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摘要：当前，国内互联网公司发展迅速并且产品模式多样。随着互联网化产品快速增长，公司发展变化快、组织调整频繁、业务模式多变、预决算差异大，互联网公司的预算管理难度增加，预算管理的作用在很大程度上受到限制，甚至一定程度上“约束”公司发展。本文通过对互联网公司战略预算管理进行分析和探讨，从而对加强互联网战略预算管理提供一些可行性建议。

关键词：互联网公司；战略预算；管理建议

随着互联网公司不断发展壮大，互联网化产品模式创新层出不穷，互联网公司在市场主体中已占据主流地位，传统行业如金融、教育、医疗等，皆面临着互联网化转型。依靠互联网和智能技术的发展，万物互联和智能化已成为可能，社会发展也已全面迈向互联网化，企业在技术、业务、管理方面等正进行着全面又深刻的变革。

战略预算管理作为公司重要管理手段，如果运用得当，对初创期互联网公司的经营发展和风险防范能起到显著作用。由于互联网公司的发展特征，传统预算管理理论并不能完全有效地适用于互联网公司。本文基于目前互联网公司发展现状，以战略预算基本理论框架为切入点，对互联网公司预算管理进行分析诊断，旨在提出有助于提升互联网公司预算管理水平的可行性建议。　　

一、战略预算管理基本框架

公司预算管理是在公司确定中长期战略目标、拟定战略计划后，帮助公司更有效的实现短期计划，是管理控制的重要工具。公司以发展战略为核心，以谋求企业价值最大化为最终目标，通过对所处竞争环境和自身资源及能力评估，制订出公司短期、中期、长期发展计划，优化资源配置，从而保持长期竞争优势。

（一）预算源自战略计划。战略制定是确定公司发展新战略的过程。公司管理层确定公司愿景与目标，并制定实现这些目标的主要战略。战略计划是在既定的发展目标和战略下，公司制定的有效实施路径、方案和实现目标的具体计划。

（二）预算管理的目的主要包括四方面：1、细化并修订战略计划，形成短期经营目标；2、强化公司内控执行，帮助沟通、协调、促进、约束公司各部门之间的经营活动；3、向各所属单位分派责任目标，赋予可支配资源，明确期望绩效目标；4、所属各单位正式确认即作为承诺，并以此为依据评价各单位管理者实际业绩。

（三）预算编制的内容。公司战略计划包括与预算编制相关的各主要经营项目的经营收入和利润目标，跨期为三年、五年甚至更长时间。根据战略发展计划，结合外部经济形势、行业竞争及内部资源等现状，公司确定短期营收目标，并按责任中心划分，细化具体产品收支，一般跨期一年，按月或按季编制。同时公司根据经营发展要求编制资本预算，明确各资本项目及资金需求。最后根据经营预算与资本预算编制利润预算、现金流预算及预算资产负债表。

（四）企业战略目标与预算管理的相互关系。按照卡普兰战略预算管理框架，战略目标指导预算管理工作，预算体现战略目标，是战略目标的具体化和阶段性体现，也是战略实施的量化工具。企业预算管理目标首先应体现战略方面的要求，年度预算的目标既要考虑年度或短期的经营业绩，更要考虑企业未来发展的潜力。总而言之，没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略；而没有以战略导向为基础的预算是没有长远目标的预算，难以提高企业的竞争能力和增加企业价值。

二、互联网公司发展特征

目前国内互联网公司业务发展迅速，呈现变化快、模式新、风险高、弹性大等发展特征，具体如下：

（一）发展战略不清晰或调整频繁。互联网公司经营模式往往是对传统业务和模式的变革，经营风险较大，业务发展方向具有较大不确定性，同样产品在不同情境下其结果也会有差异。很多互联网公司在创业初期都存在着战略不清晰的问题，不能准确定位公司未来愿景和目标，也不能制定明确、可实施的发展战略。进入成熟期后，互联网公司往往形成了比较清晰的战略目标，但受内外部环境及行业竞争加剧影响，公司行业地位受到挑战，产品被替代风险增加，导致被动进行战略调整且周期缩短、频次加快。

（二）业务模式复杂。互联网公司产品形态、业务模式独特，研发、营销方式新颖，多元化、跨界发展盛行。通过新技术和新思维，互联网公司产品形态、业务模式创新层出不穷，比如滴滴、摩拜单车等工具通过共享模式对交通资源的整合，小米科技通过线上的“饥饿营销”颠覆传统营销渠道，阿里涉足汽车制造等等，有的是提供了全新的产品和相关功能；有的虽然提供了同样的产品却是通过非传统渠道到达用户；有的甚至改变了用户需求和习惯。

（三）轻资产特征。新兴互联网公司发展主要依赖于技术和人力资源，相较于传统企业的厂房设备，互联网公司的轻资产特征非常明显。其优势在于能迅速根据发展战略需要作出业务调整，比较契合互联网公司业务模式多变的发展要求。

（四）资本交易为互联网公司发展注入“兴奋剂”。近些年来国内各类创业投资基金的快速发展为新兴互联网公司扩张提供了很好的资金支持，具备投资亮点的创业公司能较好的解决发展初期资金不足问题，并且借助外部融资形成资金优势实现快速扩张，取得行业竞争领先地位。但另一方面由于资本逐利和择机退出的天性，初创公司可能在创投基金的干预下放弃既定的发展方向，转向激烈的市场竞争和追逐短期业绩，从而忽视了公司长远发展目标。

三、互联网公司预算管理面临的挑战

（一）缺乏明确的战略指引。美国战略咨询公司思略特对全球高管调研显示半数以上企业不具备制胜战略。而对于互联网公司而言，新模式、新路径的探索是发展主旋律，“跑马圈地”占领市场、获取用户是公司发展初期首要目标，长期经营战略及战略规划觉得不那么重要，公司预算编制也因此仅取决于管理层的主观意见，没有明确的战略指引，预算目标管理较为粗放。这种情况下，虽然预算管理有较大灵活性，但因没有明确的战略规划指引，导致公司只关心短期目标，不考虑长期发展，容易导致编制的预算与企业的愿景目标背道而驰。

（二）盈利模式具有不确定性。互联网化公司在产品收入和成本方面往往存在着复杂的替换或补偿情形，比如多方协作分别投入资源开展创新业务并分享利益、通过业务外包替代自主生产或营销等环节、通过复杂的联合营销形成多变的收入成本构成、区别于传统业务采取前向免费后向收费的商业模式等等。由于商业模式的复杂，收入确认及成本结构过于繁杂和灵活，财务预算模型难以固化成为预算编制的技术难题。

（三）缺乏可参考的财务数据。一方面是行业数据，成功的互联网公司多数具备独特的商业模式，同行业间不同公司的财务数据具有不可比性；另一方面是新兴互联网公司历史数据积累较少，因而缺乏历史经验参考。在这种情况下，互联网公司难以借鉴比较有效的预算模型指导开展预算编制工作，增加了沟通协调成本。实际中，部分互联网公司在编制预算时所参考的数据单一，通常是以上年财务数据为基础上考虑增幅，或者根据假设条件估算，设定的预算目标往往不科学，没有对各类经济因素深入分析考虑，预算也缺乏弹性，造成执行偏差极大。

（四）组织结构调整频繁，预算责任主体难以界定。由于创新业务发展多变的特性，初创期互联网公司产品经营部门需要根据业务所处阶段及发展需要持续进行调整，比如因某单产品超常规发展新设独立产品部门、考虑融合需要两个部门的部分组织合并新设部门、部门合并等等。有些组织结构调整相应的预算边界并不容易切割，合并产生的预算增量也需重新评估，这给预算调整带来困难。

（五）以年度为周期的传统预算编制和管控思维，难以发挥预算的指引和激励作用。由于互联网公司发展多变、未来不确定等特性，即便是一些成熟的互联网公司，预算执行偏差大是普遍现象。基于产品周期的组织调整往往不以年度为周期，预算责任主体按年度管理往往不切实际。此外，按年进行预算管理时，公司下属经营单元在当年目标任务完成较好的时候，为控制本单元T+1年预算收入的T年基数，可能放弃年末冲刺，从而失去了相应的行业地位和竞争优势。

四、互联网公司预算管理建议

（一）发挥好战略规划对预算管理的指导作用。首先是积极动员公司各层面思考公司发展战略问题，进而达成对公司未来发展方向上的共识，形成公司中长期发展战略。当然初创期互联网公司可能存在未来方向上的探索期，此阶段战略目标的不确定性给公司规划和预算管理带来困难。公司成立之初就当考虑其存在的意义，比如阿里巴巴刚成立时提出的“让天下没有难做的生意”，摩拜单车致力于解决短途绿色出行。基于公司愿景目标，综合考虑市场格局和自身资源优势进行最佳战略选择，则公司战略规划会逐渐清晰，预算目标也会在不断调整的战略规划中更加明确，通过“战略—计划—预算—执行—绩效--考核—战略提升”循环，战略预算得以较好的实施，同时预算也极大促进公司战略落地，帮助公司实现短期和长远目标。

（二）通过相对预算目标和弹性预算强化预算执行管理。如前所述，互联网公司预算执行偏差是常态，预算管理是为了实现公司发展战略计划，如何摒弃预算约束、发挥预算正面引导激励作用在互联网公司预算管理过程中尤为重要。作为实现战略计划的短期预算目标，一方面应该是要按计划取得市场发展地位，另一方面是基于目标进行资源的有效配置。在确定的战略定位下，经营预算目标采取相对性指标是比较好的预算管理思路，比如预算目标为50%的市场份额。而对于资源配置，采取弹性预算管理也是非常行之有效的方法，通过较好的弹性区间设计，保证预算能充分考虑互联网行业发展特性，又能对预算实行有效管控。

（三）适当缩短预算编制、目标考核周期。由于业务发展变化的不确定性、公司组织架构变动的频繁等原因，以年度为周期的预算、考核管理效果较差，预算目标也难以管控。滚动预算管理方式是一套行之有效的动态化预算管理方案，例如以季度为周期的滚动预算，在年初下达年度目标的同时，将目标按月或季度分解，每季度分析考核并进行预算调整，根据市场变化和经营效果，动态修正年度和后4个季度预算目标。考虑到初创期互联网公司业务相对单一的情况，相应预算指标可从简设计，随着业务发展、模式拓展和规模提升，预算指标也由简入繁，从而逐渐形成完整的预算管理框架。

（四）注重预算管理数据积累。一方面是内部历史数据积累，除了常规的按照会计准则形成的会计基础数据外，公司应该建立一套便于分析理解的综合性数据库，比如将收入、成本按照产品、客户、要素等动因予以区分归集而非简单按照会计科目区分，这样便于构建业务盈利模型和分析比较，也为将来的融资或交易等需求做好铺垫。另一方面是注意搜集外部行业数据，通过对标外部公司寻找差距，并通过预算引导督促持续改进。

（五）逐步引入并固化预算模型工具。逐步掌握业务发展和资源分配规律后，通过引入预算模型、工具管理，将大大提升了预算管理的效率；同时在考核方面，要不唯预算唯市场，激励经营单元扩大市场份额或是确立行业领先地位，弱化预算执行绝对数考核，强化相对预算执行考核及考核结果应用。

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