董舒翼 中国联合网络通信有限公司北京市分公司

摘要：呼叫中心作为服务行业中的重要部分,正逐步从边缘的辅助支撑部门，转向企业核心交互平台，必须顺应发展变化趋势,不仅要通过借助日益强大的系统支撑功能和多维立体的大数据信息,更要通过对流程和体系的优化和完善,实现日益精准和贴心的用户服务,从而为企业价值提升做出更多贡献。

关键词：呼叫中心；人员管理；组织结构；知识体系；考核激励

前言

互联网技术正以它特有的优势，形成了新的平台化发展，也集聚了创新的要素，创新的主旨、创新的主流方式，创新的速度和创新的内容，互联网技术与传统行业的融合体现出一加一大于二的特点，作为传统行业语音服务窗口的呼叫中心外包人员管理,也面临全新的要求和更多的挑战,传统业务优势积累和涉及行业的广泛,不仅是业务发展的稳固基础,也对”互联网+”时代以语音服务作为主要模式的呼叫中心发展，提出了更多要求。

一、呼叫中心人员管理模式创新需要

移动互联网的飞速发展，从产品到业务都对呼叫中心外包员工提出了更高的要求，也对人员管理提出了新的难题，如何培养符合移动互联网发展需求的精英团队，以服从计划，完成指标为导向的传统管理思维已经不适用于“互联网+”时代所需要的充满创新力和个性诉求的员工队伍，为转变思维，有效管理移动互联网时代的知识性员工队伍，使他们的价值得以充分发挥，为公司创造利润，传统综合信息服务凭条应从员工定位专家化，知识体系开放化，人际沟通扁平化，考核激励弹性化四个方面进行人员管理创新。

二、呼叫中心人员管理模式创新

（一）员工定位专家化，一专多能培养模式储备复合人才

为广大员工建立“专家路线”意识，引导员工提高自我实现动机，增强社会认可程度，重新审视员工职业定位，鼓励员工在本职工作的基础上，成为本领域的专家，以专家路线意识，提升员工自我实现，使得员工具备更高的激励效果和岗位认可度。移动互联网让传统生活服务变得日新月异，丰富多彩，所需要的具备各种专业技能的人才也日益增多，也让更多员工得以满足其“专家路线”意识的实现，如微信服务方式需要更多善于文案及图片编辑，具备一定专业素质的员工完成，这些需要一方面鼓励具备潜能的员工直接成为专家，另一方面激励更多员工学习新技能，走出自己的专家路线。通过员工专家技能的多样化，加大人员复用力度，降本增效，提升运营效率。

在“多维跨行业一体化”的服务体系下，注重对员工“一专多能”服务能力的培养，在员工培训过程中以学科交叉、知识融合、技术集成为目标，挖潜人员培训资源，提升培训效果，通过培训改善服务能力，挖掘具备授课能力的一线人员，实施贯穿全年的授课基本技能提升培训，提高课件制作、教师授课及现场气氛调动等能力，实现以点带面，及时、务实的业务培训，不仅有益于员工个人的自身素质提升，也对充分利用人力资源、提高服务效率起到重要作用。

（二）知识体系开放化，动态调整管理模式提高使用效率

传统呼叫中心服务提供模式在互联网发展环境下可能遭遇这样的问题，即用户问到某问题时，坐席人员只能提供某个角度的解释和回答，但用户可能提出更多涉及多个维度知识内容的相关问题，在有限的时间内，对话务人员的全面思考能力和知识体系都是严格的考验，可能因为没有将问题涉及到的全部内容反馈给用户，而造成用户满意度低下的情况。因此，根据移动互联网显著的开放化特征，在员工知识体系构建方面应采取开放化策略，在专业人员专注本领域业务工作，具备一技之长的同时，鼓励员工用广阔的视野和本专业以外的想法，多元化的思考问题，在开放的知识体系中培养员工具备一种以上专业技能，让员工拥有足够施展才华的空间，在能力上得到充分发挥，使员工自我价值得到充分体现，以适应移动互联网时代生活服务领域激烈的竞争。

呼叫中心服务涵盖信息检索、生活服务、商旅预定、汽车服务、医疗健康、电子商城等各行各业，各类业务均具备独有的行业属性和呼叫忙闲时等特征，在充分贯彻一专多能话务员培养理念的基础上，通过对不同业务数据的分析比对，以各业务不同时段中的忙时、闲时结合各类季节性、节日性因素作为人员排班参考及平台优先级排序参考，以应对特定业务出现突发性用户需求时可以及时调配相应服务，同时基于外部呼入和内部产生的数据量进行分析，准确找到用户需求的特点、规律、分布情况等，再提供有针对性的客户服务；实现服务资源价值和人员使用效率的最大化。

基于充分的数据分析结果，客服人员服务水平的不断强化及系统服务能力的持续提升，在综合信息服务平台涉及行业日益增多，各行业服务种类不断细分的前提下，通过动态调整的管理模式获得为用户提供满意度极高的优质生活服务。

（三）组织沟通扁平化，项目管理跨界互用实现效益倍增

移动互联网的扁平化，让传统金字塔形式的组织，变得越来越扁平，层次的隔阂已经不再明显，沟通更加直接快捷，在沟通机制上，应重视非正式组织和非正式沟通，通过运用微博、微信等沟通方式，建立领导与员工之间的沟通机制，使员工感受到亲切感，提升组织效率，同时还将有共同兴趣爱好和共同目标的员工集合在一起，充分发挥成员之间的凝聚力和感染力，有效引导员工通过非正式沟通增强信任感和接受度，并将交流获得的知识和技能，在实际工作中加以开发利用。

通过在非正式沟通中建立良好的互助合作关系，员工不断发掘各自现有用户潜力，将原属于不同类别的产品，根据产业链关系整合为全新的一站式解决方案，以项目组形式向用户进行产品说明及签约引导工作，强化公司生活信息服务的整体能力和品牌形象。同时通过明确不同业务间关联模式，促进员工销售意识，通过项目组方式，将分属于不同部门的员工在项目维度进行重新整合，贡献其各自工作特长的同时，增进互相沟通和学习的机会，推进移动互联网模式下的业务发展、服务模式形成，灵活开展业务拓展工作，共同构建合作伙伴关系，以用户为中心，全面、动态、快速的调整优化产品、服务，适应朋友圈、粉丝经济、口碑传播为特点的宣传推广环境，适应移动互联网时代创新与变革的要求。

（四）考核激励弹性化，多维激励正向引领提升自我实现

在考核激励方面,应逐步实现从硬性考核到弹性激励的过渡，绩效考核为主的考核方式虽然带来了业务的快速和规模化发展，但也为员工带来了较大的工作和精神压力，降低了员工成就感。移动互联网生活服务领域，员工从事工作的复杂性和创意研发程度是难以用传统考核方式量化的，单纯的硬性考核不仅难以做到科学公正，而且难以提升员工感知，影响激励效果。以弹性激励结合硬性考核模式，灵活调整考核方式，考虑到移动互联网特殊属性，设置个性化评判指标，将业绩完成导向转化为业绩评比导向，从负向惩罚机制转化为正向奖励机制，充分注重员工重视荣誉，追求自我实现的特质，引导员工在业绩评比工作中力争上游，让追求荣誉的动力替代完成指标的压力，将专业培训机会作为重要的员工激励，代替传统的物质奖励，将员工自我实现与业务发展前景紧密相连。　　

在绩效奖励之外，对员工劳动态度和贡献予以各类精神性荣誉奖励，包括会议表彰、颁发荣誉证书、在部门内设置光荣榜，在公司内外媒体上宣传报道，提供疗休及培训进修机会，推荐获取社会荣誉以及评选星级标兵等。同时关心每位员工的工作和生活，在员工生日时进行慰问，通过办公门户鼓励员工进行交流学习，定期组织信息发布会和思想沟通会，同时通过网站、公告栏及板报等多种多样的形式，向广大员工传递工作信心和正能量。

三、总结与思考

以专家化路线作为人才培养基础，紧随技术发展及业务变化需求，以一专多能培养模式支撑员工动态复用机制，实现服务资源价值和人员使用效率的最大化，同时通过有效运用移动互联网沟通渠道，建立扁平化沟通机制，发挥组织凝聚力及感染力，并辅以弹性激励制度，引导员工在工作中勇于创新，力争上游，灵活拓展机制，提升组织效率，体现员工价值，优化用户感知，实现降本增效。借助现有的座席资源和用户来电机会，通过精准的数据分析，在存量市场的深度发展上深挖潜力，发挥服务人员更大的作用，推动流程优化的机制，切实实现一线推动后台，流程推动管理的良性循环。它可以，也应该成为企业发展的主渠道之一，充分体现其价值中心的巨大作用。

参考文献

[1]孙雯.呼叫中心人员管理新思路[J].人力资源管理,2011(2)

[2]贾丹华.呼叫中心电信运营商用户满意度提升策略分析[J].通信企业管理,2011(3)