王建国 内蒙古铁路运营管理集团有限责任公司

摘要：文章通过介绍铁路维管物资供应链及管理现状，总结了存在的四个方面的主要问题。探索通过强化计划职能降低复杂度；合理设置推拉结合点、优化库存水平、增加规模效益降低采购成本；利用信息化手段缩短审批周期，提高响应速度；严格供应商准入、合理控制竞争水平，避免出现“劣币驱逐良币”现象等提高铁路维管物资供应链管理能力的努力方向。

关键词：铁路；维管物资；供应链；管理

随着铁路路网的不断扩容，专用线、专用铁路的建设也得到迅猛发展。我国进一步降低物流成本的现实需求，为进一步优化铁路维管物资供应链管理绩效提出了更高的要求。供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能。就铁路维管物资供应链现状而言，物资部门负责采购，由物资供应商负责物流送货，通过维管人员现场维修养护运输设备完成“生产”，确保产权单位铁路线路高质安全运营状态，获取收益实现“增值”。

一、铁路维管物资供应链管理现状

目前铁路维管物资供应链管理存在的主要问题：

（一）计划能力薄弱，物资复杂度大

由于公司层面对计划职能没有给予高度重视，由物资采购人员兼职材料需求计划工作。而实际情况是，由于采购任务繁杂，采购人员往往忙于执行采购任务而忽略了计划这个供应链管理的核心。需求管理不到位，几乎完全依靠订单拉动。常常出现生产部门临时提报紧急需求计划，物资部门常处于“救火”状态，“采购人员天天在追料”“经理天天在拼刺刀”。

同时，由于生产部门提报需求计划时物资名称常常 “口语化”，同种物资不同部门叫法各异，造成了物资的高“复杂度”。此外，由于缺失公司层面的统筹，物资通用化水平低，至使因“杂”而造成物资复杂度大、采购困难，造成小批量、多批次采购，难以实现规模效益。

（二）有效库存不足，采购成本高企

公司片面追求“0库存”，常用物资既有库存从品类到数量都严重不足，造成生产部门提报的物资需求计划多是“急活”，给物资部门及时满足供应造成很大挑战。物资部门只得要求供应商赶工加急生产满足现场需要，但成本高昂；这样保证了能够及时响应现场需求，保证了生产，却牺牲了成本的有效控制，掉进了响应速度快，响应成本高的“响应陷阱”。表面上库存量低，降低了库存占款,实则造成高成本低效率。

（三）信息化滞后，采购审批环节多周期长

由于信息化滞后，物资采购片面追求“群策群力”，多环节审批以减少盲目采购，却不知自身管理之粗放。审批是由经验去弥补系统知识的不足，越是管理粗放的公司各种审批越多，就是因为更多的信息储存在人的脑袋里，而不是固化在系统里。同时，由于审批者多为管理层或关键技术、财务人员，这些人平时要么开会，要么出差，迟迟找不到人签字，流程的速度就这样降下来了。

（四）供应商管理能力薄弱，劣币驱逐良币

不可否认市场竞争的有效性，但一旦滥用，就会有高昂的代价。现状是，供应商选择评价只看重其在质量管理方面的因素，而缺乏对供应商持续供货能力、价格下降能力、技术创新能力、生产效率、应对市场变化的能力、财务状况以及与其他企业合作的历史业绩表现等因素的考量，导入过多的供应商，造成优质供应商逐渐退出，要么是自己选择退出，要么是“劣币驱逐良币”，由于价格原因被劣质供应商淘汰。僧多粥少造成规模效益丧失、供应商忠诚度下降，与供应商的深度合作受限，造成采购成本做不低，响应速度做不快^[1]。

二、铁路维管物资供应链管理探析

（一）强化计划职能，降低复杂度

公司层面要高度重视计划能力建设，积极发挥计划作为供应链引擎的作用，要双管齐下降低复杂度，一方面采取管理手段，通过绩效考核来解决“愿不愿意”的问题；另一方面要采取技术手段，通过导入基本的通用化、标准化物资来解决“能不能”的问题。有了意愿，有了能力，采购物资的复杂度才能真正得到控制，从而降低由复杂度驱动的成本^[2]。

复杂度是成本的驱动器。从供应链的角度出发，从物资需求提报阶段开始，要努力专业化、标准化物资名称，杜绝“口语化”；同时要控制差异化，各生产部门要逐步推广通用规格物资使用，通过控制需求的复杂度来增加供应链的规模效益。

（二）合理设立库存，降低采购成本，提高响应速度

1.合理设置推拉结合点，优化库存水位。

合理设置推拉结合点，缩短采购前置期，改变供应链原来只是订单拉动的模式为推拉结合的模式。对周期性强的物资材料，为避免因需求波动、补货延误、质量问题等不确定因素导致较高的安全库存水位，要提前做好需求预测以便供应商尽早备货，通过在供应商处建立过程库存，以缩短交货周期。供应端的不确定因素减少，使得应对供应不稳、生产需求变动等安全库存水位明显下降的同时，供应链的响应能力显著增强。

2.获得规模效益，降低采购成本。

计划职能不但要控制库存水平，而且要确保有货率与资产周转率。如果库存计划做得好，知道备什么货，备多少，库存就可以做得低，同时有货率就可以做得高。波士顿咨询集团有组经验值，就是批量翻倍单位成本下降15%-25%。因此，要从公司层面整合各生产部门需求，以增加规模效益，取得更好的价格。

3.通过信息化缩短审批周期，提高响应速度。

信息系统建设好了，信息化程度高了，更多的知识、经验固化到系统里，任何人都可以更容易地获取，以做出更好的决策，对经验的依赖就更小，人工审批的重要性就会下降。即使是人工审核，通过建立信息化系统，审批人员在出差途中也可以网络审批，将大大缩短审批周期，提升采购需求响应速度。

（三）提高供应商管理能力

1.严格供应商准入及管理

建立统一的供应商管理流程，以获得一致的、可预见的供应商管理结果，否则，即使在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上也难以最大化供应商的绩效。同时，要把关键供应商集成到公司的系统和流程里，以进一步把成本做下来，把质量和速度做上去。通过有效的供应商选择、分类、评估、绩效考核、供应商集成等流程控制，通过扶持供应商从而提升企业自己的核心竞争力。

2.避免供应商过度竞争

适度的竞争需要保持，但一旦竞争过于充分，刻意制造异常充分竞争的供方市场，往往弊大于利。除了劣币驱逐良币外，竞争越是充分，双方的忠诚度就越低。此外，供应商多势必造成采购额分散，议价能力就低。事实上，在势均力敌的情况下，只要两个竞争对手，就可以有效地把供应商的报价控制到合理水平。

三、结语

通过高度重视计划职能这个企业的“后腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来，积极提升响应速度。杜绝因计划不到位，造成无效库存等各种浪费。推广通用物资的使用，整合各部门的需求以增加规模效益，降低采购员成本。通过固化经验、知识到信息系统，减少对审核人员“经验”的依赖，最大化压缩审批周期。通过严格供应商准入、强化供应商管理，避免过度竞争，加强供应商战略合作，努力降低供应链各环节风险，不断提升铁路维管物资供应链管理能力。

参考文献：

[1]毋毅文.企业供应商管理中存在的问题分析[J].才智（人资社科），2017:P250-P250.

[2]刘宝红.供应链管理——高成本、高库存、重资产的解决方案[M].机械工业出版社，2016