李小芳 华东交通大学软件学院

摘要：本文通过对比分析海尔集团多元化战略成功的经验与巨人集团多元化战略失败的教训，并结合多元化战略理论依据，提出了有效实行多元化经营的基本策略。

关键词: 多元化 战略匹配 对比分析

多元化战略是企业发展到一定阶段采用的一种战略, 其主要动因是通过利用企业过剩的资源能力实现技术、市场和管理的协同。

   一、海尔集团和巨人集团的多元化经营战略

海尔集团是在青岛电冰箱厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易和金融领域于一体的综合性特大型企业集团。海尔基本上采取相关多元化为主，其相关多元化也是依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业，并谨慎地开展非相关多元化经营的道路，逐步拓展了企业业务范围和经营规模，获得了企业持续发展的动力，资产已从过去的几千万元发展到66. 6亿元，成为全球大型家电第一品牌。^[1]

巨人集团依靠其开发M - 6140桌面排版系统曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹。1993 年，巨人集团受到了西方计算机公司进入中国市场的冲击，跌入低谷之后盲目进行非相关多元化战略，进入房地产业，投资12亿兴建巨人大厦，又斥资5个亿进入保健品业，在不到1年的时间推出100多个品种。由于缺乏房地产业必要的经营经验，巨人集团在这个领域几乎是全军覆没；保健品取得了局部的市场成功，但不足以支撑整体业务的发展^[2]。

二、海尔集团与巨人集团的多元化战略成败的对比分析

海尔和巨人都采用多元化战略，但两家企业采取了不同的多元化道路， 以下从四个方面进行对比分析。

第一，   核心业务和核心能力

多元化经营成功的首要条件是企业的核心业务的充分发展和核心能力的培育。^[3]企业应把核心产业做大做强,为企业向其它产业发展聚集足够的实力。核心能力是企业实施多元化战略的基础和保障，核心能力决定了多元化业务的深度和广度，只有建立在核心能力上的多元化业务才具有市场竞争力。海尔集团实施多元化经营战略取得较好的成效，与其所奉行的强化主导产业发展和核心能力培育的战略思想密切相关。海尔集团始终将家电业作为核心业务,不断发展壮大自己的主营业务,实现产品升级及横向一体化的业务扩展。相反,如果企业核心业务经营不佳,企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势,甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。巨人集团没有从企业的核心业务和核心能力出发考虑能做什么、适合做什么，而是以利润为导向，哪个行业存在高额利润，企业就进入哪个行业。

第二，   战略匹配（协同效应）

能否建立战略匹配形成协同效应是多元化成败的关键。^[4]企业应该首先选择那些与其核心业务密切匹配，且易获得协同效应的领域作为多元化的目标。海尔集团成功的多元化经营有两条主要经验: 一是将多元化经营建立在成功的专业化经营基础之上；二是支持发展相关产品, 使新进入的产业领域与企业现有的产业领域在技术上、市场上相关， 并保证企业进入新产业之后, 在技术上、营销上、经济实力等方面建立竞争优势。巨人集团盲目追求非相关多元化战略，而忽视了战略匹配形成的协同效应，是造成其企业多元化失败的原因之一。巨人涉及软件、医药和房地产领域是不相关的行业，没法形成研发、制造、营销和管理等活动中的战略匹配，也无法实现协同效应，所以导致了其失败。

第三，多元化经营的时机

企业外部环境和内部因素对多元化战略的成败有着重大影响。多元化经营时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展两个因素。据产品生命周期理论，企业应选择产品的导入期或成长期前期进入该产业，且应首选那些与其核心业务关联密切，易获得关联优势的产业作为多元化产业。但是，企业能否进入该产业进行多元化经营还需将产业机会与企业的战略目标结合考虑。如果产业机会不符合战略目标，企业就不得不放弃多元化。如果产业机会符合目标，企业还必须考虑是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。海尔基本上采取的是相关多元化为主的道路，其相关多元化也是依次进入高度相关、中度相关和低度相关的行业。巨人集团向房地产业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者,其在房地产业中毫无优势可言,最终陷入了困境。

第四，多元化经营的途径。

多元化经营实现途径主要有两种形式^[4]：一是内部创业； 二是外部并购。投资新建的方式往往周期长、成本高、 风险大。企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业, 而且可得到并购企业多种资产，通过并购形式实现多元化经营应作为首选途径。海尔采取外部并购方式进入空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业，快捷获得相关的资产，加上海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后企业经营获得成功。巨人集团的多元化经营， 主要是通过投资新建方式实现的，其最终的失败与其多元化途径选择失当不无关系。

三、结论

通过比较分析海尔集团多元化经营的成功经验和巨人集团多元化经营的失败教训， 得出要实现有效的多元化经营战略，首先充分发展主营业务和培育核心能力；其次寻求战略匹配能发挥协同效应的产业为多元化业务；最后把握好多元化经营的时机和选择好多元化经营的途径。

参考文献:

[1]蒋颖: 多元化战略是馅饼还是陷阱响[J].经营管理,2008,(4):55

[2]蔡碧霞:以深圳巨人集团为例思考非相关多元化战略[I].商业经济，2011,(4):59

[3]李敬:多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2002(11):126-128．

[4]Lang,L.H.P.corporatediversificationandfirmperformance[J].JournalofPoliticalEconomy,1994,(102):1248～1280