杨尚东   国网能源研究院

杨力俊   国家电网公司

王新令   国网能源研究院

曹畅     中国电力财务有限公司

摘要：科技项目立项决策，关系企业科技发展路线的正确性，在企业科技管理工作中占有重要的龙头地位。企业科技管理的风险主要集中在立项决策环节。分析国内外优秀企业在企业科技项目立项决策中的常用做法，为我国企业提升科技管理精益化水平，提供参考和借鉴。

关键词：立项决策；科技项目；风险管理

引言：

科技立项的科学性、合理性，是企业科技创新管理能力的核心要素，直接关系着自主创新能力和科技投入产出绩效。如何减少和有效管理立项环节的决策风险，是企业持续提升自主创新能力必须面对的重要议题。

近年来，我国大型企业集团高度重视科技管理工作，加强科技规划和项目立项决策论证工作，基本实现了由原来被动的“申报-批复”模式向主动策划模式的转变，项目立项决策的科学性、系统性得到大幅度提升，取得了一定的效果。

但是，总体来看多数企业在科技项目管理的集团化、集约化、精益化水平还存在差距，在对科技项目立项决策风险防范的意识水平、管理制度健全程度等方面还有较大提升空间。

分析国内外大型企业集团在科技项目立项管理环节中的实践，对中国大型企业集团加强科技立项风险管理提供参考和借鉴。

一、科技项目立项环节的风险分析

科技项目的立项管理，在科技项目管理中处于龙头地位，在立项环节，是对既定科技发展计划进行有效的实施，是对研发需求的统筹优化，是在对包括了对研发投入、可行性、预期价值的综合考虑后作出的决策。对于公司的科技管理而言，项目立项决策的优化，集中体现了公司科技资源集团化运作的效果，是科技部科技项目管理工作中的重点环节。

通过梳理国家科技计划项目立项管理和大型企业集团科技项目立项管理流程，可以发现科技项目立项流程通常包括以下几个方面内容：

征集需求→需求分析→项目凝练→可行性论证→项目批复。

按照对国际企业（法国电力公司、ABB集团中国研发中心）和其他中央企业（中国移动、中国电信、中石油）的调研结果，企业项目立项风险通常有以下三个方面的突出问题：

一是未能有效的落实科技计划的指导。

二是对需求缺乏凝练，发生重复立项、交叉立项，致使科技研发投入效率低下。

三是对项目的创新性（知识产权）、项目经费和项目计划审核不到位，为后续的知识产权、财务审计和项目完成风险埋下种子。

二、国内外优秀企业科技项目立项管理的成功实践

（一）注重项目顶层设计，强调正确把握方向和结构、从源头规避风险

1、法国电力公司

法国电力根据战略需要、业务发展、技术发展等因素，兼顾中长期、中期和短期科技需求，以顶层设计为龙头，重点把握项目的投入方向和结构，构建合理的项目决策体系。

法国电力公司科技委员会领域调查组，根据业务发展情况、业界技术前进路线和企业战略规划调整，注重科技投入的顶层设计，每3年进行需求的规划与决策，研发规划过程如下：评估研发需求-选择规划项目-配置资源（按照多年经验对于人员和技能的掌握）。

其中规划的原则: 短期、中期、长期的平衡，数据模型和实验手段的综合利用，技术开发和技术引入应用结合。

分为三个层次形成顶层设计计划：研究开发部，负责预算分配，计划决策；专业领域专家指导委员会，负责项目初评与建议；内部研究人员，项目可行论证与研究计划建议。

项目类型主要有以下四类：纯研究项目，基础类、前瞻型研究项目，解决法国电力公司中长期发展需求；有推广应用前景的方法和技术研究项目；专业部门需求的方法和技术研究项目；应用已经有的技术解决商业的技术研发项目。

具体来说，在14个主要研究领域，每个项目都有一个预算和规划（与实际情况有出入，要求越准确越好）。这些项目计划侧重在人员、专业、预算、公司的收益，成功的概率等方面进行建议和初步论证。14个专业领域的专家小组，按上述几个指标打分，来做决策，最优先的放在前面。得分在前70%的项目必须保障，后30%的项目根据预算的充裕度决定，预算多的情况下后30%大部分都会过，预算吃紧的情况下，后30%的项目立项计划中将有相当部分被否决。

对于短期项目立项计划，在年度研发计划中完成，主要考虑：研究内容、预算和预期业绩指标。

对于中期项目立项计划，在三年研发计划中完成，主要考虑：范围、能力和研发目标。

对于长期项目立项计划，在三年研发计划中完成，主要考虑：集团战略与研发路径规划、集团研发愿景和政策、战略和技术的未来需求以及商业发展急切需要的技术。

2 中国石油天然气集团公司

中国石油天然气集团公司在科技规划中引入了与国际接轨的科技规划流程和方法，突出顶层设计思想。

规划编制突出了方法创新，一是借用国际成熟方法，如战略分析法、德尔菲技术筛选法等，确保规划符合当前和中长期生产、科技发展需要；二是项目组成员既有研发方面的科技专家，同时也有生产、经营方面的技术专家，确保科技规划与业务发展紧密结合；三是自上而下与自下而上同步进行，各专业公司、地区公司在同一方法指导下，同步编制各公司规划，强调了公司规划的统一性。

规划编制突出了顶层设计的思想和方法创新，一是技术统一于业务发展这个顶层；二是技术选择和研发统一于遵循能力建设和技术发展规律这个顶层；三是项目选择、人才配置和总体预算相结合；四是方法统一。

新的科技规划成果突出了项目组合管理及与年度科技计划衔接，提高了规划的指导性、操作性。

在保障措施方面，中国石油长期以来重视科技情报的收集与整理，中国石油经济技术研究院长期进行世界石油技术发展的跟踪与分析，有固定的人才队伍和沟通渠道，能够为中国石油正确把握科技演进方向提供强有力的决策支持。

（二）按照科技项目的不同服务主体，优化立项决策机制

1、ABB集团公司

ABB集团公司根据不同类型科研项目服务的主体不同，建立了以需求为导向的项目决策体系。

ABB集团公司根据跨国经营的需要，构建了一体化的全球性研发体系。从全球研发的行政管理架构来看，可以分为总部研发管理中心（CHTET），全球研究基地（实验室和研究中心），工厂和主要客户三个层次。三个层次之间就研发进行的相关流程如图1所示。

图1  ABB公司全球研发管理架构

2、中国移动集团公司

中国移动根据公司治理结构特点，统一规划、分类分层决策实施，调动不同层面的管理主体积极性。

中国移动的公司结构是母子公司结构，中国移动集团总部是总公司，下属31家省公司是具有独立法人的子公司。公司的治理结构决定了企业科技项目分层管理的方式。中国移动科技项目管理采取的是分类分层管理模式。

每年各省公司滚动修编确定各自的技术路标，并汇总到集团总部科技处。集团根据收集汇总的技术路标确定集团的技术路标，根据技术路标编制下一年度的科技项目计划。

集团总部根据不同的项目类型来确定管理的层级。一般而言，技术研发类项目或者集团统一规划类项目主要由集团进行统一建设和统一管理。对于投资较大、覆盖各省公司项目，如ERP系统建设，则由集团统一建设，各省公司实施管理；还有一些项目，则由集团统一谈判，各分公司分开签署合同和管理。

根据项目的投资金额，中国移动也进行了分层审批：投资额在300万以上的项目，需要由集团统一审批；投资额在50-300万之间的项目，需要由省公司上报，集团审批；投资额在50万以下的项目，则由省公司自行管理。

（三）根据不同项目的特点，确立审核论证的侧重点

1、中国移动集团公司

中国移动按项目类型进行分类，对于不同类型的项目，立项管理的侧重点不同。

中国移动的科技项目按项目类型进行分类，可分为以下三类，分别是：技术研发项目、产品研发项目、业务管理项目。其中技术研发项目是以新技术研发、测试为主，属于基础研发投入，主要由中国移动研究院来承担；产品研发项目是以新产品研发和推广应用为主，主要是由各业务部门来承担，如数据类产品研发项目主要由数据部来承担。业务管理项目主要是进行各类业务相关前瞻性研究的软课题项目，主要由各类业务部门牵头，第三方承担。其中，产品研发类项目占科技项目的比重最大。

对于不同类型的项目，管理的侧重点不同。对于软课题项目，主要侧重于前期工作的管理，包括新技术的论证、项目的重复性审查、项目可行性的论证等；而对于产品推广和实施类项目，则侧重于项目实施的管理，主要是对项目进度的跟踪和监控。对于未按计划提交月度报告和阶段成果的项目，会进行公示和惩罚。

为了鼓励企业的管理创新，在科技评奖阶段，会专门针对管理创新类的科技项目进行评奖。

2、中国电信集团公司

中国电信从业务特点出发，确立不同类型项目的决策机制。

中国电信的项目主要分技术研发、产品开发和固定资产投资等三类。

技术研发类属于基础性的研究项目，由集团技术部牵头，主要由一些研究院承担相关研发工作；产品开发类项目是新技术应用、新产品试点部署项目，由集团市场部牵头，各省公司可独立承担；固定资产投资类项目主要是全网大规模部署项目，投资很大，由网划部负责。

技术研发和产品开发投资相对有限，目的是为了验证某个技术的可行性。固定资产投资类项目是在前两个阶段完成，将产品全网部署，该类项目一年约有几十个，如机站选址建设，机房网络整改，由于工程量大，因此数量不会太多，但投资规模很多，适用于全网，在全行业开放，是不许失败的投资类项目。

中国电信集团科技项目规划一般是根据市场需求来制定。电信集团的三类主要项目中，其中技术研发类项目主要由三大研究院承担，分别是北京电信研究院、上海电信研究院和广州电信研究院，支持集团和省公司的各类研发项目。各省公司主要做产品开发和产品的试点部署项目，引进成熟的厂家方案，然后向集团推荐。

省公司的项目在立项时一般由集团科技委员会、产品委员会和预算委员会进行审核，集团公司没有专门的科研项目管理部，不对项目进行审批而只是进行备案。技术研发类项目报到科技委员会去讨论研究，产品开发类项目报到产品委员会讨论审核，固定资产投资报到预算委员会讨论决策。

中国电信的性质不是开发商、设备制造商，而是应用商，基础研究不多，主要是一些应用性的开发。基础研发也是利用成熟的技术做二次开发，哪个产品需要开发，才会相应去做一些基础性研究，因此各个省在选择研发项目时候很慎重，一个产品开发类项目跟其他省份有类似之处是难免的，但完全重复也不可能。如果有重复类项目，集团会提醒省公司哪些项目有重复，建议不要做这样的项目。关于项目的筛选，不同单位都有自己的想法，但是否可行集团很难去决策。因此目前的项目计划管理尚不够完善，也需先进的科研项目管理系统来支撑项目计划和立项工作。

（三）启示

1、建立战略和市场联合驱动的决策机制

建立集团科技项目统筹规划和决策的机制。从战略层面，注重企业的前瞻性、基础性和重大技术应用需要，设立中长期科技项目。从市场层面，选择具有高度转化价值、高回报的技术开发项目，侧重对市场需求的技术响应，满足企业日常经营的科技支撑需求。从企业整体战略实施考虑，统筹设置中长期项目和市场项目的比重。

也可以参考法国电力的立项模式，按照业务发展需要划分领域，将战略层面长期的技术发展需求和市场驱动的开发需求有机融合。在每个领域，建立专家组，从不同角度对项目的可行性、应用价值、可实现性进行综合论证。

2、加强专家队伍建设

借鉴国家和国内外企业科技项目管理经验，完善领域专家组、重大项目专家组管理制度的建设。同时，完善企业立项决策论证的专家库，明确内部专家和外部专家在企业科技项目管理过程中的不同角色和定位。完善专家库的专业结构，吸纳市场、技术和管理方面的专家，从多个维度综合论证项目的价值和可行性。

建立健全外部专家评价制度和信用制度，建立对于专家意见表达的记录、评价和跟踪机制，督促专家从客观角度提出更为科学的建议。

建立健全企业内部首席专家团队，建立对专家队伍的动态考核机制，同时加大对于重大科技创新和管理改进意见采纳的专家奖励力度，建立更为合理的内部专家激励约束机制。

3、加强科技项目立项决策辅助管理团队建设

建立企业科技项目管理机构，加强该机构在需求凝练、项目实施控制、项目执行情况风险分析、项目验收等方面的功能，将总部科技管理资源从日常事务中释放出来，更多的支持其在科技战略规划、重大项目策划、资源平衡方面的决策、协调职能。同时，从以下两方面加强对企业集团级科技项目立项决策的信息支持，为提升资源优化配置水平提供条件。

一是完善企业内部信息重复性检索机制，从横向、纵向两个方面来进行重复性检索。在纵向方面，进行立项创新程度论证，检索企业是否做过该类项目，已有成果能否推广应用。在横向方面，要避免重复立项。

二是完善科技情报管理机制，跟踪和掌握国外同行业和相关领域的技术发展进展，对于技术发展方向，技术成熟领域，技术开放性等方面进行定期汇总报告，从科技规划和项目策划环节提升投入效率，避免对非核心、成熟、开放技术的重复性自主研究。

4、加强企业科技项目信息系统中针对项目立项的应用开发

从以下几个方面加强项目立项信息系统功能应用开发。

一是以促进科技项目成果协同共享为最终目的，平台主要功能包括：成果检索、成果共享申请、成果共享审批、成果共享交易等模块。

二是通过项目立项管理流程固化科技项目申报重复性检索的功能。建立健全企业成果登记制度，建立健全企业科技成果的信息化标志与数据库建设（初步构想，信息化标志应该包括：立项时间，完成时间，经费，成果形势，成果应用范围，完成单位等）。完善企业科技项目成果管理，建立覆盖企业整体的科技成果库，并通过成果管理流程固化成果鉴定、入库、发布等管理链条，在企业整体系统内部建立统一、有序开放的成果共享信息平台，为重复性审查奠定基础。

三是建立对于单个项目的全过程信息支持，支持对于立项决策中通过可研论证设立的关键控制点，在其实施过程中，进行信息跟踪与反馈，为企业从全局掌控实施过程中的风险和评估风险控制效果提供工具。

四是在引入资源平衡分析方法的基础上，建立项目立项资源平衡分析与优化子模块。

5、建立成果积累登记机制、建立和完善研发过程记录以及成果数据库

对企业系统以往立项记录建立可以灵活查询的数据库，建立成果登记制度，对于每一个项目，设立一个ID，建立和完善科技研究项目的数据库，对于研发成果、项目负责人评价、承当单位评价等方面，进行积累，对于项目所属专家贡献进行记录，为后续项目立项提供更为丰富的参考信息，为规避由于对已有成果重复立项带来的决策风险，由于专家不称职、项目负责人不称职等带来的实施完成风险，提供条件。

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