侯美    哈尔滨商业大学创新创业学院

摘要：供应商作为供应链网络整合组织的重要角色，供应商的能力高低及角色定位是否准确都将影响供应链的输出效率。本文基于自组织理论的基础上，将整合后供应链看成一个可以在吸收外界信息的情况下自生长的组织。探讨供应商管理过程中的三个重要维度与供应链整合的相互作用。研究结果表明：（1）评价供应商的标准不应只限定在低成本及短期获利能力；（2）供应商管理过程中合作关系根据属性进行分级管理有利于供应链结构的稳定性；（3）供应商的选择及合作关系的层级确认都将影响组织结构的安全性，文化认知及集体主义思想对供应链信息安全性起到正向推动作用。

关键词：供应链网络整合；供应商管理；组织效率

随着全球化的不断深入，竞争单元继从企业间细化至供应链之后，又一次地由供应链向供应网络升级，供应链的网络整合性已经成为零售业新的竞争优势。供应链的网络整合过程中供应链核心企业将部分供应商集成到富有凝聚力的供应网络中进行交互和合作。相较于关系整合，网络整合不仅强调了节点企业间的角色关系，更强调网络成员间在以角色关系为合作前提下的知识共享及信息交互，企业间的合作程度和信任程度被强调出来，是更高程度的整合。零售业的供应链网络是由下游顾客的需求为驱动力，通过核心企业的信息处理进而带动上游的供应群体所组成的网络系统。供应商根据各自的属性能力在供应链的协同管理中扮演着不同的角色，进而参与到企业的运营中来。供应商的管理水平直接影响了供应链网络整合的有效性。供应商管理的细化可以有效的降低整合过程中搭便车的情况发生。近年来，越来越多的国内外知名企业，将供应商管理由临时专设向战略角色转变。供应商管理目的是为了有效管理供应商网络中复杂的多重二元关系，“企业重点关注如何与关键供应商实现互相学习、网络互联、险益共担”，对实现供应链网络整合这种高程度整合状态具有重要作用。

一、零售业供应商管理的弊病分析

在众多供应链整合的失败案例中，我们不难发现零售企业同供应商的关系定位是偏移的。传统的零售企业以利益最大化为企业经营目标，在寻求利益最大的过程中，极力缩减供应链上游的采购费用，供应商与零售企业间的关系由合作变为零和博弈。表面上彼此间为合作关系，但实质上为竞争对手，一方的利益建立在另一方利润损失的基础上。短期的获利能力成为考核供应商能力的根本依据，供求企业间合作周期短且信任度不高，进而导致了零售业产品渠道的混乱，在企业间恶性竞争的环境下并没有实现长期稳定的获利，甚至造成了对供应链下游顾客的伤害，进入一种恶性循环的状态。另外，零售企业对供应商管理的缺乏标准。大部分零售企业通过订货数量为对供应商管理的强制手段，而供应商又以交货周期以及产品质量进行制衡。供应商管理并未在核心业务层面、关键环节等方面取得突破，反而流于表面，管理模式处于新瓶装旧酒的困顿中，管理受制于主观态度影响。在供应链整合过程中，上游的供应商主观上并未接受，客观上并未接纳。

二、零售业供应商管理与供应链整合的关系研究

国内外学者对供应商管理从不同角度进行了解读，都在不同程度上强调了供应商选择、合作关系、效用等三个维度。在供应链整合的维度下，又细化成识别、细分、定位等要素。对供应链整合的定义中，我们不难抓住供应链、核心企业、顾客、互动、合作等关键词，供应链整合是一个具有自组织性的过程。供应链组织是一个变化的复杂的运动系统，这个运动系统又是由相互作用、相互制约、相互依存的各节点企业的子系统有机组成在一起。这个系统具有稳定性，同时也具有成长性。其中，顾客整合是供应链自组织成长的动因，内部整合是过程，而供应商整合是基本条件。供应商被看作是企业内部重要职能部门的延伸，供应商也由单纯的产品或服务供应者变成了创新战略的共同实施者。供应链成长也被认为是供应商由参观到参与的过程演变。

（一）供应商选择与供应链整合的关系研究

供应链整合是一个自组织的过程，在组织不断吸收外界信息成长的过程中，对组织内成员也提出了成长能力的需求。随着供应链条由传统的管理一元化升级为网络协同多元化模式，企业在对供应商选择时的关键环节是：首先，需要对企业内外部环境进行分析，找出真正的需求点，这种需求点可以是对市场需求的满足，可以是对供应链协同链条的补充，也可以是现有合作伙伴的补充等。其次，根据需求制定供应商的选择标准，在这个过程中零售企业就不能单纯考虑成本因素甚至获利能力，需要综合市场环境分析、共同的目标、相近的文化等在供应链整合过程中的必要因素。同时，制定符合供应链整合需求的供应商评价机制。对供应商的评价是一个复杂的多属性的问题。在评价过程中，由于供应商的定位及合作程度不同，评价指标应该是多层次的动态的。在定性的评价同时，又要有定量的数据分析，定量的数据可以有效的避免评价者的主观偏好。

（二）供应商关系管理与供应链整合的关系研究

供应商在货品的供应方面的稳定性直接影响零售商的运营能否正常开展，从这个角度上说，供应商的关系管理对于零售企业的供应链管理是不可或缺的。供应商关系管理是实现与供应商长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。成功的供应商管理可以有效地促进供应链上游的供应商企业与整个链条实现业务上的紧密互动与协同合作，使其资源最大限度的参与到企业运营中来，进而促进供应链的整合进而提升供应链的竞争优势。这与供应商选择过程有相互呼应的环节，在良性的供应商管理过程中深化合作关系，零售企业在非强制的情况下，供应企业通过整合的供应链条获取市场信息，节约中间环节费用，进而降低了供货成本，实现了零售企业与供应商的双赢。在供应商管理过程中，根据供应商对供应链整合的响应程度不同，供应合作关系大体分为四类：交流伙伴、合作伙伴、协作伙伴、战略伙伴。资料表明，越成熟的零售企业同供应商的关系越趋于协作伙伴及战略伙伴。

（三）供应商风险管理与供应链整合的关系研究

在供应链整合背景下，风险管理多指供应链成员的机会主义行为。供应链整合的关键在于知识共享，知识共享程度越高，供应链的反应速度越快，效率越高。同时，知识共享程度体现了组织内成员间的信任程度及可信任程度。因此，在整合组织内部信任和授信发生偏移时，就会对组织内部信息造成泄露，进而造成企业运营的损失。同时，供应链又是一个以核心企业为中心，由业务链条衔接起来的虚拟组织，供应商可被认为是这个业务链条上为了获得更大利益的相对独立的经济实体。由此组织内就产生了自身角度和组织整体角度的目标分歧，这种分歧将是供应链整合的风险。在供应商选择过程，供应商能力的考察也将在此模块得到体现，组织利益分享的过程中，能力较弱的供应商并不能担当组织角色，形成搭便车的现象。

基于经济博弈论的思想，随着各种外部环境因素改变，局中人的策略和支付永远会处于动态变化，双方都有改变策略以寻求更优收益的动机。因此，零售业的供应商管理应该是多层次的、动态的。为了降低供应链组织的风险性，信息共享可根据供应商关系进行不同程度的细分。这种关系是静止的，这种静止是根据供应商现有的条件而确定的，为供应链整合的各环节提供依据；同时，这种合作关系也是动态的，供求企业间通过长时间的合作互信、文化渗入所建设的合作关系深入化，抑或其他因素导致的合作关系疏离化。

三、结束语

本文从供应商管理的三个重要维度讨论了与供应链网络整合的关系。同时，分析了现阶段基于供应链整合视角下供应商管理现状。通过相关的理论基础以及案例分析，构建出满足现代零售业供应链网络整合的供应商管理的方式方法。零售企业与供应商进行整合的过程中，供应商自身的能力与文化契合度都会影响组织结构的整体性及稳定性。同时，企业对供应商的管理水平将会对供应链网络整合的效果产生影响，改善零售企业与供应商间的管理模式，最大限度的发挥组织的资源与能力。

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