李中原  孙茹

1.沈阳兴华航空电器有限责任公司   辽宁沈阳110000

2.辽宁省地质勘探矿业集团有限责任公司  辽宁沈阳110032

摘要：军工企业前身是由二十世纪七八十年代政府几个部门转变而来，经过多次改革，形成了现在的若干集团公司，承担国家下达的国防武器装备设计、生产、装配任务，在国防装备建设和经济发展中占有举足轻重的地位,是国家的特殊行业。军工企业集团管理层级多、链条较长且“事企双轨”，集团成员单位即包括专业性生产制造企业又包括事业性质的研究院所，均具有独立法人资质，集团总部具有一定行政职能，在财务风险管理与控制方面遇到许多困难和问题，因此以战略、财务管控的模式发挥着重要的促进和支撑作用。为适应新形势，本文以战略的高度，对如何因业制宜、因地制宜、因企制宜地选择财务管控模式进行了研究。

关键词：军工集团；战略管理；财务管控

战略是企业管理的起点，一切经营活动必须紧紧围绕战略开展并进行资源配置，最终目标是创造价值，因此对于分子公司众多的大型企业集团而言，建立基于战略的财务管控模式，协同以省区为单元、以行业为关联的各成员单位及参股公司战略的一致性，有效把控财务风险和资源的调配，是确保战略落地的主要手段。其中，同时包括专业性生产制造企业和事业性质的研究院所的军工企业集团最具代表性，由于军工企业兼具国防建设和经济驱动的双重属性，如何建立高效的管控模式，既实现强军的政治任务又实现促进经济发展的任务，在新时代强国、强军的背景下，深刻认识财务管控特征，探索具有充分促进作用和有效保障作用的管控模式，建立统一的财务体系，对军工企业集团的发展具有十分重要的现实意义。

一、当前军工企业集团财务管控的基本现状与问题

军工企业集团前身是由二十世纪七八十年代政府几个部门转变而来，具有计划经济体制的特性，经过数次分拆整合，形成了现在的若干集团公司，其系统内的各类型、各层级企业、院所均具有半个世纪以上的发展历程，集团总部具有一定行政职能，成员单位按照专业分工承接相应的生产任务并相互合作，尽管为国防建设做了突出贡献，但辉煌历史的背后仍存在着诸多深层次的矛盾。具体表现在以下几个方面：

（一）管控体系不健全。长期以来，军工企业集团各级成员单位间财务信息孤岛现象突出；财务系统与业务系统不衔接；各个业务流程运转仍有不畅之处；财务信息收集、成本管控方式乏力，以致无法保证管理体系的有效运转。

（二）财务信息不精准。历史传承所致，财会信息和统计信息“两层皮”，主要指标的内涵、外延不一致，以致军工企业集团总部决策部门所获得的财务数据“数出多门”，口径不一，难以作为各级各类决策、考核的重要依据。

（三）调控方式不给力。在管理方式上，军工企业集团或多或少具有一定行政化色彩，集团总部有计划经济体制时期政府管理部门的特点。例如，集团总部对各成员单位的考核均是以年度为周期，而且在现有指标选择上已不能如实反映企业的经营成果。

（四）风险防范不到位。军工企业集团，不但管理层级较多，而且在市场层面上，成员单位多具有独立法人资质，是独立的市场主体，成员单位相互间存在债权、债务关系，行业成本监控难度大。

二、财务管控的新要求

当前，我国经济由高速增长转向高质量发展阶段，军民融合上升为国家战略，军工企业集团为焕发新活力提升整理竞争力，积极参与混合所有制改革，并进一步参与国际军贸竞争，这对实施财务管控最大限度的把控财务风险提出了新要求。

（一）产权多元要求财务管控标准化。军工企业集团内各成员单位均属同一产业链，但管理规制上各具特色，因此必要分类实策，由相对标准的财务模式加以管控。可以在集团内部建立统一的财务信息管理平台，如ERP，统一会计科目，统一财务制度。既能实现财务数据口径标准化，又能共享财务信息。

（二）产权多元要求财务管控效率化。各军工企业集团长期以来“事企双轨”，加之管理层级多、产业链条长、作业点零散，管理体制、方法更是五花八门，以致财务管控效率低下。因此，打破重重障碍，追求管控效率必然是财务管控新模式的基本要求。

（三）产权多元要求财务管控开放化。尽管军工企业集团实施多种管理手段，但各成员单位在管理上均是一座座封闭的“孤岛”。尤其是有参与混合所有制改革的单位，应在不影响各成员单位利益的前提下，向投资者及时进行信息披露。

（四）产权多元要求财务管控全面化。全面化可以理解为两个全面：管控手段的全面化，和管控范围的全面化。所谓管控手段的全面化是指，要采用财务会计和管理会计管控手段；管控范围全面化是指，要关注业务与财务的融合；军品与民品的融合；国有资本和其他资本的融合。

 三、财务管控模式的基本依据

（一）产权比重构成。产权比重是集团体制与机制构架的基础，选择对各成员单位及参股公司财务管控模式的首要依据应是不同的股权格局。一般本着积极稳妥的原则，因地、因业、因企实施。

（二）产业产品构成。各军工企业集团是由设计、零部件制造、主机装配等一条龙的产业链，并在传统领域为基点全方位的向相关产业领域拓展，同时开展一业为主、多种经营。不同的产业生产方式、经营方式、作业流程差异极大，需要选择不同的财务管控模式。

（三）区域布局构成。一般说来，各军工企业集团其所属的子孙公司分散至各个省市地区，同时也在国外设立公司或驻外常设机构。区域布局特点无疑是集团财务管控模式选择的重要参考依据。

（四）组织框架构成。各军工企业集团所属的经营实体众多，此外还有多层投资关系。管理层级（集团总部-系统公司-成员单位）应是财务管控模式的基本依托。

（五）成员规模构成。各军工企业集团的成员单位虽同属一个产业链，但由于分工不同，其规模也不同，如主机厂近万人，而单一的零部件制造厂千余人，因此有必要针对不同规模的成员单位选取不同的财务管控方式。

四、财务管控目标及保障措施

（一）目标

基于战略导向，将财务管控模式的再设计作为军工企业集团发展壮大的必要选择，重塑财务管控模式创造更多价值，要实现以下重要管理目标：

1.进一步推进事业单位分类改革，统一军工企业集团各成员单位性质及法人地位，构建激励与约束相结合的运营机制。

2.进一步优化各个管理层级、各个管理条块间的传导关系，充分整合资源，形成各专业公司相互支撑、优势互补、劣势互抵的框架格局。

3.进一步规范各级资本投资、经营管理体系，全面强化资本经营理念，形成以资本保值增值为主要指标的考评、奖惩制度。

4.进一步理顺各个成员单位之间的协作关系，打造产业链条，明确主攻方向，建立内部市场，形成合力共同开辟新市场新新领域新空间。

（二）模式选择

财务管控模式选择要以军工企业集团发展战略为导向，积极打造集团财务管控中心，建立统一高效的财务工作体系，综合平衡集团总部和各成员的间的效益，必须立足现有组织架构及整合目标，基于军工企业集团管理的成熟度和各级成员单位的特点，可采取政策和管理的混合型管控模式，因业制宜、因地制宜、因企制宜，充分调动各级成员单位的积极性和主动性，确保军工集团战略管控的一致性，对不同层级的成员单位选择集权式、分权式、平衡式的财务管控模式，为军工企业集团长远的发展提供坚实的保障。

（三）保障措施

1.推行精细化管理，实现集团财务管控体系规范化。对于军工企业集团所属各级成员单位，以强化财务决策、财务计划、财务管控三项基本职能为重点，建立起一体化的财务管控制度体系。规范军工企业集团与事业经费的接口；规范投资与参股公司的接口。确保各级、各类子公司财务管控的一体化格局。

2.整合资源，实现集团财务管控数据信息化。首先要搭建好系统的、结构化的信息化平台作为硬件支撑，进而建立集团公司的资产、财务数据库，打破组织限制，统一财务资源，实现集团公司财务数据精准化。明晰军工企业集团财会工作流程，保证集团公司的各项主要财会数据的时效性。建立集团公司财务状况评价数据模式、财务风险预警机制及风险整改机制，定期为最高管理层提供决策依据。

3.优化审计体系，实现集团公司财务管控效率化。强化集团公司总部的财务管控中心地位，理顺集团成员单位之间的产权关系，探索财务与会计的分管体制。定期向各级成员单位派驻监管人员，实行内审与外审有机结合的审计体系。监管人员可以不受干扰、独立的行使监督权力，以军工企业集团整体利益为出发点，对各级成员单位的财务管理、经济风险进行管控。

4.健全管理制度，实现内部财务信息通报制度化。首先要实现集团公司内部财务信息通报的规范化，明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度，按照统一管理，分级负责的原则，在不同的管理层级、管理岗位设立、落实财务信息权限。此外要加强军工集团总部与各级成员单位之间的联系沟通，面向董事会以及全体股东、社会公众，选择不同级别的财务指标，撰写专题报告。

5.深化培训体系建设，实现集团财务管理培训常态化。在集团公司内部建立起规范的财务内部培训制度，持续推进财务从业人员专业知识培训和考核等工作的常态化，进一步提高财务工作人员专业能力，不断提高财务综合管理水平。一是学历培训。鼓励财会人员参加财会专业的第二学历或在职研究生学习。二是专题培训。定期为全体财务人员做财经法规的专题讲座。三是岗位培训。对全体人员参加岗位培训的课时作出刚性要求。

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