陈金龙  厦门立洲五金弹簧有限公司

摘要：平衡计分卡是一种全面的绩效评价工具，同时还是一种十分有效的战略管理工具。本文以LZ五金弹簧公司为例，运用平衡计分卡的基本方法，研究如何建立以公司战略为导向的绩效评价指标体系，希望能为实现LZ五金弹簧公司的战略目标提供有益的思路和管理工具。

关键词：平衡计分卡；业绩评价；五金弹簧

一、平衡计分卡理论概述

平衡计分卡方法是哈佛大学工商管理学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴方案咨询公司总裁戴维·P·诺顿于1992-1996年共同提出的。该方法提供了一种综合性的业绩评价框架，旨在通过一系列的财务指标和非财务指标将企业的战略目标分解为一套详细的战略绩效评价体系。平衡计分卡包括四个维度的指标，分别是：财务、客户、内部流程、学习与发展，四个维度形成一个完整的因果关系链，从而对企业的经营业绩进行全面系统的评价。

平衡计分卡不仅是一种业绩评价工具，还是一种有效的战略管理工具。通过这种工具，将企业的战略分解为各项关键成功因素，再将关键成功因素进一步分解为一系列的业绩评价指标，通过各项评价指标反应出企业战略实施过程中存在的问题并加以改进，使企业的战略目标真正落地，并最终得以实现。

作为一种综合性的业绩评价体系，平衡计分卡充分体现了各种“平衡”关系，包括：短期目标与长期目标的平衡；财务指标和非财务指标的平衡；外部衡量与内部衡量的平衡；领先指标与滞后指标的平衡等。通过对各种指标的平衡，各利益相关者的平衡，以及各种关系的平衡，最终实现企业的均衡发展。

二、五金弹簧行业介绍及LZ五金弹簧公司SWOT分析

（一）五金弹簧行业分析

五金弹簧行业是通用零部件行业下的细分行业，该行业主要提供拉簧、压簧、扭簧、板簧、异形簧、冲压件等一系列的弹性元件，产品广泛应用于汽车、机械、电子电气、航空、医疗、电力、轨道交通、卫浴、家具、仪器仪表等，是工业门类中的基础零部件行业。弹簧行业基本都是按订单生产，产品属于非标产品，根据客户的需求个性化制造。订单生产、非标件、批量小、原材料及产品规格种类繁多，决定了该行业普扁存在交期紧、生产管理负荷较重、生产过程管控繁琐、成本控制难度较大等特点。在持术上，根据不同的配套行业，技术要求存在较大差异，汽车、电子、医疗、航空等配套行业对产品的技术要求较高，这些类别的产品竞争程度相对较低，利润高，但需要快速的响应以及优质的服务。对于卫浴、家具、机械等行业的配套产品，技术含量相对较低，竞争激烈，效益相对比较一般。在业务开发上，基本在客户的产品研发阶段就要介入，提供试样装配，业务开发过程相对缓慢，供需双方相互依赖性都较大，客户的忠诚度相对较高。该行业的单体企业绝大多数规模不大，管理水平普遍不高，厂商数量多，市场占有率比较分散，没有形成绝对实力的市场领导者。从行业发展趋势上，随着制造业的转型升级，中高端市场容量将会逐步扩大，高端弹簧产品进口替代市场空间十分巨大，行业发展前景广阔。

（二）LZ五金弹簧公司SWOT分析

LZ五金弹簧公司成立于1993年，现已发展成为拥有完整产品线的专业的五金弹簧供应商，是中国五金弹簧行业的重要成员，全行业排名4-6名左右。公司的SWOT分析如下。

优势：高效的团队，强大的研发实力，产品线完整，拥有多项重大专利；

劣势：高端客户距离远，配套成本高，多样化的产品，不利于发挥规模化成本优势，同时增加了管理难度；

机会：进口替代，以及产业转型升级，中高端产品需求增长较快，公司在中高端产品细分领域优势明显；

威胁：国际知名弹簧厂商进入中国市场，国内其他大厂商通过资本市场进行横向整合，对市场冲击较大。

三、现有业绩评价体系存在的问题

五金弹簧行业作为一种传统的金属加工业，由于单体厂商普遍规模不大，如何做大做强，成为该行业大部分企业的主要目标。基于这个普遍性的目标，该行业长期以来过于重视规模和利润。在业绩评价指标的设置上多采用财务指标，主要有营业收入、净利润、毛利率、净利率等。指标设计过于简单，时间滞后比较历害，无法对企业的经营状进行及时、有效、全面的反映。在产业升级，工业4.0的发展如火如荼的大背景下，现有的评价指标体系已经很难适应企业的发展。LZ五金弹簧公司现有的评价体系主要存在以下问题：

（一）评价时效性差，指标严重滞后

财务指标作为一种滞后性指标，一般按月、季、年提供数据，特别是季、年数据滞后更厉害，无法及时发现企业经营状况的变化并及时作出响应。

（二）重视眼前，忽视未来

财务指标多为反应过去或现在的指标，以此作为考核依据，容易引发经营者的短期行为，不利于企业的长远可持续性发展。

（三）过分倚赖财务指标，无法反映非财务内容

财务指标只能反应其结果为数字的经营情况，对于一些无法用数字表达的经营指标，比如交期、质量、客户满意度等指标，财务指标无法进行反映。面这些指标往往最终都会体现在企业的经营效果上。

（四）无法反映经营过程性数据

财务指标只能反映结果，对于经营过程无法进行反映，而经营过程往往涉及到效率、效果等指标。过程是否高效将会影响到经营结果，而这些内容现有的评价体系无法进行反映。

（五）现有评价体系忽视了人的因素

人是一个企业的灵魂，人员素质的高低将会体现在生产效率、技术研发等内容上，最终影响企业的经营效果，现有指标体系无法对人员的素质、工作效率等进行反映。

四、平衡计分卡相对传统评价系统的优点

平衡计分卡是一种综合性的业绩评价体系，相对于传统的以财务指标为主的评价指标体系，具有许多优点，主要体现在以下几方面：

  （一）评价指标更全面

平衡计分卡包含了各种财务指标和非财务指标，能更全面的反映企业的经营状况和经营业绩，更全面的评估企业的经营绩效。平衡计分卡四个维度不仅包括了最常用的财务指标，还引入了与客户相关的指标、反映内部流程和过程的指标，以及人员和信息系统方面的指标，比传统评价方式能更全面、更系统的反映企业的经营绩效。

  （二）能引导企业更加注重长远发展

平衡计分卡引入了较多的非财务指标，比如顾客层面、学习层面的指标，这些指标更注重企业的未来发展，通过这些指标可以引导企业和经营者更加注重长远目标，避免短视行为给企业带来的危害。

  （三）有利于构建协作发展的氛围

平衡计分卡强调各个纬度和指标间的因果关系，也就是所谓的“平衡”关系，客观上需要各个部门及全体人员互相交流、积极协作，有利于创造一种团结协作、和诣发展的良好氛围。

（四）有助于企业战略目标的实现

平衡计分卡作为一种战略绩效评价工具，不仅是一种绩效评价手段，还是一种重要的战略实施工具。平衡计分卡通过将企业战略分解为各项具体的评价指标，通过对各项具体指标的评价，实现了部门绩效、个人绩效等与企业战略的紧密结合，有力地推动了企业战略目标的实现。

五、设计LZ五金弹簧公司基于平衡计分卡的业绩评价指标体系

   （一）LZ五金弹簧公司的发展战略

五金弹簧行业是国民经济的基础工业，该行业具有良好的好展前景。针对五金弹簧行业的总体特点、行业发展趋势、市场机会，以及对LZ公司的SWOT分析，LZ五金弹簧公司领导层决定采用成长型的总体战略，并着重于产品开发战略。公司在未来的发展中应充分发挥自身优势，不断开拓中高端市场，扩大业务规模，做大做强，增强研发实力，提升技术水平，成为行业的领跑者。“追求卓越，永续服务工业”，就是LZ精神的写照。

（二）基于平衡计分卡的评价指标体系的设计

依据公司的发展战略，按照平衡计分卡的四个维度，首先将战略目标分解为若干关键成功因素；之后，结合公司的实际情况，将关键成功因素再细化为若个具体指标。根据各个维度对实现战略的重要程度赋予相应的权重，各维度内的具体指标再根据重要性赋予维度内的权重。总分值设为100分，各具体指标根据所在维度权重及指标在维度内的权重计算所占分值，所有指标分值最高分值之和为100分。具体计算时，根据各指标的实际值与所设定的评价标准的比较计算得分，所有指标的累计得分即为最后得分。

1、财务层面，基于公司的发展战略，财务层面主要关注业务规模、整体效益方面的指标，考虑到贷款利息为各公司经营者不可控因素，使用息税前利润率作为效益方面的评价指标更为合理；

2、客户层面，为追求成长性，扩大规模，应更注重新客户的开发、新客户增加的销售额、新产品研发等，与成长性相关的指标应赋予更高的权重；

3、内部流程层面，为增加客户满意度，支持新客户的开发，同时考虑到本行业普遍存在交期难的问题，准时完工率、研发时间、新产品开发周期、产品质量等内容应该成为本维度内关注的主要方面；

4、学习与发展层面，学习与发展是业绩成长的驱动因素，组织的学习功能如果十分强大，创新动能就会足，对业绩的推动力度就会大。

基于平衡计分卡的LZ五金弹簧公司绩效评价体系的设计，将LZ五金弹簧公司的战略目标层层加以分解，形成各项具体的评价指标，通过对各具体指标进行评价，推动战略目标最终得以实现。财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度形成一个完整的因果链条，其最终目的就是要实施企业的战略目标。它们之间的因果关系通过以下方式表现：如果能加大对员工的培训，提搞员工的满意度，就能提高员工的工作能力、工作效率、工作热情，提高技术人员的研发能力；员工的工作效率、工作能力、研发能力提升上来了，就能更有效率的进行生产和服务顾客，能更好的开发高技术含量的新产品；准时的产品交付、更好的服务、更好的产品就能吸引更多的客户，接到更多效益更好的客户订单；更多的订单、更高的效率最终就会体现在财务指标上面，结果就是销售规模扩大，获利增加，最终实现企业战略目标。

六、结论

（一）平衡计分卡具有综合性的优点，不仅是一种评价工具，还是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡将公司战略从四个维度进行分解，转化成一系列具有因果关系的财务指标和非财务指标。非财务指标是动因，财务指标是结果，所有的非财务指标最终都要通过财务指标进行量化，从而对企业的绩效进行全方位的评价。平衡计分卡同时是一种强大的战略实施工具，通过由战略分解而成的评价指标对公司、部门、个人的业绩进行评价，从而推动战略的实施并最终得以实现。

（二）平衡计分卡指标繁多，企业要实施好这种评价方法，须结合自身实际选择合适的指标，以最有利于绩效的评价，最有利于战略的实施，同时兼顾成本效益原则，进行指标的取舍；平衡计分卡的有效实施还需要制定相应的奖惩措施，奖励先进，鞭策落后，赏罚分明，才能将平衡计分卡的绩效评价或战略实施推动作用真正落到实处；平衡计分卡的实施，还需要单位领导的强有力推动，以及员工的积级参与，领导关心、全员参与是平衡计分卡有效实施的组织保障。

参考文献：

[1]刘俊勇.公司业绩评价与激励机制[M].北京:中国人民大学出版社,2009:3.

[2]迈克尔.A.希特,R.杜安.爱尔兰,罗伯特.E.霍斯基森. 战略管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

[3]罗伯特.卡普兰,戴维.诺顿.平衡计分卡战略实施[M].北京:中国人民大学出版社,2009