朱敏 聊城大学商学院

基金项目：山东省社会科学规划基金重点项目《山东省工业绿色发展的绩效评价、动力探寻及提升路径研究》（17BJJJ11）

摘要：随着科技的进步，因特网的应用日益创新，阿里巴巴及蚂蚁金服集团同属因特网公司，虽然其业务内容不尽相同，却都能在各自的领域中获取成功，位居市场领导地位。因此本研究欲探讨：阿里巴巴及蚂蚁金服集团如何在变化快速的因特网市场中取得成功、阿里巴巴及蚂蚁金服集团如何同时运用策略调色盘中的策略，将各类型策略相互融合，达到互补的功效以及通过阿里巴巴及蚂蚁金服集团的个案作为企业在策略选择上的参考依据。

关键词：BCG策略调色盘；阿里巴巴；蚂蚁金服

做为新创公司，阿里巴巴在创立初期只是间小公司，但却凭借着不断的创新带来成长，一方面稳固电商核心业务，另一方面也积极对新事业进行探索，跨足行动支付、文化传播媒体、新零售及云端计算等行业，通过双元创新的方式，在保守及创新之间找寻平衡，两者兼容并蓄，成功让阿里巴巴在全球市场中占有一席之地。同样的，蚂蚁金服做为全球估值最高的独角兽公司，在推广支付业务同时，也思考着未来的方向，最终决定在以支付业务为基础，融合金融、社交及本地生活服务，也让业务涉及层面越来越广。

一、文献回顾与分析

（一）BCG商业矩阵

BCG矩阵为波士顿顾问团(Boston Consulting Group)在1970年所提出，通过市场成长率及市场占有率两个维度将事业的生命周期划分为四个象限，分别为“问题儿童”（Problem Child）、“明星”（Star）、“金牛”（Cash Cow）、“老狗”（Dog）。通过BCG矩阵进行分析，可以用来判断每个策略事业单位(SBU)的表现与展望，通过优化业务来控制现金流，最大化获利。于祥（2000）^[1]认为波士顿矩阵目的在于分析企业(或企业内各业务分部)在市场竞争中与产业发展中的相对优势据此制定企业的发展战略。沈琨（2010）^[2]在商业银行信贷管理中运用了BCG矩阵，认为能加强商业银行在信贷投向上的科学管理,谋求利润最大化,而且能明确其业务发展方向,提高其风险控制水平。

（二）BCG策略调色盘

本研究使用由(Martin,Knut& Janmejaya,2015)合着出版的“策略选择”一书中策略调色盘的概念。其中商业环境可以依照三个维度进行分类，分别为：1.可预测性(企业是否能对商业环境未来的变化进行预测)；2.可塑性(企业是否能独自或通过合作的方式塑造商业环境)；3.环境严苛性(企业是否能在商业环境中生存)。并将这三个维度整合形成五种经典的商业环境，要求企业依照所处商业环境制定并实施相对应的策略。王芳,梁小威,侯宇（2009）^[3]在具体分析企业技术创新基本模式和专利战略基本内容的基础上,利用波士顿矩阵研究了不同技术创新模式下,企业的专利战略选择策略。严梦珺（2017）^[4]将波士顿矩阵运用乐视网业务使得公司认清自身的优势和劣势、提供企业未来成长的蓝图,进一步提高竞争力。本研究主要以可预测性及可塑性两个维度所组成的四种策略进行分析，分别为：

1.经典型：能够预测，但无法改变。

2.适应型：无法预测，也无法改变。

3.愿景型：能够预测，也能够改变。

4.塑造型：不能预测，但能够改变。

二、个案分析

（一）个案公司战略分析

阿里巴巴集团从创立初期以B2B业务，到2003年为了与eBay竞争创立了淘宝网而开始经营C2C业务，再到2011年将淘宝分拆后开始增加了B2C业务。但无论面对的客户是谁，阿里巴巴集团始终做的都是平台业务，通过提供在线的开放平台，串起消费者及企业，让买卖双方不再受到地域上的限制。淘宝网及天猫商城这两个电商平台正是平台型策略的应用。

另一个平台型策略的应用则是蚂蚁金服集团旗下的支付宝，但支付宝的创立则是愿景型策略的应用，随后才渐渐过渡至平台型策略。支付宝的出现是为了解决在线交易逐渐兴起时所衍生的付款信任问题，而上述的情况刚好满足了愿景型策略使用时的讯号，而让支付宝转变为平台型策略是由与天弘基金合作开始，在维护及创新平台时，有时通过投资、合作甚至收购的方式，将最新的技术用于强化平台或是将自身技术对外输出，正是适应型策略的精神。

（二）愿景性战略分析

关于愿景型策略的使用时机，我们要仔细观察三个信号：1.逐渐明朗的重大趋势；2.新技术的出现；3.客户不满意之处及现有市场无法满足需求，显示某个产业到了关键时刻而能以使用愿景型策略。

希望能有一个“公开、透明、公正的信用体系”的愿景，影响了整个电子商务市场的发展，根据2007年的数据，除淘宝网和阿里巴巴外，支持使用支付宝交易服务的店家已超过30万家，涵盖了在线游戏、数字通讯、商业服务、旅游购票等行业。2010年开始支付宝与银行合作推出快捷支付。在开通快捷支付后，在支付时只需输入手机验证码及支付密码，这使得支付流程大量简化进而提升使用者的体验。

在成功执行了愿景型策略，企业领导者需意识到何时该进行策略转换，原因在于有益于实施愿景型策略的商业环境很少能持久。因此在2013年中，余额宝的出现让支付宝在原先的支付功能下添加了金融属性，此时的支付宝也由愿景型策略过渡至塑造型策略。

（三）平台型策略

塑造型的环境较为不可预测及可塑，虽然较容易对市场进行塑造但因需求不明显或是变化过快，个别企业难以轻易管理整个市场。因此，成功之道是要与多个利益关系者共同开发市场和产业。

1.阿里巴巴集团的平台型策略

阿里巴巴创办人马云于2011年将原本的淘宝网拆分为负责C2C购物网站淘宝网、B2C购物网站天猫商城及购物搜索引擎淘网三家独立公司。截至2010年底，淘宝网上的注册会员已超过3.7亿，约占中国网络购物市场的80%份额。而2009年开始，一年一度的双11购物狂欢节更是将每年交易额推上新高，2014年开始，阿里巴巴展开全球化策略，通过推出天猫国际将此做为阿里巴巴集团旗下的一个让国际品牌及零售商进入中国的跨境电商平台，为中国消费者提供了直达海外零售商的销售渠道，截至2018年，天猫国际共引进了77个国家和地区4,000个品类超20,000个海外品牌进入中国市场。

2.蚂蚁金服集团的平台型策略

（1）余额宝的出现－加入金融属性

2012年12月，支付宝开始与天弘基金合作，确定了“货币基金+支付消费”的模式，并在来年年6月，余额宝正式上线，消费者在支付宝的余额可以用来购买或赎回基金，最低购买金额为一元。最低购买金额无限制及余额宝内资金能随时用于网上购物、支付宝转账、缴费等支付，再加上比银行活存更高的收益率(最高达年化收益率6%)等优点，使的余额宝上市后就吸引到大批的用户，基金规模自上市后持续上升，中国货币市场出现前所未有的“钱荒”，截至2018年9月，余额宝上共有13只基金可供用户进行选择。

余额宝的出现，使支付宝由简单的“帐户+支付”功能扩展到了理财、消费金融、保险等诸多领域，另一方面也成功让支付宝账户余额减少，降低所需准备金水平。

（2）支付宝9.0－生活服务平台定位

2015年6月，支付宝推出了9.0版本，公司将支付宝定位为生活服务平台，并且尽可能的丰富场景，在原先的消费及购物场景外，将生活场景、金融场景及理财场景都纳进来。

（3）芝麻信用－征信功能加入

2015年1月，芝麻信用上线，通过将大数据、云计算及人工智能应用于征信业务中，通过逻辑斯回归、随机森林、判定树、类神经网络等模型对五个维度的数据进行综合处理及评估(表1所示)，客观呈现个人的信用状况并给出分数(350～950分)。而芝麻信用分的高低代表信用程度的好坏(见表1)，分数越高代表信用程度越好，违约率相对较低，较高的芝麻信用分也可以帮助用户享受特别的优惠及服务。例如芝麻信用分可以应用在信用卡、P2P、租房、租车等多个生活场景中替用户和商家提供信用服务，使其享受到信用程度所带来的便利。

表1衡量芝麻分的维度及占比

（4）网商银行－服务小微企业、各类中小金融机构、三农定位

2015年6月，网商银行正式开业，其愿景为“无微不至”，希望利用互联网的技术、数据和创新管道，为微型企业提供贷款并解决农村金融服务缺乏等问题。而网商银行将其定位为为小微企业、三农、中小金融机构提供金融服务的金融服务商，目标希望在五年内为1000万家中小企业提供金融服务，具体所提供产品如表2所示。

表2网商银行的主要产品服务

（四）适应性策略

当公司所处商业环境充满不确定性时，对于预测未来趋势及发展是十分困难的。此时公司可通过投资各种不同类型的企业，并选择对未来发展可能有帮助的企业进行战略合作来交换彼此技术或是直接收购将其吸收成为一部份以强化平台功能并获得竞争优势，接着不断重复这个流程，确保自身能时刻处在优势地位。

三、研究结论与政策建议

本文以策略调色盘为原型，通过阿里巴巴集团及蚂蚁金服的发展检视其在各个阶段所采用的策略。

阿里巴巴及蚂蚁金服在中国的互联网产业中皆算得上是佼佼者，作为中国网际网络市场的开拓者，阿里巴巴及蚂蚁金服集团勇于对未知进行尝试，并努力克服其所面对的问题，成功为中国电商及电子支付市场打下基础，并也被许多企业效仿及参考。但即使在当时已经成为中国市占率最高的电商平台及支付平台，阿里巴巴及蚂蚁金服集团也并未停下脚步并为现状感到满意，反而更积极转型、创新，在巩固原有市场下努力找寻新的可能，使蚂蚁金服由原先的支付业务转型为金融科技服务，阿里巴巴将在线电商业务延伸至线下并通过多角化经营分散风险、增加获利。

当企业身处在不可预测性高的环境下，除了内部创新外，还可以在创投市场中找寻有潜力的标的或是找寻利益关系者，通过投资、收购、合作等方式将其技术吸收用以加强平台的功能，从而以整个生态系统取得胜利。除了在对环境的认知外，企业的文化也与成功息息相关，创新的过程中往往伴随许多的尝试及失败，对于失败的容忍以及从失败中学习才是面对失败时的正确态度，过分在意甚至惩罚失败，都将扼杀个人产生新想法的动力，导致整体氛围偏向保守而不敢尝试，最终开始衰退。

本研究针对阿里巴巴及蚂蚁金服在策略上的创新运用，未深入探究其组织架构及企业文化等，但这些元素也是使一间企业成功所不可或缺的原因之一，若能对其组织文化更深入了解及研究，将能更了解这两间企业如何能在多变的商业环境中生存、成长并取得成功。

参考文献：

[1]于祥.BCG矩阵在企业中的应用[J].中国统计,2000(12).

[2]沈琨.BCG矩阵在商业银行信贷管理中的运用[J].征信,2010,28（01）.

[3]王芳,梁小威,侯宇.基于波士顿矩阵的企业技术创新专利战略的选择研究[J].科技管理研究,2009,29(07).

[4]严梦珺.基于波士顿矩阵的乐视网业务协同发展战略研究[J].海峡科技与产业,2017(7).