王梅仙  广州维纳斯智能科技股份有限公司

摘要：企业全面预算管理作为财务管理的重要内容，全面预算管理体系的优化建设成为当下的重要任务。全面预算管理与企业战略发展之间相互关联，对企业战略实现有直接的影响，但是目前很多企业预算管理体系可提升的空间还非常大。基于此，本文对基于战略导向的企业全面预算管理体系进行研究，先阐述企业战略与企业全面预算管理的关联性，然后对优化重点问题、体系建设途径进行分析，最后提出一些全面预算管理体系运行优化的建议。

关键词：战略导向；全面预算；管理体系

一、引言

现代社会经济的发展模式全面革新，企业在经营发展当中也进行管理理念的创新优化，全面预算管理是新型管理模式，在企业管理当中科学实施，能够从整体角度对企业的资源利用进行规划，促进预算管理的内部控制力度提升。而企业战略目标的实现需要依靠全面预算的有效实施，来提供推助力，因而将企业战略与全面预算管理进行有效的关联衔接运行非常必要，对于企业战略发展以及全面预算管理水平提升都有较大助益。

二、企业战略与企业全面预算管理的关联性

企业战略就是从综合角度与长远角度出发，对企业的发展进行长期规划，企业的战略需要经过未来较长时间的经营才能逐步实现，企业战略会对企业未来的发展经营策略进行引领和指导，最终实现企业市场发展水平以及经济效益的提升^[1]。而企业全面预算管理就是针对企业战略实施、经营活动进行科学合理的管理控制，要对一个阶段的企业经营财务动态发展进行全面的核算预估和规划，对企业的资源利用进行优化配置，从而生成经营预算方案，并在方案落实执行时对实际运行的过程进行监督、考核、调整。全面预算管理是促进企业战略目标实现的关键动力，企业战略是全面预算管理实施手段规划的依据，企业战略是长期发展的风向标，全面预算管理决策会受到企业战略的决定性影响。并且企业全面预算管理是企业战略实现的具体执行管控者，通过预算方案的规划与落实，来调节企业经营资源配置，对经营效果进行把控，促使企业各项业务运行能够充分发挥应有的职能，从而逐渐推动企业战略的落实与目标实现。基于此，企业战略与全面预算管理之间的关联性已然非常明显，以战略为导向对企业全面预算管理体系建设进行优化，具有现实意义。

三、基于战略导向的企业全面预算管理体系的优化重点问题

（一）全面预算目标与战略目标的统一

企业战略是对企业长久的发展进行目标制定，而全面预算管理是对一段时间的发展经营目标进行规划，通常企业的全面预算管理目标的设定，都是以年度为时间分化标准。企业会根据以往几年的经营信息进行综合整理分析，对过往经营的重要指标进行参考，然后对今年的经营活动进行预算计划，由预算管理人员对计划进行审核，由总经理最终根据计划来决策全面预算的目标，因而在预算目标生成的过程中，仅仅是对未来一年的经营进行重点考量分析，没有对长期的经营进行充分考量，这就使得全面预算的目标与战略目标之间会存在较大的差异，无法实现统一的状态。这对于企业战略的实施和实现都尤为不利，需要切实将企业战略作为全面预算目标设定的导向依据，来进行目标统一化处理。

（二）预算体系构建对财务部门的依赖

近些年，我国经济发展的模式发生了比较大的转变，企业在新发展环境当中也在通过创新转型来适应新发展时代运行环境，实现长效的发展，并且企业在经营发展当中对于利润的关注度非常高。在开展预算工作时，比较依赖于财务部门，是由财务部门主导预算活动的开展，包括预算方案规划、执行、落实管控、考核等，但是财务部门对于企业其他部门的工作性质与内容了解的透彻度不足，导致在实际开展预算工作时，只能是对各部门提交的数据进行整理核算，然后将预算方案进行上传下达，导致企业战略没有完全的在预算管理当中深化融合，这是预算体系构建组织结构方面存在的问题，将全面预算体系构建对财务部门的依赖进行抽离，是全面预算管理中企业战略深度落实的关键。

（三）全面预算运行的监督力度不足

目前大多数企业的全面预算运行的监督体现在预算费用审批当中，没有对预算运行的过程进行实时的监督与管控，基本都是在一个阶段的预算执行完成之后，由财务部门对所有费用的使用进行汇总和分析，在阶段预算执行过程中出现的不符合预算的情况无法及时的发现和处理调整，使得监督职能未能有效的发挥。而且在费用审批期间，财务部门审批人员对预算规划没有完全的掌握，对于费用的使用规范性控制严格性不足，而在阶段预算总结时才发现中间过程出现的问题，已经无法进行有效解决，使得监督职能滞后^[2]。另外，财务部门在进行预算费用审批时，也会出现完全依照预算方案进行审批的情况，对于没有在预算范围内的费用申请直接拒绝，导致申请部门的业务推进受阻，预算执行的灵活性缺失，这对于企业经营发展效率提升有消极的影响。全面预算运行的监督非常重要，是全面预算方案落实有效性、规范性的保障，是全面预算管理职能发挥的主要策略，因而对全面预算运行的监督体系强化，也是体系建设要重点关注的问题。

（四）全面预算落实考核机制建设严谨性

全面预算考核机制是整体管理运行体系当中重要的结构，在目前全面预算落实考核机制建设当中存在一些矛盾性的问题。企业预算方案规划期间，是将利润获取放在核心位置，财务部门在对一年的预算方案执行情况进行考核评价时，也是将利润获取的成效作为主要的评价指标，一旦一年的利润成效没有达到理想状态时，就会大大降低考核成绩。但是企业战略发展是从长期发展角度出发，在全面预算的年度落实发展期间，短时间内的成效有时不会很明显，因而现存的考核机制设置还缺乏严谨性和合理性。尤其是现代企业战略发展更具多样化的特点，在不断的开拓市场发展空间，这需要较长的时间才能看到实效，而财务部门仅凭一年的利润成效作为考核的评价标准，并不符合企业战略发展理念思维，也会降低企业部门之间的协调性与和谐性。因而对全面预算落实考核机制进行优化调整，也是亟需改善的问题。

四、基于战略导向企业全面预算体系的建设途径分析

（一）以战略为导向规划全面预算管理框架

现代我国的企业发展规模在不断的扩大，很多企业涉及的领域也比较多，企业的公司结构系统比较庞大，企业的良好经营发展对于我国社会经济水平提升有重要推助作用。而企业经营发展想要保持良好的状态，就需要企业战略能够切实的实施，将企业战略与全面预算管理进行充分的融合，是战略发展实现的关键，那么在企业全面预算体系建设时，就需要以战略为导向，来对管理框架结构进行规划调整，从而改善以往全面预算管理实践当中存在的问题。以企业战略为总领指导，让企业全面预算管理的各个结构，能够协调的组成完整框架，加强结构之间的紧密性。

具体来说就是在预算编制、预算执行以及预算考评等结构框架组成规划时，将战略目标作为引导依据，以此既能优化全面预算框架运行水平，也能通过全面预算切实推动战略目标的落实，为长远发展奠定基础，不断提供动力。首先就要根据企业战略的总体目标来进行全面预算管理小目标的分化设定，包括经营业务目标、年度预算目标、长期预算目标等，通过这些目标的设定来逐步促进战略总体目标的实现，从而持续加强企业市场核心竞争能力。现代国家对于企业的经营发展关注度比较高，社会的经济发展与企业的经营发展之间紧密不可分，企业战略发展的目标重点在于经营效益的提升，在实际全面预算管理框架建设时，要同时考量企业总战略目标和阶段性的战略发展重点，进行综合分析，形成合理可行的预算管理构架，保证全面预算管理能够将各个部门衔接运行的顺畅性。

（二）全面预算体系内部结构的建设策略

全面预算体系当中包含的内部结构比较多，各个结构的独立运行与衔接运行都会对整体体系运行的实际成效产生影响。内部结构的建设在战略实施成效方面也发挥着重要的作用。在企业战略引导之下，全面预算体系内部结构的运行需要发挥为战略目标服务的功能，通常企业的全面预算管理体系内部结构包括权力机构、决策机构、预算常设执行机构、预算工作机构及预算执行机构等等^[3]。分别来说，权利机构就是股东大会，实现企业战略经营各项决策的具体设定，预算方案最终能够实现落实需要这一结构的批准；决策机构就是预算管理委员结构，预算业务的审批将由这部分负责；预算工作与常设执行两个结构是负责预算落实监督与考核评价工作的进行，这两个结构的设置能够降低全面预算运行对财务部门的依赖性，能够独立发挥监督职能和执行职能，这两个结构运行对于工作人员的专业素养有较高的要求，其中预算执行机构当中还包括业务部门、项目部门、个人等结构，各项职能的清晰分化是关键。

（三）全面预算具体执行实施体系的建设

在将企业战略为导向的基础上，全面预算的执行实施体系建设发生了明显的改变，将全面预算监督与执行管控工作的职能单独分化出来，设立专门的预算管理部门来运作，而为了保证预算管理部门能够对企业各个业务部门运行专业方面的内容有更准确的把握，还可以从各个业务部门调取一名专业人员来参与到全面预算规划与执行工作当中来，从而保证全面预算方案规划能够对各个部门的业务有合理、准确的指导，能够促进各个部门经营运行向着企业战略要求方向前行，也能优化企业预算执行审核与管控调节工作的专业度。

1.全面预算落实的过程管控

在企业战略主导下，全面预算的落实过程管控有效性保证非常关键，在预算执行工作方面由财务部门进行落实，而预算过程的控制需要由预算工作管理部门进行专职负责，预算控制可以采取内外结合的模式，短阶段的财务预算落实管控工作由预算执行机构进行内部管控，而比较长期的预算落实管控，如季度预算落实、年度预算落实等，就可以交由预算工作机构进行负责。这样进行双重管控的作用下，预算落实过程运行的规范性能够得到有效的保障，也能够通过管控对预算数据信息进行分析，获取预算执行成效的分析报告，作为预算考核评价的依据，让各个预算管理环节能够有序的衔接运转，为全面预算有效落实提供助力。

2.保持全面预算调整的灵活性

战略导向的预算管理体系，最重要的全面预算管理要遵从于企业发展战略，

因此只要发生重大事件触发了战略调整机制，战略管理委员会迅速展开战略调整工作，企业的预算目标也会立刻承接调整后的战略目标作出相应的调整^[4]。因而预算执行实施体系建设需要为预算调整预留充分的空间，在需要进行预算调整时，预算工作机构要主导调整规划活动，对调整关联的部门实际情况进行了解，对照企业战略调整的要求，保证预算调整编制方法可行性，如“二上二下”或者“一下一上”的预算调整编制就比较灵活，能够以较为高效的状态推动全面预算调整活动的运行。

（四）全面预算考核体系的建设优化

在企业全面预算考核体系建设优化当中，需要针对两个问题进行重点改善，分别是考核体系结构建设和考核评价标准设定。以往企业的预算考核工作的开展是财务管理部门负责，在企业战略引导下，需要将考核评价的职能转移到预算常设执行机构，在考核体系建设当中要将考核层级进行清晰分化，就比如预算常设执行部门的工作人员可以由企业中层管理人员组成，人力资源部经理任小组组长。这样一来在考核体系当中，对于企业中层管理人员的预算考核由预算管理委员会负责执行，高层管理者的预算考核由总经理负责执行，总经理需要对企业层面的预算执行情况负责，由董事会负责考核。企业全面预算考核体系的建设，需要将企业内部所有工作人员都包含在内，才能保证企业各项经营管理活动运行，都能按照企业战略要求和预算管理规范要求进行，从而更好的约束企业工作人员的业务行为，在预算执行期间通过有效的考核，来深化企业战略目标对各项业务的引领作用发挥，让企业的各个业务运营都朝着企业战略目标方向发展。

而针对预算考核评价标准方面的优化调整，要将企业战略目标的内容融入到考核评价标准内容当中。首先，预算考核标准的设定，要以企业战略目标为核心，设置年度、季度、每个月的预算考核标准，让各项考核工作的开展都能够有清晰的标准参照，考核标准内容要包含客户评价、企业内部评价、培训评价以及成长评价等等，可以参考平衡计分卡分解方法，构建预算考核标准结构。其次，预算考核标准要分好层级，要做到对各个层级的工作人员进行综合考核评价，因而预算考核标准内容编制时，需要保证精细性。最后，预算考核指标要有财务指标和非财务指标。预算考核指标的设置要有可以量化的财务指标和不能量化的非财务指标。把所有的工作全部强行量化为财务指标容易造成僵化的考核，会降低职工的创新动力，同时失去战略引导的意义^[5]。

五、基于战略导向的企业全面预算管理体系运行优化建议

（一）发动全员参与全面预算管理运行落实

企业全面预算管理是针对企业所有的业务运行而开展的预算管控、资源配置活动，因而想要全面预算管理工作能够在各个业务部门当中切实规范执行，还需要发动全员参与进来，要将全面预算的意识建立到企业所有工作人员的思维当中去。企业可以通过开展会议、培训等活动来强调全面预算管理的意义和重要性，也可以编制全年预算管理手册，发放到员工手中进行自主了解和学习。另外，还需要针对每一个工作岗位进行职责明确划分和说明，让工作人员能够明确自身在全面预算管理当中的职能、目标与工作范畴，促进员工工作效率提升。同时也要建立个性化的激励策略，根据员工的需求和特点，设置能够激发不同员工的工作积极性的激励机制。

（二）注重强化各个结构的关联度和协同运行

在企业战略导向下，全面预算管理工作与企业的各个业务部门之间都建立了关联，而关联结构运行的效果将直接影响全面预算管理的成效。因而需要注重强化各个结构的关联度和运行协同性，这样才能保证各个部门的业务运行目标与预算管理、企业战略保持一致。企业在进行全面预算管理体系构架时，需要根据企业战略发展时期的特征进行合理调整，并要将各个部门的职责进行具体规划设计，保证各个部门之间能够相互协作、配合，保持一致的向心力，促进全年预算管理的有效落实^[6]。另外，在各个部门衔接方面，可以通过提升全面预算管理的信息化水平，来将各个部门的预算数据信息集中在统一的信息化预算管理系统平台当中，从而实现管理工作信息的共享，进而促进协同运行的实现。

六、结束语

企业战略发展理念在现代企业经营当中深化，能够让企业的发展长期保持稳定性和高效性，为企业发展指明方向，促进企业长期发展经营效益的持续增长。而深化企业战略与全面预算管理体系的结合，是企业战略实现与预算管理水平提升的重要举措，因而企业针对两者深化运行进行优化具有必要性。

参考文献：

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