——理解、运用企业文化特点

唐慧利¹  甘红娜²  耿紫珍³

1.西安外国语大学商学院  陕西西安 710128

2.高等教育出版社有限公司 北京  100029

3.西安外国语大学人文社会科学研究中心  陕西西安 710128

基金项目：国家自然科学基金面上项目（No.71972155）（“悖论调和视角下差错管理文化对团队突破性创造力的聚合效应研究”2020.01—2012.12）；陕西省创新能力支撑计划项目-青年科技新星项目（NO. 2019KJXX-056）：“错误管理”视角下研发团队突破性创造力调控机理和提升策略研究（2019.01-2020.12）；2018年度教育部人文社会科学研究规划青年基金项目（No.18YJC630218）：高技术服务创新网络主体动态竞合、悖论冲突与创新绩效研究阶段性成果；本文同时受"跨文化企业创造与领导话语研究"陕西省高校青年创新团队资助。

摘要：中国企业在海外快速发展中出现的问题，表面上是投资的环境问题、项目的技术问题，但本质上是企业文化的管理问题，核心问题是没有处理好企业跨国/跨区域经营中企业文化的建立和管理问题。本文通过总结国内企业M项目的实践活动，指出企业文化具有本源一致性、多样性及唯一性、不可融合性和发展性等特点，同时指出企业文化在中国企业跨国管理的重要性。本研究建议中国企业在进行跨文化管理时应该正确认识企业文化同源性与多样性之间的关系，处理问题力求简单化；企业文化切勿丧失唯一性，从而丧失自我；认识文化要素的不可融合性和有限性，在企业管理中正确决策，真正实现有效的企业跨文化管理，为中国企业走向世界提供跨文化管理的路径和对策。

关键词：企业文化特点；跨文化管理；企业管理

一、前言

    在国家“走出去”战略指导下，中国企业向海外的经营扩大不断升级。但在这个发展过程中，既有成功的实践经验，也有很多存在的问题。企业在快速发展中出现的问题，表面上是当地社会环境问题、投资的环境问题、项目的技术问题，但本质上是企业文化的管理问题，核心的问题是没有处理好企业跨国/跨区域经营中企业文化的建立和管理问题，导致依靠跨国并购成立的企业集团在一定程度上没有实现真正的整合、也未能真正实现企业国际化，投资建立国外企业的未能达成最初的目标。有关统计数据表明，中国企业在海外的并购中，有70%的企业失败，在失败的企业中有80%败在了跨文化管理上（李丹，2014）。管理专家戴维·A·利克斯认为：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”（ 张玉媚，2005）。营销学家菲利普·科特勒也指出，在国外莽撞出错的正是那些在国内获得巨大成功而又忽略文化因素的企业 （张玉媚， 2005； 张璐璐， 2009）。本文通过总结国内企业M项目的实践活动，指出企业文化在中国企业跨国管理的重要性，同时指出如何理解和运用企业文化的特点帮助中国企业进行跨文化管理，提出企业跨文化管理的策略。

二、中国企业M项目跨文化管理实践

    中国企业M项目是集采、选、冶为一体的世界级主流矿业项目，具有广泛的代表性；M项目将世界公认的高风险项目建成并投产，具有典型的代表性；它是中国当代走出去一个完整的实践活动，具有全面的代表性。M项目从收购、开发建设到运营，是中国当代走出去一个完整的实践活动。在这个活动中，中国企业勇于探索，是跨文化管理的一个丰富案例，也是中国企业走出去战略实施以来跨文化管理的宝贵财富。以下三个部分阐述了M项目如何成功运用企业文化的特点进行企业跨文化管理：

（一）坚持文化的平等性和自主性

合同谈判是文化冲突的焦点，是各种文化碰撞的集中体现。合同管理是跨文化管理的焦点，合同谈判的成败以及执行的成败关键在于对相关方文化理解的正确性。在这种文化冲突中，文化的平等性对合同谈判的结果起决定性作用。在这次较量中，我们既坚持了文化的平等性，同时也发挥了文化的自主性。第一：坚持了文化的平等性。在当今，西方文化对非西方世界产生了深刻的影响，并且这种影响是单向的、不对等的。西方国家不仅把资本的逻辑带到其他国家，而且也把人与人的关系、社会关系克隆至各处。和外商合作谈判时，人们习惯于遵从他们的理念。在M项目，如果有这个倾向，如果也认为自己的文化是弱势文化，文化的平等性将倾斜甚至丧失，不可能争取到最优惠的权益。第二：发挥了文化的自主性。在坚持了文化的平等性的基础上，发挥中国文化的特点，在谈判中始终保持了自己的文化独立性，坚持自我，不卑不亢，不因外国人长期开发而放弃自己的诉求，不因与发达的国家竞争而丧失自我，不仅谈判取得成功，也为未来的合作奠定了良好的基础。

（二）特定时期，采取包容的文化

项目的准备和建设期是一个特定的时期。在这个特定的时期，文化开始碰撞，环境正在熟悉，新的管理体系处于建设和运营的磨合期，而项目的进度却处于高度紧张时期，任何拖延都会造成巨大的损失。在这个特定的时期，M项目采取包容的文化，迅速组建、整合、融合符合项目要求的跨国/区域的团队，建立适合项目的、整合国际/区域资源的管理体系，为项目的建设和问题的解决奠定了基础。这种包容的文化体现在：（1）尊重各方宗教信仰，宗教日活动被公司列为休息日；（2）尊重各方传统文化、饮食习惯、住宿习惯、行为习惯等，提供各种便利条件，使各方人士参与项目有宾至如归的感觉；（3）在全局统筹的基础上，协调各方的工作习惯，尊重区域的休假制度，为人力资源的吸引奠定了基础；（4）与项目所在地的文化协调。

（三）积极主动预防潜在风险

    中国的文化元素和建设模式无疑在改革开放的几十年里证明是成功的。美国福禄公   司的副总裁在一次项目管理国际研讨会上曾说，所谓的国际化的工程公司必须能够在中国的建设环境中生存下来，适应紧张的建设工期、同步的开展工作、多变的业主要求以及及时的响应能力，凡是在中国不能生存下来的公司都不能称之为国际工程公司。这种肯定虽然有些夸张，但却对差异化文化所带来的效果的肯定。

    任何事物都是具有两面性的，建设的快速推进，也会带来新的风险。多变的一个原因就是适应这种节奏的一种对风险的应对或回避。边学边干、不断进取、不断调整自我，主动采取措施应对项目的挑战和风险是M项目应对风险的主要措施。M项目没能回避掉全部的风险，但采取积极的措施却在一些主要的风险化解上、保证项目建成上起到了关键的作用。产品方案的变更是一个艰难的抉择，但是却成为M项目在实践过程研究主动规避风险的典型案例。

三、企业文化特点探讨

    关于企业文化的定义有很多，如广泛被接受的美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的定义，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪的定义，以及威廉·大内的定义等。基于讨论的内容，本文采用如下企业文化定义：企业文化是在一定的社会历史条件下，企业依据所处的文化环境，在生产经营实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。价值观是企业文化的核心（王玉国，2006）。任何一个群体都有自己的文化，任何一个企业都有自己的文化，每个人都是文化的创造者和传承、发展者，轻视或者神化它，都会使企业的发展蒙受损失。跨国经营一定存在跨文化管理，但跨文化管理不一定是跨国经营，跨文化管理是企业管理中的一个普遍现象。企业文化具有以下特点：

（一）本源一致性(同源性)

    产生文化的是人，从进化论的角度来看，地球上的人具有唯一一个共同的祖先，因此从人性的角度，生活在地球上的人，不论肤色如何，不论地域如何，不论语言如何，也不论发展的经历如何，同大于异，这是继承的结果，是整个人类能够生存沟通的基础，也是地球村形成的基础。拉美裔和亚裔美国人调查研究（NLAAS）数据显示，70.7%的移民只感到了很低的异文化压力，27.2%的移民感到了中等的异文化压力，只有2.1%的移民感觉到了高的异文化压力，这些表明文化的同远远大于异（肖三蓉、徐光兴、Stanley Sue，2010）。

    文化在发展过程中，逐渐形成了差异化发展，但人类又在不同的时期不断学习模仿着先进的文化，不断修正发展的方向，使人类的文化一直处于一种共同发展的状态。所有的企业文化都是由载有文化的人创造出来的，都是在特定的时期、特定的环境下创造出来的，因此企业文化不仅是对文化的传承和发展，也载上了特定的历史和环境特征，使其具有明显的可识别性。

（二）多样性及唯一性

    文化的同源性和差异化进化发展是企业文化多样性及唯一性的决定因素。不同的企业有不同的产生和生存的背景，因此任何一个企业拥有唯一的文化，任何两个企业之间的企业文化有差异的存在。由此产生的企业势必存在企业文化的多样性。

    每个企业在一定的时空条件下产生、生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。企业的现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射，企业本身就是创造历史的载体，必定带有历史的烙印，企业文化一旦形成，也在改造着企业所处的环境。成功的企业创造的企业文化是不能复制的，把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业的发展。一个企业的企业文化不具有差异性表明该企业尚未形成自身的发展理念和道路；一个企业的企业文化不唯一，还包含着多种文化的冲突，表明该企业尚未完成企业的整合发展，还是一个松散联营体，是企业必须解决的一个现实问题。

（三）不可融合性和发展性

    根据中国之声《全球华语广播网》报道，亚裔美国人超过1900万，约占美国总人口的6%（华裔约490万，占23%），家庭收入中值为6.6万美元，而美国所有家庭的收入中值为4.9万美元。且亚裔美国人的储蓄比美国平均水平高19%。这组数据说明，尽管是在被认为文化包容性很强的国家，尽管是在被誉为强势的文化环境，历经几代人，仍保留了原有的文化要素，体现了文化要素的不可融合性。

    多元文化的组合类似基因的组合，任何一个基因不可能被其他基因替代或同化，但可以通过积极的、目标正确的基因重组创造出新的基因，同样的道理，文化可以进行重组和借鉴，这也是文化以及根植于文化的企业进行文化创新的根源所在。

四、正确理解、运用企业文化特点的跨文化管理的策略

（一）正确认识同源性与多样性之间的关系，处理问题力求简单化

    忽视同源性，夸大差异性就是忽视了企业文化的共性基础，对认知其他企业文化时制造了困难。以M项目为例：一名负责矿浆管线维护的工人，沿途，他指挥着当地人清理矿浆管线，对当地劳力的管理非常成功，当地人也非常尊重他。但现实生活中也存在反面的例子，受过良好教育的“高素质”人在处理一些事情时屡屡失败，其根源就在于对文化同源性的认识和应用上。既然文化的同远远大于异，进入一个全新的、陌生的文化领域时，普通工人可以没有思想束缚和拖累，充分发挥人的天性，具有同理心，真诚待人在任何文化中都可以获得对方的真心相待，这些做法容易取得成功。而某些受过“良好”教育的人，被自己的“阅历”所累，被自己的“认知”所困，在新环境中过分看重文化的差异性，过分相信文化的神秘型，以固执、模式化思维去看待、解决问题，造成以偏概全，反而适得其反。因此在陌生的文化环境中，使用同源性这一特点，很容易使工作得到快速开展，可以避免走不必要的弯路。这一点也说明，不论一个任务有多艰巨，没有经验不可怕，可怕的是被经验所困、不能抓住大局（本源一致性）而形成的偏执。

    各国企业用母国文化的传统认知解决各种问题，对企业文化同源性的极大漠视，主观臆断了一条鸿沟，阻碍了文化的交流、阻碍了企业文化在海外市场的创新和发展，使企业文化降低了在海外的生命力、在某种程度上破坏了生存的基础，最终导致意识形态的变化和经营方向的错误，并最终导致经营活动的失败。只有正确的认识企业文化同源性和多样性的关系，才能简化问题，高效管理。

（二）企业文化切勿丧失唯一性，从而丧失自我

    企业文化的惟一性是企业的一个名片，企业之间文化的多样性由此形成。有的企业采用休克疗法，一夜之间重新构建一套全新的自己的文化，将别的企业的文化模仿或者全部搬抄过来。虽然轰动一时，非常奏效，并取得短期的利益，但是很难发现能够持续的真正成功案例，因为该企业在某种程度上彻底忽视了企业文化的唯一性，也忽视了本企业的文化特点和员工的文化特性。

    既然企业文化之间必然存在差异，对文化差异的正确理解能使中国企业走出去时卸下不该有的思想包袱，坚持本性、自如发展。正确应用就是坚持文化的平等性和自主性。由于西方社会是工业革命的发源地，是金融玩家的创始人，因此世界上起控制作用的游戏规则基本都是他们制定的，并使用这些规则来控制世界。一旦发现破坏游戏规则的现象，立刻暴露出狰狞且没有道德底线的一面，西方发达国家无一例外的表现出这一本质。而这正是我们的企业在走出去的时候坚持文化的平等性和自主性所面临的最大的挑战和威胁。

（三）认识文化要素的不可融合性和有限性，在企业管理中正确选择

    我们所说的文化融合，是指将有差异的文化要素组合在一起，形成企业文化的颜色和企业发展的动力、达成企业发展的目标，而不是使要素失去本性进行融合。文化要素是不可融合的。不可融合性不仅体现在企业的内部，也体现在企业与企业之间。在企业内部，作为文化载体的员工，其具有的一些本质特征无法被消除或者同化，只能被选择性利用。而在企业之间，遵循同样的道理，因此企业文化只能学习他人的文化，创新自己的文化，而不能抄袭他人的文化。企业不能刻意强调文化的融合，走入企业文化创新发展的误区。

    企业文化的建立是谨慎的、非盲目的，一旦形成，就具有在一定时期之内的相对稳定性，因此作为有限的文化要素的选择一定是谨慎的。企业应该结合自己的价值观和发展目标，对文化要素差异进行理性思考，在正确理解企业文化要素的有机性和有限性基础上，坚决取舍。企业在发展壮大过程中，特别是跨国发展，势必会吸收一些新的要素。但在吸收新的要素时，对原有的要素和新的要素要进行分析，及时舍掉已经丧失意义的要素，对要素进行整合，保持企业文化的先进性、系统性。对企业文化要素要做到有加必有减，如果只做简单叠加，企业文化的系统开始会变得庞杂，并随着发展逐渐丧失系统性，企业文化的作用大幅度降低，不论是企业还是企业的员工，逐渐进入一种迷茫状态，企业将走向混乱。在M项目，面对“多国部队”，文化要素的选择是异常艰难的事情，不能完全将我们的文化元素输出；也不能把外方的文化元素全部吸收。从文化要素有限性的角度，必须进行取舍，用中立的文化视野来做出选择，建立自己的企业文化。

    在文化要素的选择上，坚持具有开放性、外向性、包容性等特点作为先进文化要素的特点，应注意自然存在、社会约定、环境需要三个方面的要素的平衡。文化的同源性和唯一性确定了企业文化的共性部分和差异部分，为要素的选择提供了帮助。文化要素的选择是海外项目长期运营期面临的一个考验。能否通过实践还原中国文化要素是能否正确选择文化要素的关键。企业的价值观必须是明确的、主次清晰的，这就要通过要素的有机性和有限性来建立独特的企业文化。

五、结语

跨文化管理是中国企业在全球化发展过程中成败的关键。在企业跨文化管理创新过程中，只有正确理解和应用企业文化的特性，才有可能使企业的发展获得成功。企业文化具有本源一致性、多样性及唯一性、不可融合性和发展性等特点，因此，我们要坚持文化的平等性和自主性、发挥中国文化的特长，适度、合理运用企业文化的特点帮助中国企业进行跨文化企业管理。

参考文献：

[1]李丹.中国企业跨国并购中跨文化管理问题研究[D].广西大学,2014.

[2]王玉国.论企业文化对企业发展的促动作用[J].商场现代化,2006(07):185.

[3]肖三蓉,徐光兴,Stanley Sue.美国亚裔移民的异文化压力研究[J].中国临床心理学杂志,2010 ,18 (06): 756-759.

[4]张璐璐.企业跨文化能力的可拓分析及培育策略研究[D].哈尔滨工程大学,2009.

[5]张玉媚.企业跨国经营中跨文化管理问题的思考[J].商业研究,2005(21):117-119+127.