刘际平 焦作大学经济管理学院

摘要：海鑫钢铁深陷危局，暴露出其在企业运营过程中存在的对继任者缺乏慎思、公司内部人事管理混乱、重大事项决策不科学等问题，主要原因在于现代企业制度未在家族民企中真正的建立并实施。针对以上问题提出家族民企的持续发展对策和建议。

关键词：海鑫钢铁集团；家族企业；现代企业制度

山西海鑫钢铁集团有限公司（以下简称“海鑫钢铁”）2014年3月下旬因逾期未还30亿左右的贷款，而被推至业界的风口浪尖。据当时相关报道，海鑫钢铁资金链断裂，债务出现危机，风险敞口据称已达150亿至200亿元，该企业拥有的6座高炉均已停产，其将倒闭的消息也被纷传。从昔日的“明星”民企到深陷危局，在业界和社会上引起了不小轰动。

海鑫钢铁1987年成立于山西省闻喜县，从一个最初只有40万元的小型民企发展为一家以钢铁为主业，同时经营焦化、水泥、房地产、金融、保险等产业，总资产超60亿的大型集团，一度为山西省第二大钢铁企业和该省规模最大的民营企业。曾入选全国民营企业50强，于2004年以纳税22756万元位列中国私营企业纳税百强榜榜首，有着辉煌的历史和业绩。

一个曾被认为有希望坐上中国民营钢厂第一把交椅的大型企业，看上去似乎是在突然之间陷入了危局，事件本身值得深思，那么其原因何在？

一、“海鑫危局”的原因

从宏观层面上看，钢铁行业直到目前为止还不景气，各银行对钢企的信贷政策和国家的环保政策均在收紧，这些是包括海鑫钢铁在内所有钢铁企业都要面对的客观现实。那么造成海鑫钢铁深陷危局的深层次原因主要都有哪些？从已公开的资料分析，主要存在于以下三方面。

（一）对继任者缺乏慎思

与国内多数家族民企如万向、方太、红豆等一样，海鑫钢铁在企业继任者的选择上秉承了“子承父业”这一传统。现任“掌门人”李兆会是在其父突遭变故的情况下，在家族利益、传统观念等因素的共同驱使下坐上了董事长的位子，企业核心控制者实际上并未对继任者本身的意愿、能力、资历等因素进行慎重考量。这也是李兆会接任海鑫钢铁十多年间在企业发展方向及管理方面与其父的经营思路和管理理念差距巨大的根源，据经济观察报等多家媒体的公开资料显示，李兆会当初多次表示“不懂钢铁”、“对钢铁也没兴趣”，甚至当时自认为没有能力接任董事长，其继任后在公司主业管理方面的表现与其在资本市场上的表现存在巨大发差也印证了这一点。

（二）公司内部人事管理混乱

李兆会继任一事在公司内部虽没有过多的争议，但主要管理者对其能力的质疑也一直存在，这也引发了其继任后在短时间内将公司“元老级”人物逐一“驱逐出”权力核心，无论其手段如何，这一过程本身就反映出公司在人事管理问题上的不规范。随后其妹李兆霞曾对公司管理过程中的“裙带关系”进行过治理，但收效甚微。凭借与企业控制者血缘关系的距离远近来决定权力的分配和地位的高低在家族企业中司空见惯，海鑫钢铁作为家族民企中的一员也存在同样的问题。

（三）重大事项的决策不科学

据证券日报报道，海鑫钢铁的确存在“贷款违约”，在当地与工行、建行存在借贷关系，与省外的民生银行也存在数额较大的借贷关系，根据中国人民银行运城中心支行的贷款统计报告，海鑫钢铁的贷款数额庞大。但具体“庞大”到何种程度，该报告并未给出具体数字。对大多数企业而言，融资行为特别是数额巨大的银行信贷属于公司的重大事项，从公开的报道看，海鑫钢铁与不同银行、企业进行大规模的融资行为没有来自公司内部的批评，李兆会多次带有金融投机性质的资本运作行为也没有受到公司决策层的质疑和阻止，这些至少说明海鑫钢铁在公司重大决策方面缺乏科学、规范的机制。

从海鑫钢铁的传承过程，公司内斗和内部人事管理的混乱，以及管理层对公司重大决策的“失声”，包括现在出现的“海鑫危局”，均反映出海鑫钢铁在公司治理方面存在诸多问题，这些问题出现的根本原因在于公司运营过程中没有建立和完善现代企业制度，没有形成新型且当前最为发达的一种企业体制；企业不具有产权清晰、权责明确和管理科学的基本特征，而是沿袭或是基本延续了传统的家族式的企业管理模式 ，因此，海鑫钢铁内部产生问题是必然的，出现“海鑫危局”也是迟早的。

二、“海鑫危机”的启示

据统计，我国90%的民营企业是家族企业，因此家族企业的发展关系到民营企业在国民经济中地位和作用。“海鑫危机”在引起人们关注的同时，更值得家族企业去深刻反思。从这一事件可以看出，家族企业要想获得持续、健康的发展，就要解决好以下问题 。

（一）慎重对待企业的传承问题

能否成功的实现传承是家族企业要面对的重要问题，因为对继任者的选择将直接影响家族企业未来的发展方向和前景，也是保持企业可持续发展的关键环节。

家族企业传承人的选择方式主要有三种：企业内部培养、外部搜寻、子（女）承父业。在全球家族企业中，主流传承方式是子承父业模式，尤其是我国，在传统观念的影响下子（女）承父业在相当长一段时间内是国内家族企业传承的主要方式。因此，对家族企业传承人的培养就显得十分重要。在条件允许的情况下，家族企业的创业人应高瞻远瞩地把传承人的培养，作为企业发展的战略问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对传承者进行培养，除了让子女学习较为系统的企业管理理论知识外，还要让其拥有现代企业管理的实战经验。

此外，家族企业还要建立继任规划，建立科学的传承人选择制度。缺乏规划是许多家族企业传承失败的主要原因。传承问题对家族企业的控制者来说不仅仅是一个瞬间的决定，它更应是一个有机的过程，包括对选择范围内的继任者收集信息、评估、征询意见等。所以，对于家族企业来说，做好继任规划，形成科学的传承人选择制度十分重要。

（二）加强家族企业人力资源的管理

“关系”是家族企业在人力资源管理方面要面对的重要问题，如家族成员之间的关系、家族成员与非家族成员之间的关系、家族企业管理者与非家族企业成员之间的关系、创业“功臣”与新生力量的关系等，家族企业在人员管理上往往以非正式的“家族规则”为主，这种以亲情、血缘为基础的“家族规则”是以感情而非理性为原则，以长尊而非上下级来确定关系，因此家族企业管理难以规范化、制度化、平等化，在管理上容易出现混乱。

每一个家族企业要想获得持续健康发展，都需考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡，逐步树立科学、规范的用人理念，摈弃家族成员“高高在上”，非家族成员“低人一等”的错误观念。在具体管理方式上，首先就是要提升参与企业运营管理的家族成员的管理水平，通过不同的岗位锻炼和多层次教育，增强其应对企业发展过程中解决复杂问题的能力。此外，还要建立“能者上，庸者下”的人才选用机制，让不适合做管理者的家族成员离开企业的关键岗位。在此基础上，更要建立科学、规范的考核机制，以此激发包括家族成员在内的所有员工的工作激情和热情，让“外人”、“贤人”、“ 能人”也能真正感受到家族对他们的认同，使他们全身心投入企业管理过程，更好地为企业发展贡献力量。

（三）建立科学的决策机制

表面上看，“海鑫危局”是由资金链断裂造成的，但资金链是如何断裂的？直接原因就在于企业缺乏科学、合理的决策机制，对涉及企业发展方向和重要投融资行为等重大决策问题没有经过认真全面的科学论证。

“中国私营企业研究”课题组发布的《中国私营企业发展报告（2002）》显示：1993年私营企业重大经营决策的产生方式中，主要投资人决定占63.6%，董事会决定占15.2%，主要投资人和其他管理人共同决定占20.7%，主要投资人和其他组织共同决定占0.5%；到2002年时，主要投资人决定占39.7%，董事会决定占30.1%，主要投资人和其他管理人共同决定占29.6%，主要投资人和其他组织共同决定占0.6%。从以上调查数据可以看出，企业重大经营决策的产生由主要投资人决定的比例正在降低，由董事会或管理者共同决策的比例逐步上升。这说明家族企业重大经营决策方式在发生变化，也在努力探索更为合理有效方法，这在一定程度上可以降低企业投资、经营和融资等风险。

      因此，家族企业应建立科学、完善的企业治理结构。科学、完善的企业治理结构，可保证企业重大经营决策的规范性和科学性。现代企业管理制度是企业治理结构科学、完善的基础，它能科学界定和规范投资人、董事和经理人等在企业实现价值增值中的责、权、利，在强化对职业经理人约束的同时，完善对其的激励机制，确保企业经济效益最大化，经济成本最小化和预期目标的最优化。家族企业应考虑让公司重大决策、日常管理和业务经营实现三权分立，引入职业经理人制度，以此来提高企业决策水平，提升企业可持续发展的能力。

三、小结

家族企业在发展过程中，只有采取加强内部人员管理、提升经营决策水平等措施，才能规避危机的发生，或在出现危机时有效化解。要在未来激烈的企业竞争中保持可持续的发展能力，实现长期发展，根本办法和合理路径就是建立和完善现代企业制度，构建新型的企业体制。必须进一步转变经营管理理念，逐步健全责权分明且各自独立的决策机构、执行机构、监督机构，使之相互制约相互促进，形成科学决策的良好机制；还要不断完善企业内部发展战略管理制度、运营管理制度、人事管理制度、财务管理制度、危机管理制度等，创新管理方式，探索符合企业发展实际的经营方式，提升企业重大决策的质量和水平，提高企业管控经营危机的能力，为企业持续、健康发展创造条件。

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