陈燕芬 华南理工大学广州学院管理学院

摘要：本文先从介绍了全面预算的来源，分析了全面预算的四个功能：明确目标、配置资源 、考核标准、控制依据，最后论述了全面预算与成本管控的七个关系：全面预算是成本管控的基础、全面预算是确定成本指标的依据、全面预算是是划分部门职责的工具、协调业务部门同财务部门之间的关系、全面预算使产品生产成本控制具体化、全面预算控制期间费用成本、全面预算控制产品质量成本，对企业发展中具有一定借鉴与指导价值。

关键词：全面预算功能、成本管控、关系

上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。

上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：第一是转型：生产型转到生产经营型  从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。

第二是改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。

   企业必须从5年、10年，甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。于是战略问题就产生了。企业战略目标是很长的，要把它变成现实，要通过年度预算把指标分解，变成各年度都能够执行。

一、全面预算的功能

全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲，纲举目张。它的功能如下：

（一）明确目标 

就是通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标，这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。经营目标通常谁来制订呢？按照一般公司法规定，应该是企业董事会来制定，董事会作为出资人代表，要求经营者必须达到经营目标。

企业的经营目标包括企业未来预期达到的利润目标，要实现利润目标，应该完成的收入指标，要控制成本费用目标等等。为了达到收入目标，还要完成多少产量、销量、市场占有率、质量等等这些指标。为了控制成本费用的消耗指标、安全指标等等，都是我们经营目标的重要内容。实现经营目标以后，经营管理者和职工应该得到什么利益，也应该作为经营目标的重要内容。经营目标虽然是由企业高管层来制订，但经营目标是全体职工共同努力才能实现的。所以，经营目标要让全体职工都清楚。

（二）配置资源  

编制预算的过程是根据企业经营目标，合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。资源对于大多数企业来说都是短缺的，怎么把有限的资源利用好，预算是非常重要的方法。预算就是计划，计划就是事先的安排，围绕经营目标把有限资源安排好，才能最大限度地发挥作用。所以，预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。

（三）考核标准 

通过编制预算，将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。所以，预算管理和企业的绩效考核、薪酬制度是完全统一的，可以说预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础，没有预算管理的指标体系，薪酬制度、绩效考核就是无源之水、无根之木。

（四）控制依据 

就是运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利地进行。企业管理中，大量工作是控制工作，年度预算有三两个月编制完了，月度预算有三五天编制出来了。但是执行期很长，执行过程中会出现很多偏离计划的现象，计划赶不上变化是是正常现象。

二、全面预算与成本管控的关系

（一）全面预算是成本管控的基础　　

绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。

（二）全面预算是确定成本指标的依据　　

制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。

（三）全面预算是是划分部门职责的工具　　

现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。

（四）协调业务部门同财务部门之间的关系　　

全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成;财务预算包括现金预算和费用预算。通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。

（五）全面预算使产品生产成本控制具体化　　

现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。

1、直接材料成本　

直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。

2、直接人工成本　

直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。

3、制造费用　　

制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时(或机器工时等其他用量标准)。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。

（五）全面预算控制期间费用成本　　

企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。

（六）全面预算控制产品质量成本　　

它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。　　

现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。

参考文献

[1]李克平.加强企业全面预算管理的思考[J].财经界(学术版).2016(09)

[2]严思瑶,陈令辉.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].经营管理者.2016(10)