肖荣华 曾环宇 中国移动通信集团南方基地

摘要：从财务资源的角度，本文提供了组织实现持续成功和利润增长的一种流程管理方法。研究的重点是为组织如何通过流程提升来识别和获取财务和经济利益提供方法和事例。

关键词：持续成功，利润增长，财务资源，流程管理方法，产品化运营，价值化发展。

一、组织的流程提升为什么需要以利润为基础

持续成功是组织的一项战略性决策和永恒的追求。所谓持续成功就是组织长期持续实现并保持其目标的能力的结果。利润是任何一个组织赖以生存和发展的根本条件和基本元素，因此，在一个组织所有的经营管理目标中，利润增长率才是核心。那么，什么是决定利润增长的核心呢？

众所周知，任何一个组织都是由若干流程组成的网状结构的系统，所以流程是任何一个组织持续成功的基础和核心，换言之，流程效能是组织经营管理效能的基本结构单元。因此，流程才是决定一个组织利润增长的核心，国际标准ISO9001:2008更权威地论证了我们的这个观点，该标准强调的是“以过程为基础的管理体系模式”，该标准对过程的定义是：通过使用资源和实施管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视为一个过程。通常，一个过程的输出可直接形成下一个过程的输入。

上述定义的过程，可以等同于我们常说的流程。很显然，流程使用和管理的资源包括人力资源、经济资源、物质资源、信息资源等，其他形式的资源都可以转化成（或使用到）经济资源，即财务资源，也就是利润的增加或者利润的减少。因此，归根究底，流程管理是为了确保组织的利润。

综上所述，流程提升应以利润为基础。

二、怎样才能通过流程更系统地促进利润增长

为了保持流程的有效性和高效运作、组织资源的有效分配和有效使用以及内外部客户满意度的增强，我们根据ISO9001:2008标准对流程的定义，提炼出通过流程促进利润增长的五大举措。

（一）举措一：基于活动单元进行流程提升

通过上文的论述，我们知道流程是由一项或一组活动构成的，显示易见，流程提升需要以活动的盈利能力为关注焦点，换言之，就是要考虑活动对利润增长的表现。

从动作性质来分，组成流程的活动可以分为两类：一类是控制活动，一类是操作活动。控制活动的特征是需要对事物的特性、状态等采取验证、确认、评审、检查、判断、审批等动作，并且做出决定，比如来料的检验，需要做出合格、不合格的决定。操作活动的特征是一项作业的执行（或实施），无须采取验证、确认、评审、检查、判断、审批等动作，也不必做出决定，比如搬运材料、请假单的提交。

浪费的都是利润；节省一分，利润就增长一分。从财务资源的角度看，控制类活动是非增值的、会浪费利润，操作类活动可能是增值的、也可能是非增值的，所以操作类活动可能会创造利润、也可能会浪费利润。根据活动影响利润增长的表现，我们可以确定流程提升有三种策略：

一是减少控制类活动，如某工作两个岗位审批就可以控制风险，就没必要设置十个岗位来审批；

二是减少非增值的操作类活动，如搬动材料，由于距离不同、运输工具不同，所需成本就不同；

三是提升增值的操作类活动创造利润的能力，如缩短“零件加工”的单位时间，成本就会降低。

综上所述，提升流程的有效性和效率，应基于活动单元通过多种方式正面影响组织的财务表现，尤其是利润表现，参考IE工业工程的理论和方法，我们将流程提升的三种策略分解为五种通用措施：

1.减少活动（尤其是非增值活动），即减少岗位，如采购需求的评审减少审批岗位。

2.串行活动改为并行活动，如原来1→2→3→4，改为1→2、3→4，即2、3同时进行。

3.改变活动的顺序，如供应商资质预先审查，改为供应商资质后审查。

4.将几个活动合并，如供应商资质审查、供应商应答方案评审合并一起进行。

5.将活动智能化，如人工审查供应商资质，改为供应商将资质上传IT系统，由系统自动审查。

（二）举措二：基于影响要素进行流程提升

一个流程能否成功地将输入转化为输出，促进持续成功和利润增长，会受到一定因素的影响。我们从输入、转化、输出以及对三者的衡量四个维度进行分析，归纳出了以下这些影响因素：

1.输出：目标（即要求的实现程度），我们强调“目标数字化”，比如利润增长10%。

2.转化：活动（即资源的使用与管理），我们强调 “活动标准化”。

3.输入：要求（即经营管理的要求），我们强调“要求透明化”，比如以人身安全为第一。

4.输入：角色（即接口双方的承诺、职责、权限），我们强调“职责清晰化”。

5.输入：工具（即管理工具和业务工具），我们强调“工具智能化”，如请假审批IT信息化。

6.输入：资源（除要求、角色、工具之外的其他资源），我们强调“资源节约化”。

7.衡量：追求（即流程的指导思想和基本原则，而追求决定以何种心态来监视和测量流程的有效性和效率，它驱动着1、2、3、4、5、6高度匹配并实现高效），我们强调“心态人性化”，如评价流程能否让参与者轻松、简单、快速等。

从影响的重要程度来看，第一要素是追求（它是流程的驱动力），第二要素是角色（它是流程的从动力或约束力），第三要素是目标（它是流程的拉动力），第四要素是活动（它是流程的主动力），第五要素是要求（它是流程的从动力或约束力），第六要素是工具和资源（它们是流程的推动力）。这七种力量的协同作用，确保了流程的高效运作并创造利润。

综上所述，流程提升可以基于影响要素采取以下七种措施，我们称之为七种力量流程管理模式：

目标数字化、活动标准化、要求透明化、职责清晰化、工具智能化、资源节约化、心态人性化。

（三）举措三：基于时间价值进行流程提升

首先，我们了解一个会计恒等式的常识：利润＝收入－成本。显而易见，增加收入、减少成本是利润增长的有两种主要策略，也就是说，节省的每一分都是利润。

流程是由一项或一组活动构成的，活动的实施一定会耗费时间，而流程所耗时间越多，成本就会随之增大，成本的变化一定会影响组织利润的表现。那么，流程（或活动）节省了时间，就节省了成本，节省了成本就增加了利润。比如：工程物资的采购，从提出请购申请到交付施工单位，流程周期从耗时两个月缩短为耗时十天，不仅提高了工作效率，也大大节省了成本。

我们进一步分析可知：一个流程（或活动）创造的利润除以这个流程（或活动）所耗用的时间，才能反映其真正的能力。用下面这个计算公式来表达，就一目了然了：

单位时间价值＝（收入－成本）÷总时间。

举例说明：5个人的月销售额指标都是3万元，月底考核时，5个人都刚好完成了3万元的指标，如何衡量出每个人的利润创造能力呢？如果考虑每个人完成指标所耗用的总时间，那么其能力就容易判定了，比如：一个人用了2小时，一个人用了7天，一个人用了28天，一个人用了20天，一个人用了15天，很显然耗用2小时完成指标的那个人，其利润创造能力较强。

综上所述，基于单位时间价值进行流程提升是一种简单、快速、客观的措施，需要注意三点：

一是以安全（即风险受控）为基本条件，再考虑缩短时间；

二是可以缩短整个流程周期的总时间；

三是也可以缩短流程的一个或多个活动的总时间。

（四）举措四：基于财务资源进行流程提升

首先，建立、实施、保持和持续改进流程管理机构的财务监测与报告机制。

最高管理者应当确定流程管理机构在流程提升方面的财务需求，确保其当前和未来流程提升所需财务资源的获得，因为，流程提升（比如流程的重新设计、流程的专业培训、流程的健康检查、流程的系统优化和流程的IT信息化等）都需要成本。同时，建立监测与报告机制，以确保流程管理机构的财务资源的有效分配和有效使用，从而更有效地推动组织流程的提升。

其次，建立、实施、保持和持续改进重要流程的财务监测与报告机制。

提升重要流程的有效性和效率，可以通过多种方式正面影响其财务表现，例如：内部的例子，减少活动环节、减少不合格品、减少原料和时间的浪费等；外部的例子，减少不合格品、减少赔偿、减少产品不能及时交付的风险、减少顾客的损失等。

一般说来，可以从以下三个方面来证明重要流程的财务表现：

1.统计某重要流程所增加的直接收入；

2.统计某重要流程所节省的直接成本；

3.统计某重要流程所采取的有效优化举措可能创造的利润。

第三，流程财务资源报告的应用

一是这些报告能提供识别无效活动（或者不充分活动）的方法。

二是这些报告能启动适当的流程提升行动或其他经营改善行动。

三是这些报告应当被用于管理评审，比如经营分析会、决策会。

举例说明：中国移动南方基地的《移动云产品开发管理流程》，我们可以统计出全年移动云产品的开发成本，依此分析出该流程的利润创造能力，从而发现该流程可以进一步提升的机会。

综上所述，从财务资源的角度进行流程提升，可以确保组织资源的有效分配和有效使用。

（五）举措五：基于满足客户进行流程提升

一个流程的输出可直接形成下一个流程的输入，其实，这就是产品的提供与交付，输出方是产品的提供方，输入方是产品的使用者即客户，那么，任何一个流程的管理都可以采取产品化运营，从而推动组织的价值化发展。显而易见，这里的客户，包括了外部客户和内部客户。

从形态而言，产品包括有形产品和无形产品，服务是一种无形的产品。比如安全管理流程，这个流程输出的产品就是：提供安全保障服务，提供安全顾问服务。

流程的产品化运营遵循“以终为始”的基本原则，这不仅为组织转型升级提供了一种全新思维，也为流程提升提供了框架和举措（包括但不限于以下五项），我们以预算管理流程为例予以说明：

一是转的是“战略”，如将控制战略转为向各部门（客户）提供预算顾问服务的战略。

二是新战略要建“模型”，如将服务承诺、服务目录、客户体验点、客户满意评价等形成体系。

三是升的是“流程”，即流程优化，如完善客户体验点的方法、优化顾问服务能力的培训。

四是新流程到高“等级”，即流程提升到更高的质量水平，如预算匹配率100%。

综上所述，流程的产品化运营，不仅能增强内外部客户的满意度，还能增强各流程间的协同作用。

三、流程提升应做好统筹兼顾和适当安排

以利润为基础的流程提升模式，提供了组织实现持续成功和利润增长的一种流程管理方法，是现代企业转型升级的一项长期而复杂的工程，这需要组织考虑并注意五个方面：

一是领导重视。最高管理者应强调流程（尤其中组织的重要流程）的利润增长能力，确保流程提升行动所需资源的提供，并参与适当的流程提升活动等。

二是全员参与。任何一个流程的提升，应确保该流程涉及的所有人员共同参与。

三是统筹兼顾。流程管理机构既要统筹组织的流程提升工程，又要兼顾组织内各部门的需求。

四是适当安排。对组织所有流程进行提升是不现实的，所以应适当选择一些流程来重点开展。

五是定期评价。对流程的有效性和效率定期进行评价（如内部审查），作为流程提升的输入。

结束语：本论文是以笔者以往工作经验为基础，并收集了大量流程管理成功做法的案例，经过深入地思考和全面地分析，形成了“以利润为基础的流程提升模式”的研究成果，希望有助于中国现代企业持续实现转型升级的成功，同时，提供了一套流程管理工作者实战的管用工具。

参考文献

[1]国际标准ISO9001:2008.

[2]国际标准ISO9004:2009.