆脱自身固有观念看法，科学看待预算管理工作，认识到预算管理在企业管理工作发挥的积极作用，从而对预算管理工作引起高度重视。

（二）完善预算管理组织结构

在完善预算组织结构方面，企业集团可从三方面着手处理。首先，企业集团要将全面预算管理的全面性在实际工作中得以体现，将所有管理工作都纳入到预算管理范畴当中，加强各部门工作人员的协调配合，使其成为一个高效联动的整体。其次，企业集团还应当设立预算管理委员会等预算管理职能部门，由预算委员会成员主持预算管理工作的开展，减轻财务部门的工作负担，提高企业整体工作质量。最后，企业集团在开展预算管理工作时，还应当做好预算管理目标的落实工作，依据预算管理的职能作用，借助内部控制工具对相关工作人员的权责范围进行合理划分，根据事业部和部门特征，做到管理目标的层层分解和落实。

（三）明确预算管理目标

要想打破企业集团目前预算管理的局限，就要明确预算管理的目标，企业集团可从两方面着手处理。首先，虽然多数企业集团下属事业部数量众多、管理层级复杂繁多属实，但是企业集团应当认识到预算管理的本质作用，即是对内部资源的高效使用，从而帮助企业提高经济效益。成本控制也是提高企业经济效益的一个途径，并不是预算管理工作开展的根本目的，因此企业管理层需要转变对预算管理的旧观念，认清预算管理与成本管理工作之间的联系和区别，在控制成本的同时，也要保证正常生产运营活动的顺利进行，做好成本控制和生产效益提升的平衡工作。其次，企业集团管理层还应当对预算管理的性质进行明确，预算管理并不是一项独立的工作内容，而是一项系统性工作，需要动员企业各部门参与进来，通过协调合作完成各项管理工作，比如全员参与预算编制工作等，使预算管理真正贯穿到各项企业集团管理工作中。

（四）加强预算执行控制

在加强预算执行控制力度上，企业集团可从三方面着手处理。首先，企业集团要结合集团事业部、子公司的实际工作需求，构建科学合理的预算执行监督管理流程，使其作为预算管理人员监督预算执行工作的指导依据，促进预算监管工作流程化和规范化。如企业集团注重现代化手段加强监督控制力度，定期对执行工作进行全程监督管理，通过绩效看板来观察企业经营业绩，利用短板提示来获得风险预警，借助分析简报和价值诊断来提供风险应对方案，以上流程就构成预算管理人员开展预算监督管理流程，为其工作开展提供指导方向。其次，企业集团不仅要重视事后分析工作，还要做好事前预测、事中控制工作，可在日常管理工作中应用OA办公管理软件实现对预算执行工作的自动化管理，确保执行人员和执行单位严格按照规范要求完成本职工作，避免因人员操作不当引发风险。最后，企业集团在完成预算编制工作后，还应当保障预算编制的刚性，除非遇到重大变动，否则不允许对通过审核的预算编制进行私自修改，强化预算管理控制力度。

（五）健全预算考核评价制度

在健全预算考核评价制度上，企业集团可从三方面着手处理。首先，企业集团管理层要明确定性考核和定量考核指标的具体区别，定性指标偏向于主观判断，比如工作态度、个人品德；而定量指标则是偏向于客观判断，比如个人业绩量，因此企业管理层在进行预算考核工作时，为了确保考核结果的准确性要以定量考核指标为主，尽量减少定性指标的权重比例。如集团较为重视价值创造能力，其指标权重占比30%，其次是盈利指标和经济运行质量指标权重占比为20%，经济规模指标占比为10%，其他指标占比20%，定性指标归类到其他指标当中，由此可见定性指标在整个预算考核指标体系中占比很低，一般不作为主要考核依据。其次，企业集团在进行考核评价工作时，还应当将考核评价结果与管理者的评职和员工绩效工资挂钩，并制定合理的奖惩机制，激发员工的工作积极性。最后，预算绩效考核工作不仅要注重执行单位的执行工作，还要在执行单位运营管理方面发挥作用，比如集团各事业部的运营状况，确保企业集团市场盈利能力不受影响。与此同时，还要做好企业集团各层级的预算考核工作，建立分级考核管理制度，实现对事业部、子公司和企业员工的有效管理。

通过以上的内容分析，可以确认这套预算管理系统是可复制、可操作的，随着企业集团经营规模的不断扩大，新设和收购的企业数量也在不断增加，在战略目标的指导下，集团企业基于预算管理理念和企业控制系统，能够根据现实管理需求，快速构建科学合理的预算管理系统，将其在新设和收购企业当中展开应用。

 七、结语

综上所述，企业集团开展全面预算管理，能够有效提高企业整体管理水平，提高企业集团内部资源的使用效率，并且在当前环境下，通过与其他先进管理思想和方法的融合，目前已成为企业开展管理工作不可或缺的工具之一。近几年，随着企业集团跨越式的发展，企业集团也在不断尝试着各种管理理念和方法，预算管理工作虽然具备诸多优势，但是存在一定的短板。因此企业集团并不能就此一成不变，应当基于现实管理需求，对预算管理工具进行优化和改进，以适应当前企业管理需求。

参考文献：

[1]张绍庆. 企业集团全面预算管理存在的问题及解决措施[J].现代商业,2020(16):101-102.

[2]高芸.企业集团全面预算管理存在的问题及对策[J].企业改革与管理,2020(8):118-119.

[3]狄蕊.关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨[J].大众投资指南,2020(5):62-63.