穆司真¹  何玉敏²  张海栗¹

1.神华信息技术有限公司  北京   100011

2.北京航空航天大学经济管理学院   北京  100191

摘要：外包是许多IT企业采取的策略，然而外包存在风险，需要对风险进行评估。文章应用基于层次分析法的模糊综合评价法对IT项目外包进行风险评估，并以某IT项目外包为案例进行研究，旨在对IT项目外包决策提供支持。

关键词：IT外包；风险评估；模糊综合评价法；层次分析法

一、引言

由于内部资源限制了企业的发展，为了发展及获得竞争优势，外包成为企业快速发展不可或缺的补充形式。在软件行业，由于技术的不断发展，没有企业可以成为全能型企业。企业经常会在承建的项目中需要自身不具备的能力或资源。新技术带来的新产品的生命周期也趋于不断缩短，产品的更新也越来越快，市场机会转瞬即逝，没有留给企业足够的时间进行自我学习和成长。因此，服务外包几乎是IT企业长久生存必须经历的。

由于外包借助企业外部的资源，IT外包新的业务领域和商业模式带来的风险也是不可避免的。项目风险可以由项目实施过程中存在各种不确定因素引起。这些不确定因素，从小的方面讲会对项目目标造成影响，例如进度目标、技术目标等；从大的方面讲甚至会对组织目标造成影响，如部门及公司业绩、公司品牌形象等。

梁丽琴、邵培基分析了IT外包的现状及趋势，指出IT外包研究热点在于风险、动因及策略^[1]。田中敏等分析了IT项目开发常见的风险类型以及一些风险分析与评估的方法^[2]。模糊综合评价法被研究人员及工程实践人员应用于软件项目的风险评估。例如，王敏等对某高校人力资源管理信息系统的建设应用了模糊综合评价法进行风险评估^[3]。文章对IT 项目外包进行风险因素分析，并应用模糊综合评价法进行风险评估。

二、基于层次分析法的模糊综合评价

模糊综合评价法把定性的评价转化为定量的评价，进而对一个受多因素制约的复杂目标，作出总体的评价。对于制约因素多、非确定性问题，具有较强的可操作性。模糊综合评价法评估步骤包括：1.设定因素集：保证因素集客观、全面，无交叉、无重叠，从而保证评估结果的准确性。2.设定评价集：对单一因素的不同程度设定评价集。3.确定权重集：在实际项目的决策过程中，每个因素的权重即该因素的重要程度往往是不同的。权重集在模糊综合评估过程中是非常重要的，权重集设定的是否合理，直接影响到评估结果是否符合实际情况。确定权重集一般通过专家打分，两两对比法，层次分析法计算等。4.专家进行打分：模糊综合评价法通过进行因素评价和对该因素权重综合评价得到的结果。在充分理解因素集、评价集，以及权重集的基础上，邀请有相关经验的专家对风险因素进行评估打分，获得基础数据。

层次分析法的几个步骤：构建层次模型，根据模型构造判断矩阵，进行层次单排序及层次总排序，并且进行一致性校验。构建层次模型要把复杂问题分解为因素，构建出从上至下的关系。判断矩阵是利用层次分析法进行决策的基础，也是层次分析法的关键步骤。层次分析法对每一层中的各因素的相对重要性给出判断，构造每一层的判断矩阵，然后计算出一层中所有单排序的结果，进一步计算针对上一层的本层所有因素重要性的权值，逐层递进，最终计算出层次总排序。因为人的主观判断很容易产生矛盾，导致评价因素之间判断标准不一致，所以需要计算与层次单排序类似的检验量，进行一致性检验、随机一致性检验，以保证层次总排序的计算结果的一致性符合要求，通过随机一致性检验。

三、应用案例

某信息技术有限公司属于集团的二级子公司，主要为集团总部及下属子（分）公司服务，承担集团及下属子（分）公司信息化系统以及自动化控制系统的建设和运维职能。该公司的承建的IT项目覆盖面广，业务需求多样，技术要求也十分繁杂，单凭一家IT公司是不可能具备这么多领域的专业人才和技术储备的，IT外包就成为了该公司发展的必要手段。

该公司GH电厂一体化平台项目是信息管理整合平台示范工程，是集团“数字化电站”示范工程，其进度、技术架构、质量要求等方面要求非常高，对公司和项目组来说，是一个非常大的挑战。电厂类IT项目外包按照用户的战略目标，首先要建设一个能够支撑现有IT应用资源、数据资源及基础设施资源的一体化的信息管理整合平台，同时要在平台内部实现生产系统以及管理系统间的业务功能无缝集成和协同服务，优化基础设施建设，提高系统运行的安全性和可靠性；同时要将业务数据集中管理，并且加强数据共享和综合分析，提升管理质量和效率，提高企业经济效益和社会效益。

该公司电厂类IT项目外包，项目要求高且时间紧迫，既包含了平台框架的建设又有具体生产、管理系统的建设，既有硬件方面的集成又有软件方面的集成，既有部分功能外包的部分又有全部整体外包的子系统。这些客观情况，导致了该项目在进度目标、技术目标、质量目标的控制方面，难度都非常高，风险也非常大。客观有效且操作性强的风险管理就变得十分必要且迫在眉睫。

该公司为了提高管理效率和项目管理人员的业务能力，成立了项目经理协会由公司领导、项目管理办公室、以及在职的项目经理组成，定期组织专题学习和主题讨论，也会组织一些不定期的交流学习活动。在意识到风险管理的必要性和重要性后，公司决定积极的改善原有的风险管理模式，尝试新的风险管理办法。

项目组通过头脑风暴法、调查问卷法、专家判断法进行风险识别。项目组通过项目经理协会，邀请公司内部具有相关项目管理、实践经验的专家一起讨论，收集风险事件。部门包括软件开发中心、研发部、系统集成部等一线部门，人员角色包括项目经理、技术经理、开发及实施人员。项目组在参与头脑风暴讨论的人员中，挑选出包括5名行业专家、10名管理人员和5名项目骨干人员构成风险评估小组，利用二分法，对收集到的风险事件的强弱，进行主观打分。风险评估小组在调查问卷结果的基础上，根据电厂类项目实际情况，对风险事件进行整理，最后确定出符合公司现状和项目特点的风险事件清单。风险评估小组在反复讨论的基础上，分别得出电厂类IT项目外包所面临的一级风险、二级风险和三级风险（即风险事件）。

在风险识别的基础上，得到电厂类IT项目外包关键风险因素。采用问卷调查等方法获得专家评价意见，由10名熟悉电厂类业务的相关专家对风险因素进行评价。通过专家评价，项目组得到专家评价结果见表1。

表1 电厂类IT项目外包风险因素专家评价结果

通过专家评价，项目组还可以得到相关风险因素层次判断矩阵。一级风险因素判断矩阵及权重见图2。各二级指标风险因素判断矩阵都通过一致性检验，其权重也可以得到。进一步计算可以得到外部风险各因素的权重0.3333，0.6667。经济风险各因素的权重0.3333，0.6667。管理风险各因素的权重0.1062，0.2605，0.6333。技术风险各因素的权重0.0883，0.4824，0.1575，0.2718。外包风险各因素的权重0.6333，0.2605，0.1062。设定评价集为V={风险极高，风险高，风险中等，风险低，风险极低}={5，4，3，2，1}。由专家评价以及相关的风险因素层次判断矩阵计算可以得到模糊评价矩阵。

表2 一级风险因素判断矩阵及权重

进一步计算可以得到各因素的风险值以及总的风险值：外部风险==2.4336，经济风险=2.1664，管理风险=2.5463，技术风险=3.2687，外包风险=3.3211，整体风险=3.0765。可以看出，外部风险、经济风险、管理风险的风险级别为中等，技术风险、外包风险的风险级别为高。该外包项目属于高风险项目。因此，在选择时需谨慎，如果一定要承建该项目，需要事先将项目的风险情况与项目干系人进行充分的沟通，以便后续关于风险处理的沟通及处理。而且，该项目的技术风险及外包风险也很高，需要考虑技术及外包这些方面的风险。

四、结论

    模糊综合评价法可以对复杂目标进行全面的、正确的、定量的评价，有助于提高决策水平和决策准确度。文章应用基于层次风险法的模糊综合评价法，以某IT项目外包为案例进行研究，对企业IT项目外包进行风险评估，可以为企业电厂类IT项目外包决策提供借鉴。

参考文献：

[1]梁丽琴,邵培基.国内外信息技术外包研究现状及趋势对比分析[J].中国管理科学,2008(10).

[2]田中敏.论IT项目开发中的风险管理[J].武汉科技大学学报（社会科学版）,2002(4).

[3]王敏.模糊综合评判法在软件项目风险评估中的应用[J].价值工程,2014(12).