周伟 神华铁路货车运输有限责任公司 

摘要：设计并实施全面预算的信息化管理体系成为铁路货车企业不断做大做强、精细化管理过程中最有效的方法和手段之一。探讨了铁路货车企业全面预算管理信息化的作用，分析了存在的问题，提出了预算编制、预算分解、预算执行控制及预算分析考核等信息化的改进对策。

关键词：铁路货车企业   全面预算管理  信息化

企业信息化与管理的有机结合，能极大促进企业提高管理水平，提高企业决策的科学性。因此可以说，企业信息化已成为企业实现可持续发展和提高市场竞争力的重要保障。如何通过信息化技术完善铁路货车企业的全面预算，提高预算管理效率，降低成本、增加效益、提高企业竞争力，受到越来越多的铁路货车企业关注。随着我国信息技术的不断发展和企业信息化管理系统的不断完善，设计并实施全面预算的信息化管理体系成为铁路货车企业不断做大做强、精细化管理过程中最有效的方法和手段之一。

一、铁路货车企业全面预算管理信息化的作用

1．使TBM体系标准化

铁路货车企业在采用了全面预算信息化管理的方式之后，所带来的最大好处就是让TBM也变得信息化，在权责、组织和流程三个方面都变得信息化，这样有利于铁路货车企业的规范化和标准化管理。比如说，从TBM系统的组织构架中，我们就可以清晰的看到各级所担负的责任内容及重点，TBM系统采用赋予指标和权限的手段来界定每个责任主体所担负的权责，然后再借助流程管理将权责具体落实到预算的编制流程中。另外，对于那些相对比较重要的边界条件，在整个TBM系统中必须采用同样的初始值，这样就可以有效的避免各部门预算内容发生冲突。

2．提高工作效率和准确程度

与传统的数据处理系统相比，信息化系统在很大程度上提高了操作的简便性和准确性，比如变更表格、收集、分发和校对等等操作，在信息化系统中要简单很多，这样就大大地减少了编制预算的时间，同时也提高了铁路货车企业的灵活性。比如说，在信息化系统中，客户端能够实时更新，这样就在很大程度上避免了表格分发时的版本不兼容问题。

3．提升铁路货车企业总部的管控能力

对于一些铁路货车企业集团而言，要想更好的对企业内部资源进行配置，常用的方法就是强化总部的管控能力，通过有效的资源配置来提升企业的整体效益。铁路货车企业在应用了信息化系统之后，整个企业内部就有一个统一的网络平台，这样管理者就可以利用这个平台将自己的管控范围延伸到各个基层单位，这样就能够从根本上对企业进行有效的管理，管理者就可以将战略规范直接下达到具体各个单位，同时也可以对各个基层的执行力度进行监管。比如说，通过信息化系统就可以对企业的战略规划目标进行分解，然后再把分解的目标具体落实到生产经营中的各个环节，把这些作为各个部门的工作目标和考核指标。

4．提升铁路货车企业的预算分析能力

在闭环管理预算的过程中，经常会使用到深层次的数据分析，比如说编制预算的时候会用到，在调整和执行预算的时候同样也会用到，在考核评价这个环节也要用到深层次数据分析。如果还是采用传统的Excel方法，那么效率和准确度都无法满足要求。比如说，当采用Excel方法分析表格的时候，一般都是采用各种公式来分析计算，此时如果某个公式需要略作调整，那么整个的分析表格都需要重新调整，这样就大大的降低了效率；另外，Excel中有些公式还是无法编制的，这样就限制了管理层对于某些特定问题的处理。但是，当铁路货车企业采用了算信息系统之后，就可以解决这些问题了，通过预算信息系统可以将预算管理模型变成一个多维度的模型，计算和分析数据的能力大大增强，不但可以简单准确地完成分析表格的工作，而且还能够自动挑选关键数据并作相关的分析，同时一些也可以完成一些高端数据分析方法，包括大数据量假设分析、分摊计算和情景分析等等。这样，通过预算信息系统，在很大程度上提高了分析人员的地位和作用，也有利于管理者更加清楚认识到自身的生产经营现状。

二、铁路货车企业全面预算管理信息化存在的问题

1．预算编制和分解基础缺乏科学性

铁路货车企业一般规模较大，涉及部室系统就有28个部室单位，生产系统有20余个车间和分公司，另外还涉及到分支机构、参股企业等，工作量大。每年9月企业总部即启动下一年预算编制工作，经过层层上报、汇总、沟通，次年2月才能完成对下预算分解。在传统的预算编制方式下，财务部需要按照各单位上报的报表，按照管理需要再设置不同类型的汇总报表，在Excel表中设置公式，汇总各单位的上报情况。预算编制所需要的产量、工作量等生产经营计划数据及相关业务数据需要相关部门提供，财务人员再次将数据录入设定的表格，导致了工作存在重复，同时可能会出现信息传递滞后、信息传递错误。

由于预算编制和分解的工作量大，整理汇总比较繁琐，在Excel表中设置公式进行汇总，经常会出现格式被修改、填报口径不统一、数据被误删除或更改等，造成汇总出错。出现错误时，往往需要对逐个表格、逐个公式进行检查，检查过程耗费的时间相当于重新汇总所需要的时间。同时，电子表格汇总不便于铁路货车企业掌握预算分解的总体情况并及时采取调整措施。

2．缺乏有效的信息化预算执行控制机制

由于缺乏有效的流程监控，造成预算调整的适宜性较大，削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新，也不能建立预算执行实时预警机制，对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现，丧失了决策的最佳时期。

由于预算编制分解基础不牢固，且预算执行缺乏控制手段，造成了预算频繁调整的现象，几乎每个所属部室、生产车间以及分厂每年都存在预算调整事项，导致预算管理缺乏刚性的约束和管控能力。

3．未建立信息化的分析考核体系

预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据，手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总，用时较长，预算操作人员查询分析工作量大，不能及时满足决策需求；考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对，并与预算考核目标进行人工对比，用时较长，影响考核及时性。

根据预算管理办法规定，所属部室、生产车间以及分厂每月6日前向财务部报送本单位预算执行情况分析，而分析系统每月4日才能完成相关财务报表填报。分析上报时间与财务报表完成时间仅有2天的间隔，造成预算管理人员不得不加班加点，才能完成预算执行情况分析工作，预算分析的时效性和准确性难以保证。

4．制约全面预算管理水平提升

由于预算编制和分解基础不科学，没有有效的控制手段，预算同会计核算不匹配，使得全面预算管理的实用性和指导性大打折扣。由于没有统一的平台，预算的审核审批都是线下进行，各级责任人员在打印出来的纸质材料上签字，经常会出现事后补签的情况，这样导致预算管理的流程停留在纸面上，没有得到很好的执行。同时，预算管理人员被繁琐的表格数据所困扰，疲于应付日常性的表格填报、汇总，难以腾出时间对铁路货车企业预算管理深入研究，制约了全面预算管理对生产经营的引导作用。

三、铁路货车企业全面预算管理信息化的改进措施

1．预算编制信息化

一是预算编制主要是以全面预算管理信息系统为平台，以业务为驱动，以标准成本为基础，实现财务与业务的全面融合。全面预算管理信息系统的预算编制采用了业务驱动、量价结合、整体优化的价值管理理念。全面预算管理信息系统报表的改进措施是:以利润为匡算目标，依据会计准则损益表，依次编制收入、购买服务及其他、人员费用、制造费用、材料采购费用销售及管理费用、折旧折耗、所得税以外的税费、其他费用净额、财务费用等各个项目的预算，每个项目通过细化为多个表单来实现

二是预算编制首先是业务部门发起，按照标准化表单向财务部门提供业务工作量，财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化，直至达到管理目标的要求。在这个过程中，生产部门和财务部门的紧密结合。成本控制和产品的紧密结合。最终实现价值提升的目标。

三是标准成本是实行业务驱动、量价结合编制预算的基础。铁路货车企业对差旅费、办公费等管理性支出制定统一的标准；与生产部、分厂及车间等部门结合，制订货车生产主要作业过程的单耗标准，如单车用电量等。

2．预算分解信息化

一是坚持以效益为中心的指导思想，实现财务与业务的融合，由基层单位发起，专业部室负责审核业务数据，财务部综合平衡，确保完成生产分公司下达的预算指标。通过全面预算管理信息系统来规范预算分解流程，回答预算由“谁发起”、“谁审核”、“谁平衡”的问题。各个分公司的财务部门、业务部门，财务部门、其它相关专业部室都是预算的参与者。

二是由所属单位的财务部门牵头，组织专业科室发起业务预算，财务部门确定需求预算的单耗标准，全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。

三是企业总部下达部室、分公司以及车间预算指标的同时，也将铁路货车企业年度主要生产经营计划下达。铁路货车企业机关相关业务部室根据专业公司下达的生产经营任务，结合所属单位上报的业务需求预算，优化调整形成各单位业务预算，按照全面预算管理信息系统设置的流程报送铁路货车企业财务部。财务部根据业务部室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合，形成对下的预算分解，经货车企业预算管理委员会审议后下达。

铁路货车企业所属单位可以在系统中将预算进一步向其所属的车间、班组分解，层层落实预算指标。全面预算管理信息系统提供对标分析的功能，可以将所属单位的分解预算与历史水平对比，揭示发展趋势；也可以提供相同类别单位间的预算水平对比。

3．预算执行控制信息化

一是预算执行控制信息化是全面预算管理信息系统、SAP系统、资金审批系统等相结合，共同实现预算执行的控制。首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口，导入SAP系统，形成各单位的控制目标;其次是建立SAP系统和资金审批系统的数据接口，在SAP系统或资金审批系统填制相关业务申请单时即检查相应的预算。

二是铁路货车企业应建立资金审批系统，主要用于资金的支付、费用的报销等。通过和SAP系统结合，实现非生产性支出项目的事前控制。在资金审批系统填制报销申请单时，需要选择部门预算项目，提交单据时，系统调用SAP预算接口，占用预算，如果预算余额不足则不能提交单据，达到预算事前控制。

三是SAP系统（ERP）为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理主要的包括承诺预算与支付预算这两个部分，其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制，支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。SAP通过建立基金中心和承诺项目以及两者之间的推导规则，采用承诺预算来实现预算管控。

此外SAP系统（ERP）还应该提供信贷额度管理功能，实现对应收款项的控制。铁路货车企业根据对客户的资信调查、历史资料以及清欠工作目标，对不同的单位确定了不同的赊销额度，即信用额度。将经过讨论审批后的各单位信用额度录入SAP系统，销售部门只能在信用额度以内的范围制作销售订单。

4．预算分析考核信息化

一是以全面预算管理信息信息系统为平台，建立全面预算管理信息系统与FMIS7.0、 SAP系统、相关生产管理信息系统的接口，实现相关系统数据的自动传递与共享，按照“发现问题”、“分析问题”、“找到根源”的分析思路，建立多维度的预算分析考核体系。

二是全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系，可以将预算分析分为三个层次，逐层次分析指标数据反映的问题。第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标，通过对指标的监控，对存在的问题需要进一步查看详情和动因。第二层次是多维分析统计报表，通过对相关报表的分析，对某些存在疑义的数据需要进一步查看。第三层次是业务执行明细的列表及统计，可以查看相关单据的原始信息，寻找问题产生的根源。

三是通过建立全面预算管理信息系统与FMIS7.0、SAP系统、相关生产管理信息系统的接口。设置标准的分析表格，从FMIS7.0读取实际执行财务数据，从相关生产系统读取产量、工作量等业务数据，综合利用表格、趋势图等形式，进行历史数据对比分析、预算数据对比分析、对表分析，实现多维、立体的分析，展现预算执行结果，实现分析和考核的信息化。

参考文献

[1]赵立峰．推进企业全面预算管理信息化的相关探讨[J]．中国乡镇企业会计，2010（5）

[2]黄智．铁路运输企业一体化管理下推进全面预算管理的思考[J]．西部财会，2012（11）

[3]易枭昀．铁路运输企业全面预算管理存在的问题与对策[J]．时代金融，2013（21）

[4]辛歆．基于信息化平台的企业全面预算管理体系建设研究[J]．商业时代，2013（2）

[5]赵卫东．企业预算管理的信息化初探[J]．财经界（学术版），2014（1）

[6]谈超．关于构建现代高速铁路运输企业全面预算管理信息化体系的思考[J]．商业经济，2014（4）