周国祥 刘亚欧 四川省能投风电开发有限公司

摘要：完善和优化国有企业集团管控模式，加强公司治理，成为当前国有企业集团渡过转型发展阵痛期的重要抓手。通过制定清晰的发展战略，并充分考虑所处行业发展阶段等因素，在已经存在的操作型管控模式、财务型管控模式、战略型管控模式等管控模式中选择适合自身的管控模式并进行动态调整，在此基础上设计和构建适宜的母子公司治理结构，是实现国有企业集团母子公司管控模式有效实施和公司治理体系高效运转的有效途径。

关键词：集团管控、财务型管控模式、战略型管控模式、操作型管控模式、公司治理

随着经济增长由高速增长换挡为中高速增长和国企改革的深入推进，我国的国有企业集团在日益激烈的市场竞争环境中开始进入转型发展的瓶颈和阵痛期。通过完善和优化国有企业集团母子公司管控模式，不断加强公司治理，固本强基，成为从根本上建立和提升国有企业集团整体核心竞争能力和抗风险能力的着力点和重要抓手。

集团管控与公司治理二者相辅相成，公司治理强调的是合规性和有效性，集团管控则强调的是业务管理和实施。没有健全的公司治理，集团管控很难走远；同样，没有有效的集团管控，公司治理亦难以成行。`

一、我国国有企业集团的主要管控模式选择

一直以来，我国国有企业集团均是大而不强，没有形成清晰的集团管控框架，母子公司功能定位不甚明确，集团总部对子公司的管控手段单一，管控缺乏针对性和灵活性，导致企业“集而不团”。近些年，通过学习和借鉴欧美发达国家企业集团的管理经验，特别是美国的市场导向型模式、德国的康采恩模式和新加坡的淡马锡模式，我国国有企业集团逐渐形成了操作型管控模式、财务型管控模式和战略型管控模式等三种管控模式，具体如下。

（一）操作型管控模式

这种管控模式是较为传统的管控模式。通常，在该管控模式下，国有企业集团拥有较为庞大的总部“司令部”，设置有规划发展、经济运行、科技质量、财务、人力资源等职能部门，对下属各分、子公司的战略规划、生产计划、技术研发、财务状况、人力资源等方面业务进行“一竿子到底”的管理。各分、子公司领导班子由国有企业集团委派任命，负责执行和完成国有企业集团下达的各项指令要求。这种管控模式的集权化程度比较高，垄断性、大规模重复性产品生产的国有企业集团多采用此种模式。

（二）财务型管控模式

与操作型管控模式相比，这种管控模式是相对较为分权的管控模式。在该管控模式下，国有企业集团母公司只负责总部的资产运营、投资决策和财务情况，同时负责制定各子公司的年度财务目标任务，整体上不对子公司的具体经营模式和运营过程进行干预，但会对子公司的财务情况、投资决策、资产运营实施监控。子公司的“自由度”较高，在确保能够完成母公司下达的财务目标的前提下，子公司管理层在决策和管理的方式上具有较多的灵活性。

（三）战略型管控模式

与上两种管控模式相比，战略型管控是母公司集权、各子公司相对分权的管控模式，其集权程度介入操作型管控模式和财务型管控模式之间。在这种模式下，国有企业集团母公司在充分分析集团及各分、子公司面临的内外部发展环境的基础上，制定符合集团发展的战略目标和计划任务，各分、子公司根据集团公司的战略目标和计划任务制定自身的发展目标和计划任务，以及配套的经营方案和预算计划。与操作型管控模式中集团总部职能部门对子公司进行“一竿子到底”的管理模式不同，战略型管控模式下集团公司各职能部门也对分、子公司进行指导和管理，但分、子公司有相对独立的经营权，这种“统分结合的有机统一”能够确保集团经济利益和社会效益实现最大化。由于这种管控模式能够实现“灵活性”和“原则性”的有机统一，目前大多数中央企业都正在采用或开始转向采用这种管控模式。

（四）我国国有企业集团管控模式的选择

上述三种管控模式为我国国有企业集团正确选择管控模式提供了指导和借鉴，但正所谓“没有最佳，只有最合适”，而且影响选择管控模式的变量很多，诸如企业所处的行业发展阶段、企业自身的发展阶段、企业的规模、企业现在的管理水平等等，因此不能“形而上学”机械地照搬照抄，应通盘考虑各影响因素，并对影响因素的重要性进行排序分析。其中，有两个因素尤为重要，并且是“前置条件”，一是制定清晰的发展战略，二是明确母、子公司所处的行业发展阶段。在此基础上，结合其他影响因素整体进行考虑，选择适合自身的管控模式，并根据实际发展进程对管控模式进行动态调整。

二、我国国有企业集团的公司治理结构设计

为确保国有企业集团母子公司管控模式的有效实施，设计和构建适宜的母子公司治理结构体系是接下来最为重要的工作。

（一）母公司治理结构设计

除了常规的“三会一层”（股东会、董事会、监事会和经理层），母公司治理结构的构建还需突出母子公司间的管控关系、分权集权关系等方面的设置和处理。

1、议事决策流程与子公司无缝衔接

根据国有企业集团母子公司管控的需要，合理划分母、子公司特别是董事会的决策权限，拟顺母、子公司董事会、股东会的决策流程，杜绝决策链条过长、决策效率低下和决策出现盲区等现象。

2、根据实际情况，设置必要的董事会专业委员会，提升母公司的战略决策水平

母公司董事会成员由于精力和知识能力所限，不可能在任何方面都很“懂事”，因此，结合母公司的整体发展情况，设置诸如预算委员会、战略发展委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会、投融资委员会等方面的专业委员会，可以有效提高母公司董事会的议事能力和决策能力，降低决策风险。

3、强化母子公司监事会的作用，加强对子公司股东会、董事会和经理层的监督职能

由于子公司是独立法人实体，有相对独立的经营自主权，并且从地理位置上讲，多数子公司与母公司存在一定的地域距离，母公司不可能也没有精力时刻“盯住”子公司，子公司管理层可能存在怠慢、敷衍或者抗拒执行母公司管理制度的情况。因此，在进行母子公司治理结构设计时，应强化母、子公司监事会的监督职能，让监事会真正发挥监督作用，而不是只是形式上的“监事”。

（二）子公司治理结构设计

1、科学选聘子公司董事会成员和经营班子成员，加强公司治理培训

董事会是联结股东和经理层的桥梁，董事会的经营决策权是公司权利的核心。构建规范高效的子公司董事会是母公司通过子公司治理结构实现控制权的有效途径。母公司在选聘子公司董事会成员和经营经营班子成员时，要以服务母公司管理目标为前提，选取执行力强、领导控制力强并且认可母公司企业文化的人员担任。同时加强对子公司董事会成员和经营班子成员在集团管控、公司治理、公司法等方面的培训，提高其“科学治企”的能力。

2、做好经理层的选择、派遣、激励与监督

经理层是企业内部管理协调的主体，也是董事会决策的执行者，为有效预防“逆向选择”和“道德风险”，必须高度重视子公司经理层人员的选择、派遣、激励与监督。在人事制度设计上，建立科学的报酬激励机制和聘用与解雇机制，引导经理层努力发挥企业家才能，将个人效用最大化转化为企业利润最大化。

3、建立子公司向母公司的定期汇报与对子公司考核等制度

母公司向子公司派遣的董事应当定期向母公司进行汇报，母公司派遣到子公司的经营班子成员应当定期向母公司进行述职，母公司据此对子公司通过经营班子成员的经营业绩和管理能力进行考核。通过这种定期汇报和定期考核的机制，加强母、子公司的信息沟通，从而提升母公司对子公司的管控力度。

参考文献：

[1]仲继银.董事会与公司治理（第二版），中国发展出版社，2014年2月

[2]舒尔茨.董事会白皮书—使董事会成为公司成功的战略性力量，中国人民大学出版社，2003年12月

[3]李乃新，薛凯.国有企业集团管控模式研究，《中国有色金属》, 2016 年第 17 期

[4]任伟林.国有企业集团母子公司的管控模式，《统计与决策》, 2012年第11期

[5]李强.集团管控下公司治理研究，《河南广播电视大学学报》, 2010年第2期

[6]乔雪莲.基于管控目标的母子公司治理结构设计，《现代管理科学》, 2012年第9期

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