徐镭林  北京仁光科技有限公司

摘要：文章针对企业大型复杂项目管理成熟度这一话题展开分析，首先介绍了项目管理成熟度模型价值，其次阐述了项目管理成熟度应用现状，再次对四种成熟度模型进行了对比，最后从基本流程、建立项目管理成熟度模型以及大型复杂项目管理成熟度级别三个方面对构建模型进行了分析，旨在全面提高企业管理水平。

关键词：企业；大型复杂项目；管理；成熟度

    信息、科学技术的发展加剧了市场竞争，企业为了在市场中占据有利地位，并且实现可持续发展，务必要制定发展战略，建立完善的企业级管理体系，尤其是运行期间比较大型地方的复杂项目管理，这直接关系到企业发展。建立项目管理成熟度模型，属于非常系统性的项目管理能力评价方式，并且在我国企业中已经得到广泛应用，一方面为企业贡献了诸多项目管理水平评价的方式，另一方面也明确了多角度管理能力提升具体目标。

一、项目管理成熟度模型价值

（一）符合市场要求，加强企业竞争力

    先进科学技术的运用缩短了企业中产品生命周期，并且更新速度也不断加快。企业必须持续研发新产品才能够满足客户要求。基于该环境，是否能够满足市场发展要求成为企业提高竞争力的关键。项目管理成熟度模型的构建，有利于明确项目管理成熟度所在等级以及需要完善之处，通过完善之后不断提升成熟度等级,从而达到提升项目管理能力的目的。

（二）优化管理体系，规范管理行为

    项目管理成熟度模型属于非常系统的评价机制,企业可以以此为根据对相应制度进行完善。成熟度等级比较高的项目管理系统渗透了项目管理观念以及管理经验,有利于规范企业管理行为。

二、大型复杂项目管理成熟度应用现状

（一）目的模糊

    企业中的个别管理人员对于项目管理成熟度模型的认知存在差距，认为其只是获得国际市场的许可证,并非是软件改进。所以,实践期间更加关注表面效果,缺乏对过程的关注，导致企业正常运行出现问题。

（二）不适应企业文化

    在实施项目管理成熟度模型之后会形成企业文化，且文化本身带有极强的随意性，一旦企业开始执行项目管理成熟度模型强制性措施,那么技术人员很可能会形成抵触情绪，导致模型与企业文化不适应。

（三）专业人员不足

    尽管企业内部有非常多的高技术人才,但是项目管理成熟度模型并非是技术模型，其本身属于管理模型,并且关系到管理和沟通，如果工作人员缺乏这一能力便会导致相关工作无法顺利进行。

三、项目管理成熟度模型对比

（一）CMMI（软件能力成熟度集成模型）

    软件能力成熟度集成模型主要是针对软件开发项目，以CMM为基础，将其概念进行拓展，以此构成综合集成框架。CMMI更加关注企业的成本效益、过程集中、敏捷性等几点，划分软件项目管理过程，使其以过程域的形式的形式发挥作用。

（二）P3M3（项目组合、项目群和项目管理成熟度模型）

    P3M3模型是由英国政府商务部提出，具体应用范围十分广泛，可以在多个领域中应用，使企业可以快速识别出有待完善之处。P3M3模型中包括三个子模型,即项目组合管理成熟度模型、项目集管理成熟度模型以及单项目管理成熟度模型。针对这三个子模型，必须要立足于管理控制、财务管理、收益管理、利益相关者管理、风险管理等几个方面展开分析。P3M3模型共有五个成熟度,具体包含初始级、可重复级、定义级、管理级与优化级。

（三）K-PMMM（科兹纳的项目成熟度模型）

    科兹纳的项目成熟度模型是由科兹纳博士在战略规划基础上提出，模型中主要有5个梯级,即通用术语、通用过程、单一方法、基准比较以及持续改进。K-PMMM模型相比其他模型更关注企业级组织管理,立足于组织项目管理战略规划将制定的发展战略以及项目管理进行结合，同时也将项目管理基本方法和企业管理实际流程进行融合。K-PMMM成熟度模型中渗透了九个知识体系和企业管理相关因素。评价一般会以问卷以及评分的方式进行,不同层级的问题设置数量也不尽相同，一般为80、20、42、24以及16。

（四）OPM3（组织项目管理成熟度模型）

    处于当前这个经济全球化环境下，企业之间的竞争越发体现全面性特点，最为主要的是外部竞争，所以企业务必要对竞争对手进行了，掌握外部环境竞争标准。此外，加强内部管理，企业要对自身能力进行了解，准确定位之后形成改进能力标准。OPM3模型的研发，极大的满足了企业需求,结合经营特点创建项目管理模型具体框架,为其提供可测量、对比以及完善的项目管理能力方式。OPM3立足于企业整体,践行整合、项目集以及单项目执行这三个方面提高企业战略驱动力。OPM3模型中主要有两个维度，第一维度即组织级项目管理涉及到的四个成熟度,标准化、可测量、可控以及持续完善；第二维度是项目管理相关的三个层次域,即单项目管理、项目集管理与项目组合管理。

四、企业构建大型复杂项目管理成熟度模型以及相关建议

（一）基本流程

    考虑到企业在大型复杂项目管理方面的需求,应用复杂性理论建立大型复杂企业级项目成熟度模型，构建企业级项目管理能力成熟度模型，有利于提高大型复杂项目企业级管理能力。首先针对大型复杂项目管理项目展开深入分析,以提高企业能力需求为基础,对成熟度模型等级进行划分,随后再进行项目管理能力重要活动以及关键域的分析,以科学的评估方式建立评估模型,从而展开大型复杂项目管理能力评价工作,按照最终显示的评估结果制定完善对策。

立足于构建项目成熟度模型，明确企业内部大型复杂项目管理能力所涉及到的全部关键活动以及关键域，以此建立一个符合企业需求的大型复杂项目管理能力评估方法集。此外，对企业级项目管理能力成熟度等级进行清晰划分,重点评价大型复杂项目企业级管理能力。确定大型复杂项目管理关键活动以及关键域的过程中,有关人员必须要对复杂性条件下涉及到的所有项目控制方式目标的特性进行考虑，重点是其适应性与灵活性,通过控制方法可以充分发挥出进度控制、成本控制以及风险控制的作用。

    换而言之，对于项目管理关键域、关键活动的选择，必须要保证“权变”以及“严格控制”的平衡性,实现项目的顺利进行，提高企业管理水平。第一，相关人员需要对复杂项目内、外部复杂环境的改变进行关注,针对项目所有相关人员建立交流体系，项目管理人员密切关注与项目有关的所有影响因素,并且对产生变化影响进行分析,合理调整计划,项目小组也要在权衡利弊之后制定规避风险、提高绩效的对策。第二，加大控制力度，项目研究的初期阶段，要对项目复杂性进行综合分析,选择合适的项目管理方法践行项目管理,制定管理制度与机制，一方面可以满足项目需求，另一方面则能够有效实现项目管理。

    项目管理重点是明确决策点,项目执行期间，项目小组要制定管理目标,全面采集项目管理活动的相关数据，对于已经掌握的知识资本要反复利用，做好项目管理能力评价工作。

    当已经明确了关键域、关键活动,随后需要针对企业内部大型复杂项目管理成熟度展开评价,并且构建评价模型，使用有效的评价方法。通常评估工作的进行,都是针对管理与基层工作人员展开深入的访谈，从而掌握当前项目管理能力实际状况,最后通过具体分值明确能力水平。因为项目管理成熟度存在诸多影响因素，如果只是应用定性评价无法满足评价的根本要求,所以不要单纯的凭借评价主体给出的定性分析就随意做出判断,必须展开项目管理成熟度的全面评价,以定性为前提选择数学方法展开定量评估。

    当前阶段，项目管理能力成熟度评价中涉及到如下几种方法：（1）数据包络分析法；（2）网络层次分析法；（3）层次分析法；（5）最小面积评价法等。选择评价方法时，企业要考虑评估的基本条件,结合方法论核心理论选择最为合适的评估方式。以上几种方法中，层次分析法适应性最强，且操作十分简单，建议在企业大型复杂项目管理成熟度评价中加以应用。企业可以采用该种方法对项目管理关键活动与关键域权重进行分析，并结合“专家打分法”进一步研判企业的管理能力，结合企业的实际管理水平建立相匹配的项目管理模型,通过项目管理项目和实际工作的比对明确需要完善的内容。

（二）建立大型复杂项目管理成熟度模型

    所有企业级项目管理成熟度的根本观念都是相同的，都是利用提升项目管理成熟度的方式达到理想的项目管理能力,并且加强管理水平。此次建立的企业大型复杂企业项目管理成熟度模型，和其余几种成熟度架构相似度非常高,针对成熟度发展情况划分阶段，以大型复杂企业级项目管理所呈现的特征为依据,选择最符合企业级项目管理要求的关键域、关键活动,针对大型复杂企业级项目管理能力评价所应用的方法、模型展开分析。因此，关键域、关键活动、评价方法以及模型这四点便组成了大型复杂企业项目管理成熟度。

    企业级项目管理成熟度模型中的等级主要内容是关键域,且关键域中则涉及到诸多关键活动,如果其中一个关键域的关键活动符合等级规定,那么该关键域即提高支撑管理成熟度有效条件，等到提高支撑管理成熟度关键域数量充足，便可以满足目标要求，由此也可以对企业中相关项目的管理能力进行准确判断。此外，关键域主要代表的是项目管理成熟度规范,并且以此作为成熟度等级的评判标准。

（三）大型复杂项目管理成熟度级别

    项目管理成熟度级别在一定程度上代表了项目管理能力不断完善的过程，项目管理成熟度向高级演变的过程也象征着项目管理能力的加强。如果评估过程中确定项目管理成熟度等级较低，那么则证明管理比较混乱,等级高代表成熟度高,项目管理能力也就相应较高。项目管理水平不断提高的过程中，项目管理成熟度也在变化。遵循优化完善这一根本原则，在循序渐进的过程中，制定不同阶段提高项目管理能力的指标,为项目管理能力的完善明确方向，使项目管理水平特点以及提升方向都有发展的方向，经过评估之后便能够了解企业在项目管理方面存在的问题，企业内部的管理人员都能够统一观念，确定不同阶段项目管理能力提高的实际该种，不间断的提高项目管理水平。

    本文分析的项目管理成熟度模型构建是以OPM3为划分基础组织级项目管理连续性成熟度等级，实际应用中可依据企业大型复杂项目实际情况,不断提高成熟度初始级，并且将其作为评价最初级成熟度。为此达到以上要求，可以将企业大型复杂成熟度等级分为5级：（1）第一级。初始级；（2）第二级。结构化过程以及标准；（3）第三级。企业项目标准化管理；（4）第四级。全面落实精益管理；（5）第五级。实现可持续性优化管理。级别越高，代表企业管理能力越强。

结束语：

    综上所述，构建大型复杂项目管理成熟度模型，有利于不断完善企业管理工作中存在的不足，并且利用建模的方式提高企业管理水平。本文通过分析了解到当前企业在大型复杂项目管理成熟度方面还存在一些不足，需要有关人员继续深入探讨，解决实际问题，同时也能够不断提高企业竞争力。

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