韩志兴    广州市中大管理咨询有限公司

杨群辉     广州医科大学附属肿瘤医院

摘要：绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节，而考评方法的科学选取则是影响绩效考核效果的关键所在。本文从对Y公司绩效考评现状的分析诊断出发，通过系统比较分析强制分布法、目标管理法和关键绩效指标法等绩效考评方法，从而探索出Y公司较优的绩效考评方法的选取与应用。除了试图改善Y公司的绩效管理，破除对于实现企业战略目标的“瓶颈”制约外，也期望能够为有类似状况的企业在绩效考评方法选择时提供具有普遍意义的思路和解决问题的对策。

关键词：绩效考评方法、强制分布法、目标管理法、关键绩效指标法

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。科学的绩效管理过程对实现组织的战略目标及个人的职业价值具有重要的意义。

一、绩效考核及考评方法的重要性

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理在人员配置、培训开发、薪酬管理等人力资源管理各关键环节都有非常重要的作用，如果绩效管理缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将直接提升组织和个人绩效水平，将影响着组织的整体运作效率和价值。

绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。从管理的角度看，通过绩效考核可以为组织的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平从而帮助组织获得理想的绩效水平。从员工发展的角度看，通过绩效考核来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能找出员工的不足及时给员工反馈，使员工明确未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。

而考评方法的科学选取则是影响绩效考核效果的关键所在。考评方法多种多样，组织只有根据自身的实际选择最合适的考评方法，才能在绩效考核过程中达到事半功倍的效果。

二、常见的绩效考评方法评析

绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以区分为行为导向型、结果导向型及综合型等类型。不同性质、规模的公司适合不同的考评方法。以下选取三种公司常见的绩效考评方法进行分析。

1、强制分布法

强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级，是典型的行为导向型考评方法，为众多公司在评估绩效结果时所采用。

实施强制分步法的步骤主要有：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果；第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分；第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分；第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考评平均分；第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分；第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。

强制分步法的一些优点决定其应用的广泛性：一是等级清晰、操作简便，不同的等级赋予不同的含义，区别显著，且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。二是刺激性强，“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。三是强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。但也存在一些缺点，一定程度制约其实际效果。一方面，如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。另一方面是只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。再有个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”、老好人战略，这样不能体现强制分布法的真正用意。

2、目标管理法（MBO）

目标管理的概念最早由德鲁克在 1954 年出版的《管理的实践》一书中正式提出，是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是工作的成效和劳动的结果。目标管理是参与管理的一种形式，强调“自我控制”且促使权力下放。

实行目标管理法，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。其次是制定目标，应采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。SMART原则是制定目标的基本原则。目标制定后需要组织实施，实施过程主要靠执行者的自我控制，并强调权力的下放，管理人员抓重点的综合性管理，避免事必躬亲。最后对各级目标的完成情况进行检查和评价。要事先规定出期限，定期进行检查；对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；员工的共同参与促使员工工作积极性大为提高，增强责任心和事业心；此外，目标管理有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。但也存在一定的缺点，如有效实施需要高度的战略一致性保证，容易出现短视行为及不灵活等风险，部门工作较难进行横向比较等。

3、关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法，即KPI绩效考核，是企业绩效考评的常用方法，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。KPI的核心价值在于推动公司战略的分解和执行，使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

关键绩效指标法的实施步骤如下：首先是每个年度、季度、月度首先对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励制度，为整体达成提供有效的路径；其次是KPI分解，根据提取的全公司层面的KPI，运用价值树或关键成功因素分解法将指标层层分解到部门与岗位层面；再有就是建立反馈机制，包括过程跟踪和指标优化，推动KPI考核的有效实施。

KPI考评方法目标明确，有利于公司战略目标的实现，对于企业形成以市场为导向的经营思想有提升作用，且有利于组织利益与个人利益达成一致，近年来得到众多公司的青睐。但实际操作中KPI指标比较难界定，量化的难度及人为因素和弹性因素等对有效实施有一定的制约，且KPI并非针对所有岗位适用，因此存在一定局限性。

表1为强制分布法、目标管理法和关键绩效指标法三种方法的对比表，各种方法的优缺点及适用性更加一目了然。

通过以上三种方法的对比分析发现，不同的绩效考评方法各有利弊，在实际应用企业应结合自身情况进行方法选择，以提高绩效考核效率，强化考核效果。

表1 三种考评方法对比分析表

三、绩效考评方法的选择与应用——以Y公司为例

1、Y公司背景介绍

Y通信建设监理有限公司（下文简称Y公司）成立于2004年，具有国家工信部通信工程甲级监理资质，并具有完善的质量管理体系，可为业主提供不同阶段的通信建设咨询和监理服务，业务范围覆盖广东、广西、贵州等诸多省份。公司下设八个部门：综合部、市场经营部、项目管理部、人力资源部、财务部、无线监理部、管线监理部、设备监理部。公司现有员工两百余人，由一批多年从事电信工程设计、施工和维护工作的高素质的工程技术人员和管理人员所组成。

为了激励员工，同时将“奖勤罚懒”落实应用在人力资源管理上，Y公司于2010年初引进与应用员工的绩效考评，采用类似于强制分布法的考评方法。公司的年度考核工作由公司领导和人力资源部牵头负责，采用员工自评、部门评价及公司考评的形式，且考核结果直接与员工的晋升、加薪等挂钩。刚开始，绩效考评提高了员工的工作积极性，推动了公司业务的纵深发展，但随着规模的扩大和员工认识逐渐清晰，这种考评方法开始呈现弊端，考核慢慢开始流于形式。

2、Y公司绩效考评方法的优化选择

Y公司领导在认识到目前的绩效考评弊端后，委托人力资源部对公司的绩效考评及方法选取过程进行深入调研，挖掘存在的问题。人资部在经过详细的访谈和问卷调研后，认为目前Y公司绩效考评存在以下问题：一是考评标准不统一，出现员工自评、部门考评及公司的评价结果差异甚远的情况，但最终以公司评价比重占大头计算员工考评结果，使不少员工对结果存在不满，认为考核结果不符合他们的实际工作成绩。二是考评周期不合理，公司平时基本不做考评，等到年底才进行，考评周期过长，这样对被考评者平时的工作已不可能有清楚的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考评，导致考评者和自评者往往只依据考评前近一两个月的被考评人的表现作出评价，也容易造成偏差。三是考评反馈不到位，在绩效考评后仅是告诉员工扣工资或奖金的原因，其他的考评结果基本不反馈，员工不清楚领导对自己工作的满意程度，也不明白自己的岗位职责和公司对自己的角色期望 , 因而找不准努力的方向，缺乏必要的沟通也造成员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

在系统分析与综合权衡下，Y公司于2014年初决定采用目标管理与KPI结合的考评方法实施公司的绩效考核。将公司所有的岗位分成业务型岗位和综合型岗位，其中，业务型岗位采用KPI考核，人资部根据公司战略提取了5个公司层面的关键指标，并按价值树的思想将指标分解到部门和岗位，形成45个部门及岗位层面的KPI，根据工作职责的差异确定每个业务型岗位的KPI，并编制和签订绩效合约，使部门和员工均明确自身工作的关键衡量指标。综合型岗位则实行目标管理法考核，受制于综合型岗位的性质，其绩效较难用量化指标进行衡量，因此从公司战略目标出发，确定每个综合型岗位的具体目标，基于工作态度、工作效率、工作能力及目标达成等维度设立目标评价标准。通过实行差异化的考评方法，共同推动公司战略目标的有效实现。

3、Y公司绩效考评方法的应用

在确定绩效考评方法后，Y公司的绩效考评方法进入到实际应用，应注意两点：

首先，应以PDCA的思想健全绩效管理全过程，保障考评方法的有效应用。PDCA循环即计划、实施、评价和反馈的闭环管理过程，是现代企业绩效管理的重要思想。Y公司应采用PDCA的思想推动考评方法的有效实施和应用。一是重视计划制定，实施绩效管理前制定科学的绩效目标并逐级分解，绩效计划应突出公司战略目标、注重员工发展且具有可操作性；二是突出过程实施，做好宣传与辅导，建立有效的过程监控机制，对过程偏差进行及时有效的纠偏，提高实施效果；三是完善绩效考核，实行差异化考核，不同部门、不同岗位分别设置结构权重、要素权重和角度权重，并优化考核流程和周期，提高绩效考核的准确性；四是强化反馈应用，建立反馈机制，开展绩效反馈与面谈，使员工明确改进点与改进计划，并强化考核结果的应用机制，使考核结果应用于人力资源管理各环节，促进公司与员工整体绩效的提升。PDCA是个循环往复的过程，促使绩效呈阶梯式进步，如图1。

图1 PDCA循环及阶梯上升示意图

其次，有效规避绩效考评中的偏误是提高考评有效性的重要举措。科学的考评方法确定后，还需有效规避绩效考评过程中的各种偏误，才能最大限度提高考评的正确性、可靠性和有效性。现实考评中，容易出现晕轮误差、个人偏见及自我中心效应等偏误，影响考评有效性。Y公司应加强评估者的教育与培训，避免带有个人主观色彩，坚持实事求是，从实际出发，并让评估者意识到评估的重要性，了解评估的目的，理解评估的内容和维度的分解依据，以及评估标准的确切意义，切实提高搜集信息的能力，注意搜集有关被评估者的信息并做好记录的习惯，使评价更为客观。此外，引进多元化的考评者及建立畅通的员工申诉渠道，也能提高考评有效性。

四、总结

不断改进的绩效考评方法正在被越来越多的公司所采用，也被越来越多管理者所重视。通过对Y公司改进绩效考评方法的研究，笔者坚信随着公司的发展，绩效考评方法的正确选取与有效应用将对企业不断完善绩效管理体系，拥有更强的竞争力以及实现公司战略目标带来越来越重要的意义，科学有效的考评方法对提升公司绩效水平有着难以替代的关键作用。

参考文献：

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[5]王峡.运用PDCA循环改进绩效考核的方案设计.中国质量，2003（6）