屈彦民 陕西省烟草公司商洛市公司

摘要：随着烟草行业改革的逐渐深入和发展拐点的临近，烟草商业企业面临的发展压力也必将越来越大，如何通过更加有效可行的管理方法来为企业降耗增效、突破发展注入新的活力，成为摆在我们面前的一个重要问题。本文从烟草商业企业对标管理现状出发，针对烟草商业企业对标管理中现有问题的进行分析，探讨如何提升对标管理工作水平。

关键词：烟草、商业、对标管理、体系

随着行业改革的逐渐深入和发展拐点的临近，烟草商业企业面临的发展压力也必将越来越大，在压力面前如何进一步改进管理手段，提升管理水平，通过更加有效可行的管理方法为企业降耗增效，突破发展注入新的活力成为摆在我们面前的一个重要问题。

一、烟草商业企业对标管理的意义

对标管理又称标杆管理，由美国施乐公司于1979年首创。是指企业以行业内或者行业外一流企业作为标杆，通过各个层面指标的对比、分析、判断、改进、提升，从而达到明确自身差异，确立自身发展方向和目标，激发企业内在动力的一种管理方法。由于其能在企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的特性，逐渐同企业再造、战略联盟一道被称为20世纪90年代三大管理方法。对标管理更因其在管理实践中对企业工作流程再造、目标战略确立、管理细节改善上的突出作用，从而在全球范围内被大量企业所引用，根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。因此，在烟草商业企业中全面推广对标管理手段，对烟草商业企业来说有如下重大意义：

首先，可以使烟草商业企业在战略层面上，明确与竞争对手间的差距，尤其是与莫非、英美、日本烟草等国际巨头间的差距，为烟草商业企业应对国际竞争，配合烟草工业企业全面实施“走出去”战略提供有力的保障；其次，对标管理作为一种基础性的管理手段，能够在战略层面上与质量体系管理、精益管理等管理方法进行有效融合，在完成对标管理自身管理目标的同时，为质量体系管理、精益管理等管理手段的实施提供必要的参考依据，从而达到多管齐下，精益求精的管理目标。最后，对标管理能够通过行业内企业之间的相互对比，促进烟草商业企业间竞争机制的形成，激发出烟草商业企业的内在活力。

二、烟草商业企业对标管理现状与存在问题

2009年为了进一步加强烟草企业的国际竞争力，加快追赶国际烟草巨头的步伐，国家烟草总公司在原有企业管理基础上，积极借鉴西方先进管理经验，面向全行业工业、商业企业大力推行对标管理体系。经过近6年多来的运行，各级烟草商业企业建立起了以卷烟人均利润、烟叶人均利润等指标为主体的对标管理体系，使企业管理水平得到了较大提升，为行业发展和实现“卷烟上水平”的目标提供了有效助力，但是在对标管理实际运行过程中还存在这如下种种问题：

（一）对标范围未能全面覆盖

在烟草商业企业现行的对标管理中，对标范围还仅仅停留在市级单位层面上，对标工作没有延伸县级单位、内设部门甚至于个人。对标指标还停留财务指标，没有开展业务对标。对标内容仅停留在结果对标，没有开展全过程对标。

（二）对标体系流于形式

由于对标体系未延伸至县级单位，且对标指标多以市级平均指标体现，造成县级单位的日常对标管理变成了只看市局（公司）对标分析，而忽略对自身问题的纠正和改进，更不能将对标管理思想贯穿到县级单位的日常管理中去，使对标管理大部分流于形式。

（三）现有对标指标体系过于片面

陕西省烟草公司的对标体系为例，现有的22项对标指标中，还多停留在单箱人工费用，卷烟三项费用率等以财务指标为主的对标上，利润、成本、费用等财务相关指标占比高达86.36%，而IBM，大众等国际先进企业则是将对标管理融入到了企业管理的全过程和全环节中，如研发、人力资源、销售等每个环节、每个部门都确定了自己相应的8至16个关键测量指标。国内如中国移动集团则建立起了涵盖客户服务、财务管理、管理运营等5个方面的综合对标管理体系，由此可见烟草商业企业的对标管理体系建设还有较大的提升空间，更应该“跳出三界外，不在五行中”以更加开阔的视野和思路，来构建新形式、新的历史阶段下的烟草商业企业对标管理体系。

（四）未能实现战略层面的对标

在烟草商业现行的对标管理体系，多采取的内部对标管理方法，对标数据来源大多数来自企业自身的事后数据，并未能从战略层面上选取一个明确的标杆对象，造成了对企业外部竞争对手信息的忽略。

三、提升烟草商业企业对标管理水平的对策建议

（一）构建市级对标体系，将对标体系向一线延伸

对于烟草商业企业而言，县级单位是日常“两烟”经营等主要业务的工作主体，80%以上的工作任务需要县级分公司来完成。而县级分公司基础管理水平的提升，则对整个烟草商业企业的基础管理水平提升有这举足轻重的作用。如何让对标管理体系成为烟草商业企业县级基层单位管理水平提升的有力助手呢？那么以市级为单位构建起一个涵盖全市烟草商业系统各个县级单位、各个工作环节的对标体系，将对标工作向一线延伸，就是烟草商业企业的必然选择。通过以县级单位为对标主体的对标管理体系的构建，将县级单位的各项指标同全省、乃至全国的县级单位的先进指标来对比，将会使县级单位看清自己差距，更加明确自己追赶的目标，也为县级单位管理者在日常管理和决策中提供必要的帮助，使对标管理的标杆拉升作用得到真正的发挥，为烟草商业企业基础管理上水平提供有力的帮助。

（二）将对标管理与绩效管理相融合，提升对标效率

任何好的管理手段，都不离开一个科学而行之有效的考核手段，如果没有一个行之有效的考核手段，那么不光是管理成效无法显现，管理中问题的总结、分析、改进也必将实现。那么要让对标管理能够行之有效，不流于形式，不流于纸面，必须选择一个切实可行的考核载体。绩效考核因其在督促员工实现、完成管理目标方面的独特优势，无疑成为了对标管理的最佳考核载体。通过将对标管理纳入烟草商业企业现有的绩效考核体系中来，让对标管理考核成为绩效考核组成的重要一环，把对标管理的全过程纳入到绩效考核中来，利用绩效考核这一手段形成奖惩分明的考核机制，实现对标管理与绩效管理有效衔接，在企业形成“创优争先，比学赶超”的良好氛围，更大的调动每名员工的积极性，让对标管理落地生根，行之有效，为企业管理上水平奠定坚实的基础。

（三）构建多元化对标指标，形成全面覆盖的对标体系

在对标管理体系构建过程中，一方面可以积极参考国内外先进企业对标管理经验，引入以企业内控制度为主体的对标体系，对烟草商业企业日常各个工作环节以不同指标加以覆盖，如人事部门可以构建起行业技能鉴定通过率、技能等级持证率等对标指标。另一方面可以结合烟草商业企业业务特点，以主营业务为中心，以管理提升为目标，从企业的客户服务满意度、人均劳动效率、预算执行率、网上订货成功率等指标入手，构建起一个覆盖企业各个经营环节，各个部门的多元化对标体系。从而让企业每个环节、每个环节都有标可量，有标可对，不断提升对标管理水平。

（四）实施动态管理，提升对标效果

俗话说罗马不是一天建成的，对标管理的提升作用也不是一天能够显现的。首先在对标管理中应该选取一个合适的标杆目标，完成赶超后，在设定下一个赶超目标，来保持对标管理的动态管理，既可以防止对标流于形式，也可以避免了好大喜功，好高骛远等不切合实际现象发生，更加有利于对标效果的提升。其次要及时将对标管理的反馈结果，通过SWOT、PEST等方法加以分析、归纳、总结，对于存在问题在工作方法和管理手段上进行及时改进完善，在企业经营战略上及时调整，来使对标管理效果得到有效发挥。最后在对标管理中全面引入PDCA管理循环，通过对整个对标管理体系进行设计、实施、测量、改进的不断循环，推进企业对标管理水平的不断提升，使企业一步一个脚印的走向卓越。

参考文献

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