郝丽娜 大连市企业管理咨询有限公司

摘要：随着我国经济不断发展，源自西方的绩效管理理论被企业广泛认可和采用，如何使其在东方土壤上落地生根并用好、用活是企业面临的共性问题。本文通过H公司的案例，分享PDCA循环作为一种有效工具在优化绩效管理体系过程中发挥的重要作用。

关键词：PDCA循环；绩效管理；企业管理

一、绩效管理是企业管理的重要手段和内容

改革开放以来随着我国经济的不断发展，企业管理的意识逐渐兴起，越来越多的企业开始接触到一项源自西方的管理学理念——绩效管理。作为一种可有效评价组织与个人工作业绩的管理手段，绩效管理逐渐得到企业的广泛认可和采用，成为现代企业日常经营管理活动的重要内容。

（一）绩效管理的内涵

绩效管理是指各级管理者和员工为了达成组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理旨在持续提升个人、部门和组织的绩效，其发挥效用的机制是，对个人或组织设定合理目标，建立有效的激励和约束机制，并通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，相应地给予奖励或惩戒，使员工向着组织期望的方向不断努力。

（二）绩效管理与绩效考核的联系和区别

相较于绩效管理的概念，绩效考核似乎更为员工所熟知。在实际工作中，普遍存在着员工将绩效考核等同于绩效管理的情况，继而认为考核就是“挑毛病”、“扣奖金”，这样的认知是对绩效管理存在着误解。绩效管理强调结果，但更强调过程，绩效考核也不仅仅是为了奖惩，两者既有联系又有区别。

1.联系

绩效考核是绩效管理的重要内容，可以为提高企业的绩效管理水平提供信息支持。同时，作为绩效管理过程中的一个重要环节，绩效考核的成功与否不仅取决于考核实施行为本身，更在很大程度上依赖于整个绩效管理过程是否高效，二者相互依存，相辅相成。

2.区别

（1）目的不同

绩效管理侧重于对“事”，以实现企业经营目标为目的；绩效考核侧重于对“人”，以员工的绩效改进为目的。

（2）内容不同

绩效管理的重点在于设定目标和实施过程中的监督与控制，侧重于宏观把控；绩效考核的重点在于评价标准的设计和绩效评估活动的开展，侧重于微观实施。

（3）侧重点不同

绩效管理注重沟通与反馈，尤其是双向互动沟通，侧重于对未来的前瞻性预测和规划；绩效考核注重执行和判断，是单向命令式，侧重于对过去成果的回顾和总结。

二、PDCA循环理论在绩效管理中的应用

绩效管理作为一种闭环式的循环，过程管理贯穿始终，各环节互相作用，循环往复以达到螺旋式上升，最终实现绩效管理目标。PDCA理论正是对持续改进、螺旋式上升规律的科学总结，可以应用于绩效管理的各阶段。

（一）PDCA循环的内涵

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明博士采纳并宣传，进而获得普及，因此又称戴明环。PDCA四个字母的涵义是：

◆P（plan）计划，包括目标的确定和行动计划的制定。

◆D（do）执行，指为了实现既定目标，根据已制定的计划，细化出具有可操作性的方案、方法等，并进行具体运作。

◆C（check）检查，指对执行的过程和结果进行总结，汇总经验，检视不足，发现问题。

◆A（action）处理，指对检查的结果进行处理，肯定成果，解决问题。

（二）PDCA循环的特点

1.周而复始

PDCA循环的过程并不是运行一次就结束，前一个PDCA的完成就是下一个PDCA的开始，循环往复，具有稳定性和持续性。

2.阶梯式提升

PDCA循环不是同一个水平上的循环，因为每循环一次就会解决一部分问题，管理水平就会随之上一个台阶，因此呈现出阶梯式的提升，如图1所示。

图1  PDCA循环阶梯式提升示意图

3.大环套小环

    如果将企业层面的PDCA循环看作大环，那么企业各部门中的循环便可看作小环，大环中包含小环，小环的运动推动着大环前进，通过循环将企业上下有机联系到一起，彼此协同，互相促进，加速企业总体目标的实现。

三、应用PDCA循环优化H公司绩效管理体系

（一）H公司绩效管理现状

H公司是一家位于辽宁的轻工业企业，成立于2002年，员工总数105人，其中中层以上管理人员10人，该公司的生产活动具有明显的季节性。

H公司根据上级公司的要求和指导建立起了一套绩效管理体系，实施效果却不尽如人意，员工生产积极性普遍不高。公司高管希望咨询公司能对绩效管理体系做出针对性优化，使其更符合公司的实际情况，激发员工的生产积极性，促进企业经营目标的实现。

咨询公司会同H公司人力资源部首先对绩效管理工作进行梳理，了解到以下信息：

1.薪酬体制

H公司现有的薪酬体制是建立在“职级工资”的基础上，共分为9个职级，不同职级对应不同的工资线（月标准工资）。

中高层管理人员的收入构成为固定工资+绩效工资。其中，固定工资=月标准工资×80%，按月足额发放；绩效工资=月标准工资×20%，按月计提，累计到每年的生产季末一次性发放。

一般行政管理人员的收入构成为固定工资=月标准工资×100%。

生产人员的收入构成为标准工时工资+加班工时工资。其中，标准工时工资=标准工时×标准小时工资，不同岗位的标准小时工资结合生产人员的技能水平和熟练程度综合确定；加班工资则按加班小时工资×加班工时计得。

企业对一般行政管理人员和生产人员均不进行绩效考核，只在繁忙的生产期由直属上级视情况为员工发放100—400元不等的奖金。

2.考核方式

H公司的绩效考核采取考核指标逐级分解的方式进行，具体指标有：收购量、产量、研发、消耗、预算控制、利润等。绩效工资以年度为单位发放，实发额以绩效考核结果为指导，共分四级，一至四级分别对应着应发额的140%、120%、100%和60%。

（二）H公司绩效管理存在的问题

1.薪酬制度复杂

不同类型的人员实行不同的薪酬体制，工资结构也各不相同，造成企业工资结构不统一，工资管理较为复杂，也易产生不公平感。

2.工资内涵模糊

“月标准工资”的内涵过于宽泛，包括了基本工资、岗位工资和职级工资等，但各因素占比并未细分，且额度由上级公司统一确定，灵活性不足。

3.绩效考核名不副实

中高层管理人员的绩效工资只与“月标准工资”紧密挂钩且比例较低，加之发放周期长，既不能体现奖励的及时性，也不能充分发挥激励作用。

4.绩效考核范围较窄

参与考核的中高层管理人员只占企业员工总数的10%，且绩效工资并不能准确反映其工作成效。公司对其余90%人员没有绩效考核，员工个人收入与对企业效益的贡献无关，工作积极性、主动性均受到影响。

5.KPI设置不合理

公司现有绩效考核指标和考核标准的设置不够科学，更侧重于对产量、利润等财务指标的考核，对于非财务指标如：产品研发、团队培育等方面重视度不足。

（三）应用PDCA循环优化绩效管理

咨询公司与人力资源部共同厘清了绩效管理工作的现状和问题，在有针对性的优化过程中运用了PDCA循环的工作方法，并指导人力资源部分步实施。

1.P（plan）计划

针对H公司的具体问题，绩效管理体系优化的目标集中在四个方面：

◆优化工资结构：调整工资结构，明确工资内涵。

◆优化考核关系：进行岗位梳理，优化考核范围和考核周期。

◆优化考核指标：增设非财务指标，改善KPI失衡情况。

◆加强考核结果应用：将考核结果与收入、晋级挂钩，使绩效考核名副其实。

2.D（do）执行

根据以上目标展开具体行动，制定有针对性的优化方案。

（1）优化工资结构

①统一工资结构

合理的工资结构是实施绩效管理的前提，因此将企业的工资结构统一为：基础工资+岗位工资+绩效工资+福利+补贴。

②明确工资内涵

原有的“固定工资”定义模糊，优化后固定工资=基础工资+岗位工资。基础工资=所在地区基本工资线+学历工资+资证工资。

H公司过去并没有岗位工资的概念，此次优化所遵循的思路是根据岗位设置和岗位特点，将全部岗位划分为三个职等，每个职等内划分为四个职级，不同职等、职级对应不同的岗位工资，具体如图2所示：

图2  岗位工资结构示意图

根据上级公司审批的工资预算并结合当地实际情况综合考虑，H公司各职等、职级所对应的岗位工资得以确定，例如1等A级（总经理）为3500元，3等D级（清洁工）为300元。岗位工资可以根据未来社会经济发展情况和企业经营目标实现情况进行灵活调节。

（2）优化考核关系

将全体员工纳入绩效考核范围，并对考核关系重新定义如下：

①等岗位（高管层）中，公司总经理由公司董事会直接进行考核；各高管由总经理进行考核，公司董事会统一制定被考核人的绩效目标和奖励方法，按年度进行考核、奖励。

②等岗位（中层管理者）和3等岗位（基层员工）均由其直接主管进行考核，考核周期为月度，发放月度奖金；月度考核结果汇总形成年度考核结果，年度奖金与企业效益挂钩。

（3）优化考核指标

H公司目前的指标体系偏重于对产量、利润等财务性指标的考核，建议为管理类、生产类岗位增加“人才培育”指标，为技术类岗位增加“产品研发”指标，为销售类岗位增加“客户满意度”指标，为行政后勤类岗位增加“企业文化建设”指标。

（4）加强考核结果应用

根据H公司的绩效考核办法计算出的员工绩效考核得分是确定绩效工资和年终奖金的重要依据。除此之外，也要将员工年度绩效考核结果与其岗位内的晋、降级挂钩，加强绩效管理体系的激励和制约效力。以P代表绩效考核总得分，当P≥4.5时考核级别为S级（特优）；当4.0≤P＜4.5为A级；当3.0≤P＜4.0为B级；当2≤P＜3.0为C级；当P＜2.0为D级（不合格）。各考核级别与对应的晋、降级关系如图3所示：

图3 考核级别与晋、降级关系表

3.C（check）检查

（1）绩效考核

按照优化后的绩效管理工作要求，对2、3等岗位员工每月进行绩效考核，及时发放当月绩效工资；年度考核结果反映在年终奖金上。

对1等岗位员工进行年度考核，公司全员当年绩效完成情况对考核结果产生重要影响。

（2）面谈和反馈

建议H公司适时开展绩效面谈，可考虑先从对企业经营影响较大的部门开始，与被考核人确认考核结果，并就绩效考核过程中反映出的问题进行面对面沟通，了解产生问题的原因，探讨解决办法。

4.A（action）处理

通过对绩效考核结果的统计、分析，发现员工普遍对绩效管理工作的新要求还不甚明确，遂建议H公司召开全员参与的员工会议，将优化后的薪酬体制和绩效管理工作要求逐一讲解，做到信息透明，充分沟通，使公司上下统一认识。

对于绩效考核过程中总结出的经验，应固化到企业管理制度或作业流程中并推广，可使员工在今后的工作中不断受益；对于发现的问题，若面谈和反馈环节已探讨出解决办法则立即执行，若不能立即解决，则将其放入下一个PDCA循环中寻求解决办法。

四、结语

通过绩效管理体系的优化过程，H公司建立起了PDCA循环的工作理念，扩大了绩效考核范围，优化了考核体系和方法，切实体现出绩效考核的激励作用，提高了员工的工作积极性，使企业凝聚力和向心力均有所加强。PDCA循环既是工作逻辑，又是工作方法，合理运用对企业管理大有裨益。

参考文献：

[1]赵日磊.绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理[M].北京：北京工业大学出版社，2008.

[2]李敏.绩效管理理论与实务[M].上海：复旦大学出版社，2015.

[3]李浩.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2017.