王丽娟 亨通地产股份有限公司

摘要：房地产行业的快速崛起对国民经济发展起着重要的支撑作用。随着国家发展进入平稳状态，房地产企业正面临严峻的宏观调控政策和激烈的行业竞争环境。房地产企业需加快产业转型的步伐，努力提高企业经营管理水平，借助全面预算管控手段，以保证企业稳定健康的发展。全面预算管理则是现代公司经营过程中使用较为广泛的一种有效管理方法。积极推行全面预算管理，有利于强化房地产企业的内部控制，提升公司的资源配置水平，落实企业的战略目标。基于此，本文简要阐述了全面预算管理的概念及研究内容，针对房地产企业全面预算管理存在的问题，针对性地提出了完善全面预算管理组织架构，规范全面预算管理的编制，强化全面预算管理执行，优化全面预算管理考评等对策，旨在为房地产企业的全面预算管理工作提供借鉴。

关键词：房地产企业；全面预算管理；预算管理体系

房地产行业是促进国民经济发展的支柱型产业，为我国GDP的增长做出了巨大贡献。但随着国家一系列限购限贷限售等宏观调控政策的出台，房地产企业正面临巨大的调整变革，需加快产业转型的步伐，在竞争日益加剧的行业环境中寻找新的定位，提高企业的生存能力。房地产行业属于资金密集型产业，其企业项目具有开发周期长、资金占有量大、投资回报期长等特征，意味着房地产企业的经营风险和财务风险均高。因此，房地产企业要想保持稳定健康的发展，需加强内部管理和成本控制能力，提高公司资源配置水平，增强企业的市场竞争力。全面预算管理则是把公司各方面经营问题融合于一个体系之中的现代化管理控制方法。积极推行全面预算管理，建立健全全面预算管理机制，有助于科学分配公司资源，提升企业的经济效益。通过预算管理流程的协同，确保企业的战略目标落实，从而为企业创造更多的价值。因此对房地产企业全面预算管理进行深入研究具有重要的理论和现实意义。

一、全面预算管理理论综述

（一）国内外研究现状

全面预算管理起源于18世纪末西方国家的政府财政预算。1911年泰勒出版《科学管理原理》，标志着科学管理理论的诞生，促进了管理在企业的应用。1922年美国知名学者麦金西撰写的《预算控制论》一书从预算控制层面详细阐述了预算管理的相关理论及方法，此后大量的公司预算管理观点随之产生。经过历史多年的发展和完善，全面预算管理已由最简单的财务预测逐渐成为成熟的、系统性的企业综合管理工具，且在西方国家各个领域的应用都取得了良好的效果，是企业进行内部管理控制的管理方法。全面预算管理的内容在应用中也得到了流程化分解，可以覆盖企业的全部经营过程和业务。

我国对全面预算管理的研究晚于西方。初始阶段，与之相关的理论研究大部分是借鉴西方国家，导致符合国内国情的有关全面预算管理理论成果有限。随着时间推移和学者努力，全面预算管理的研究逐渐能够与企业组织管控、经营战略相结合，研究的内容也更加精细化。然而，目前国内的研究主要是结合具体企业的应用现状进行案例分析，研究结论不具有行业的普遍适用性，研究的视角也缺乏创新。

（二）全面预算管理的定义

全面预算管理主要以企业战略目标为宗旨，量化公司的经营和发展目标，围绕目标及业务计划进行资源配置和统筹规划，要求公司的全体人员参与预算编制工作，预算内容覆盖全部业务、全运营过程，对预算执行结果进行控制和调整，针对考核结果实施评价和绩效激励等流程。全面预算管理是将规划、计划、预算、控制、评价、激励等众多功能融合为一体的综合管理工具，完美呈现了“集权与分权相制衡”的哲学思想，通过“划分权责、统一监督”对公司资源进行高效配置，提高公司内部管理效率，确保完成预期的发展目标。全面预算管理具有预期性、全面性、目标性、指令性等特点，包含目标制定、预算编制、预算执行、预算考评四个流程。

2010年财政部颁发《企业内部控制应用指引第15号-全面预算》中指出，全面预算的内容包括经营预算、资本支出预算、财务预算三大体系。房地产企业的经营预算包括销售签约预算、项目工程支出预算、销售费用预算、管理费用预算等；资本支出预算则如固定资产的购建、扩建、改造等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。其中销售预算是整个预算管理体系的前提，是全面预算的起点；财务预算的综合性最强，其各项指标依赖于经营预算和资本支出预算。目前财务预算的编制方法较多，有增量预算法与零基预算法、固定预算法与弹性预算法、定期预算法与滚动预算法等。企业应根据各预算编制方法的特点和适用条件，综合考虑企业资源和经济业务活动，选择合适的预算编制方法。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算与战略目标相脱节

理论上全面预算是公司战略实施的有力工具，是对战略规划的量化和细化。在实际执行过程中，虽然房地产企业的全面预算目标和战略目标有一定关联性，但并没有紧密围绕公司发展的战略规划明确年度预算的核心内容。且很多房地产企业仍然沿用以资产负债表、利润表和现金流量表为主的传统预算管理方式，重视预算的财务数据结果非运营过程。其次，没有结合房地产行业特点，设置针对项目经营情况的预算指标如土地储备、成本优化率、项目开发关键节点等，导致企业的年度预算与战略目标脱节。公司决策者无法融合战略目标和全面预算管理行为，不能合理地分配经济资源，容易造成短视行为，导致预算管理的效率低下。与制造业不同，房地产行业具有以项目开发为主体的特性，公司的业绩考核一定是以项目整体的投资收益为基础的。然而部分企业的战略实施过程中更多地关注项目成本支付进度，缺少对项目成本控制和整体损益的考虑。每年的年度预算目标均完成，项目预算最终却未达标，项目整体预算和年度预算的脱节，最终会影响公司的整体效益，无法落实公司战略目标。

（二）全面预算管理编制不规范

在实际预算编制过程中，房地产企业主要由财务部负责组织全面预算管理编制工作，导致其他部门忽视预算的重要性，参与预算编制的意识不够。术业有专攻，财务人员无法替代业务人员对各项目和职能部门的实际需求做出准确的预测。房地产企业项目分期性、连贯性明显，预算编制过程应该要全员参与，以保证预算数据的可靠性。各责任部门之间存在预算指标的博弈，通过设置宽松的资金计划和费用预算，以保证自身利益。对于汇总后超标的预算指标，管理者需同各项目总、各职能部门进行多轮沟通和修订，冗杂的协调流程降低了编制效率。由于房地产行业尚未对各房产类型的开发形成一套完整的预算标准，公司预算人员水平参差不齐，房地产企业通常会采用以历史数据为基础的增量或减量预算编制方法，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。同时，单一的全面预算管理编制方法，容易出现漏项或重复项、数据高估低估等问题，导致预算偏离实际，无法为企业财务决策提供依据。

（三）预算与会计核算衔接不紧密

全面预算管理的执行分析需紧密结合企业会计核算数据，但部分房地产企业财务核算系统与预算管理工具相分离。全面预算管理执行的财务数据无法从会计系统自动提取，数据的收集和汇总需依靠财务人员手工填报，影响了数据的可靠性和准确性。同时财务人员通常在年终才对比分析会计核算数据与预算数据两者的差异，导致无法及时预警风险事项和不能及时采取相应措施化解项目运营问题，无法保证预算目标的完成。此外，全面预算管理体系的信息化水平低，预算执行数据通常分散于各业务系统中，各业务部和财务部无法共享经营数据，存在信息不对称问题，审批人员对费用与开发成本支出缺乏超支预警的敏感性，容易导致全面预算信息监督反馈机制缺失。财务人员因对市场行情和项目形象进度把控不足，难以细致精准地分析预算与核算间差异的真实原因，会致使房地产企业无法高效地开展监督、评价、考核等各项管理和控制工作。内部控制是全面预算管理工作开展的核心，缺少科学的内部控制，无法发挥全面预算管理的实施效果，甚至会给企业造成一定的经济损失。

（四）全面预算管理考评不健全

目前大部分房地产企业都尚未构建相对完善的预算考核机制。财务考评指标设置单一和缺乏动态性，仅强调销售签约完成额，忽视企业现金流、企业偿债能力及净资产收益率等财务指标，无法有效反馈公司的实际财务状况，不利于引导企业的健康发展。对于非财务指标的考评，没有突出新项目拓展、工程质量等指标的重要性，导致企业管理层追逐短期的经济利益，而忽略公司长远发展的战略目标。同时，全面预算管理考核指标的设置通常一概而论，未考虑各部门职责分明，更没有将考评细化到员工个人，容易产生“吃大锅饭和滥竽充数”的现象。此外，公司薪酬激励与预算考核机制脱节，两者关联度不大，全面预算管理考核机制并未发挥应有的作用，无法实现“目标设置-执行控制-评价考核”预算管理模式的良好闭环。因员工个人考核指标的缺失，无法差别体现各员工对全面预算指标完成的贡献度，导致公司各部门对员工的业绩评价呈现随意性和不公平，严重挫伤员工工作的积极性，影响员工对公司的忠诚度，是造成房地产企业人才频繁流失的主要因素之一。

三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策

（一）完善全面预算管理组织架构

构建科学、完善的全面预算管理组织架构，能充分发挥全面预算管理在房地产公司运营过程中的管理控制作用，为企业的健康发展提供保障，防止全面预算管理机制形同虚设。完善的组织架构应包括预算管理的决策机构、日常工作机构和执行机构，各机构要权责分明。建议设立独立的全面预算管理办公室作为全面预算管理的日常工作机构，与财务部的职责分离，专项负责全面预算管理工作包括组织预算编制、协调和监督预算管理工作、汇总分析预算执行结果等等。该机构的负责人不但要具备专业的管理会计知识，还要熟悉房地产企业项目开发运营流程，要对市场和项目形象进度具有良好的把控能力，才能提高全面预算管理的日常工作效率，做好全面预算管理执行的日常控制和反馈工作。房地产公司主要按项目开展业务，可以设置单独的项目中心作为执行机构，来协调和合理配置各项目所需的经济资源，避免预算控制松散，降低公司的经营风险和财务风险。可见，完善的全面预算管理组织架构，有助于提高全面预算管理委员会与各项目公司、各职能部门沟通的效率，有利于制衡房地产公司各层次间的权利，确保全面预算工作的有效执行。

（二）规范全面预算管理的编制

首先，全面预算管理涉及房地产企业项目开发销售的全过程，与全体员工的工作都息息相关，房地产企业要增强员工的全面预算管理意识，保证全员参与预算编制工作，要确保预算数据的真实性，体现全面预算的严肃性。其次，规范全面预算管理编制的流程。根据公司发展的战略目标、行业市场情况，由上而下地逐级制定和调整次年的预算目标，量化并细分到各部门员工个人，确保预算编制内容跟各部门的权责匹配，实现预算管理的专业化，从而提升公司的经营管理水平。同时，全面预算管理办公室制定预算编制的标准，负责组织各项目总和职能部门负责人参加预算编制的培训，宣贯和统一预算编制的口径，以降低反复修正预算数据的次数，提高预算编制工作的效率。最后，因房地产项目开发周期长、资金需求大等特点，加上宏观环境如政策、市场利率、供需关系等影响，建议房地产企业采用滚动预算法来编制预算。根据公司发展的战略目标，结合项目预算的整体效益，充分考虑未来业务活动，使全面预算随时间的推进不断加以调整和修订，预算期和会计期间相脱离，但始终保持为12个月。滚动预算编制方法能够保持预算的持续性，能使预算和实际情况更相适应，有利于充分发挥全面预算的指导和控制作用。

（三）强化全面预算管理执行

以项目开发为主的业务特点，决定了房地产企业必须采用事前计划、事中控制、事后分析三管齐下的管理手段。管控项目开发的关键节点，是保证全面预算管理能够有效执行的基础。将公司签批的项目目标成本，分解至各成本责任单位，月度更新项目的动态成本，定期与目标成本对比，及时预警和管控异常成本。在对合同管理时要关注合约规划与预算的联动性，动态预测资金的支付情况。对公司各项业务的发生和支出，要严格按照公司的管理制度和全面预算目标，进行审批和授权。另外，为了将全面预算执行落实到各个开发项目上，加强各个项目总对预算执行的重视度，房地产企业可以通过设置项目跟投机制，将项目产生的效益与员工利益关联，实现效益共享，可以增强员工对预算执行的关注度，提高员工的忠诚度。同时，要建立健全预算管理信息系统，形成规范的风险预警机制。完善的信息系统要实现数据内容共享，能自动提取预算和会计核算数据，定期对预算执行结果进行分析，以发现可能存在的问题。通过设置重点指标的实际值与预算值偏差率预警线，可以帮助房地产企业及时跟踪异常情况，采取措施纠正问题。

（四）优化全面预算管理考评

全面预算管理考评是一种信息反馈工具，是将全面预算管理执行结果以具体的、可视化的形式表现出来。建立合理的、完善的、公平的考评机制，需要分别考虑公司层面和项目层面考核指标的设置。对于公司层面指标的设置，应考虑企业的战略目标和项目的整体利益。对于项目层面指标的设置，应根据各个项目的定位，结合实际的开发销售情况实行差别化的考评规则。对于全面预算的考评方法，建议房地产企业选用平衡计分卡，从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度来划分预算考核指标。全面预算管理考评指标的选取要包括财务与非财务指标、长期与短期目标、管理与运营目标、量化与非量化目标等。并根据房地产企业的现实需求和各项目的差异性，合理确定各考评指标所占的权重，从而提高企业对全面预算管理的应用水平。同时，实行对全面预算考评结果的激励机制，将预算执行的考评分数与责任部门的业绩挂钩，明确奖惩依据，建立权责利互相关联和对等的考核机制，触及全体人员的切身利益。并且，建立正负激励相结合的机制，不但可以激发员工工作的主观能动性，还可以降低员工发生损害公司利益行为的概率，有效地控制企业的经营风险。

四、总结

综上所述，全面预算管理是房地产企业在竞争日益激烈的行业环境中稳步发展的一种有效的现代管理方法和理念。首先，通过完善全面预算管理组织架构，形成权责分明，确保预算管理工作更加专业、全面、高效。其次，提高全面预算管理流程的运营效率，重点关注项目开发的动态成本，通过过程管控和预警来降低成本能耗，提升企业的盈利能力。最后，借助全面预算管理的内部控制手段，建立全面预算管理考评和激励机制，提升全面预算管理执行结果的应用水平，强化权责利相匹配原则，考评落实到员工个人的业绩，以规范员工的工作质量。因此，现阶段房地产企业应积极推行全面预算管理，构建完善的全面预算管理体系，使其贯穿于房地产企业开发运营的全过程，有助于提升企业的市场竞争力，推动房地产企业的长远发展。

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