杨磊 赵洪珊 北京服装学院商学院

基金项目：北京服装学院创新团队与优秀人才选拔与培养计划项目：“北京时尚产业价值创新演进路径研究”（PTTBIFT-TD-008）

摘要:管理的本质是管理者通过影响他人的能力，激发组织工作者的积极性，成功的管理者必须知道使用什么样的方式有效地调动下属工作的积极性，而激励理论是管理者最常用也是最有效的方式之一。本文通过研究激励理论及原理的员工心理学，提出了科学合理的适合现代企业管理的员工激励机制途径。

关键词：企业管理 激励理论 企业发展

一、研究背景与意义

21世纪是一个经济全球化的新世纪，“一带一路”、自贸组织、TPP协议、WTO等一系列的全球化的贸易体系不断的建立使全球的经济形成了一个完全的整体，全球化的经济带来的是全球化的企业管理，企业竞争逐渐演变成人力资源的竞争，全球化企业管理模式下，在考量其员工架构，对现有人力资源的激励机制需要一次大盘点。激励作为现代企业管理中最重要、最基本、也是最困难的职能。这是市场经济条件下以人为本的现代企业管理所固有的内在矛盾所决定的。随着人的因素在企业参与市场竞争中的作用的不断提升和怎样最大限度地调动企业员工工作积极性的问题在企业管理中的重要性被日益重视,现代激励理论已成为现代管理理论和实践探讨的前沿。激励机制问题己成为企业管理的一个普遍性问题。企业要想在激烈的竞争中生存和发展，必须在一定程度上依赖于其员工的有效激励，战略性人力资源激励机制既是我国企业人力资源建设的新阶段，也是我国企业人力资源管理的发展方向。在生产力的诸要素中，人是最活跃、最能动的第一要素，人区别与其他生产力的最重要的一个特征在于不同的心理思维，而在激励体制的制定过程中最难于掌握和处理的也是人的个性化心理因素。 提高企业的工作效率，完善企业员工的激励机制能够起到很大的作用，掌握员工的心理需求导向是发挥激励作用最有效的方式。企业在人力资源激励管理过程中，既要能够把员工心理学和人力资源激励机制结合起来，亦要能够提升企业人力资源管理的核心竞争力，使企业在竞争环境下保持优势，健康发展。

二、激励理论分析

（一）激励的概念

激励在管理学中通常和动机连在一起，主要指人类活动的一种内心状态，而动机则被定义为个体通过高水平的努力实现组织目标的愿望，一般而言，动机是满足某种需要而产生并维持行动，达到目的内部驱动的动力，激励包括三个关键要素：努力、组织目标和需要。激励对于组织经营非常重要。无论一个组织的现代化程度有多高,除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展。

（二）激励的行为和产生的内外因

1、激励行为

  激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个人目标与组织目标相一致的过程，过程的统一性则取决于企业员工的心理价值取向。激励的目的是诱发人类心里对某一需求的进一步的炙热，当员工需要处于未能满足的状态,会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力,这种压力只有达到目标,满足需要时才会缓解或解除。而员工的动机驱动并不能通过简简单单的需求满足感而得到全面的实现，激励的促成取决于某一行动的效价和期望值。激励力=效价X期望值，激励力是两者综合作用的结果。

2、激励产生的内外因

激励的产生又分为内在动机和外在动机。员工的内在动机和外在动机影响员工在工作中的偏好。具有内在动机的员工更看重的是工作的本身,热衷于寻找有挑战性的工作,并为此付出自己不懈的努力。处于外在动机的员工更看重工作的结果,丰富的报酬,显赫的地位会使其高兴。

（三）激励的需求理论

  激励的过程最重要的一点一定要抓住员工的需求理论，根据对人类心理的理解，突出激励对象的为满足的需求类型可以从需求层次论和双因素理论两个思路出发进行研究。

1、需要层次论

  从人类心理学的角度去分析人类可将人类需求层次分为4类：

（1）生理需要。需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。

（2）安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要，在现代管理中可以将其具形于企业对员工的福利保障。

（3）尊重需要。在一定的生活群体中员工需要一种群体归属感和存在感，当自己做出一定的贡献时需要其他人的承认，这种激励并非物质上奖励可以达到的。

（4）自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。

2、双因素理论

  维持因素和激励因素，当人们的不满心理不是对自身需求无法满足时，而是对公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等不满时，这是激励机制仅仅对员工的作用仅仅是维持工作状态作用，这时的激励因素会自动转化为维持因素，对员工的激励性会减小。

（四）激励机制的必要手段

  从人类心理学的角度出发制定合理的激励机制体系更加有利于激励员工的工作热情。

  心理激励。当物质达到一定程度时人更加注重对情感消费，心理激励可以填补物质激励所不能给予的精神上的激励。企业与员工结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体，员工生活与工作在这个充满温暖的大家庭中，其创业的激情就会充分发挥。 愿景激励。以员工的自我管理为主，要让员工清晰地认识自己的职业生涯前景。用企业愿景激励员工，要为员工拟订预见性的培养计划，以此激励员工为企业、为自己的前景发展而更好工作。 环境激励。它主要包括政策环境和客观环境激励。合理良好的企业规章制度可以保证员工的公平性，而公平是员工的一种需要。如果员工认为自己处在公平、平等的工作环境中，自然而然就会减少由于不公而产生的怨气，从而提高自身工作积极性和工作效率。同样地，客观环境比如工作地点的环境也会影响员工的工作情绪。 物质激励。通过物质方面的激励和刺激，来鼓励员工去实施正确的行为，调动员工工作的积极性和创造性。它既包含正面的激励，也包含反向的激励。 成就激励。随着物质生活的极大满足，企业员工进行工作不仅仅只是满足生存的需要，尤其对于高能力、高素质的员工来说，工作更是为其带来一种成就感，所以成就激励也是很重要的内容，它包括榜样激励、目标激励、理性激励等。 文化激励。将企业文化真正融入企业员工的思想观念中，使其成为企业员工世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为企业提供强大的精神动力，从而使员工产生巨大的工作热情。旅游疗养激励。组织表现优秀的员工旅游，向员工传递企业对其感激与关怀的信息，将会更大程度地激励员工的工作热情。  

三、目前企业管理中激励机制存在的问题

（一）缺乏激励的意识。　由于目前我国大部分企业人力资源管理还处于传统的人事管理阶段,很多企业仍然把员工当作工作的机器,管理时采取简单、粗暴的手段,缺乏激励的意识。

（二）缺乏科学绩效评估体系。很多民营企业没有建立科学的绩效评估体系,员工绩效的好坏几乎是由业主根据自己的主观意识断定,而且大多不对员工公开。这就导致优秀员工看不到自己的工作成绩,积极性受到打击。而一般员工也看不到自己的不足,许多缺点不能得到及时纠正,导致绩效持续不好,进而对工作产生厌倦。

（三） 缺乏科学的报酬系统　随意延长员工的工作时间,而不给相应报酬;工资、奖金发放不及时,克扣现象严重;一些管理人员的奖金数额由老板钦定,不与绩效挂钩;福利很少、甚至没有。所有这些问题,在很大程度上影响了员工工作的积极性。

（四）缺乏心理激励课程的建设 大多数企业在进行管理是仅仅注重对员工薪酬上的奖励，没有奖励就不在有动力，而当人的物质基础达到一定程度时对于薪酬的热衷的会降低，心理问题会随之出现，严重影响企业发展。

四 对现代化管理中激励体制的建议

（一）人生价值实现意识的塑造。对物质基础到达到一定程度的员工在激励方式的制定上要注重对其心理上的疏导和人身价值实现程度进行规划，企业可以建设符合自身发展的课程培训班，加强员工心理激励课程的开设。

（二）薪酬分配管理改革。绩效加奖金工资，职工工资从过去的论资排辈的阶梯式排列,彻底改为在什么岗位拿什么工资,工资要随着岗位变动而变动。逐步减少工资中固定部分,加大活的部分,减少技能工资额,把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资,加大岗位工资所占的比重。知识工资，打破分配中的“大锅饭”,要敢于让一部分有能力的经营者、技术尖子和优秀业务员先富起来,通过他们的先富,带动单位的发展,实现广大职工的共同富裕。通过调整收入结构,提高工资占人工成本的比重,充分发挥工资的激励功能。按照企业效益和职工的实际贡献,确定职工收入,做到奖勤罚懒,奖优罚劣。建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制,对专业技术人员实行按岗位定酬,按任务定酬,按业绩定酬,鼓励技术人员高效优质地完成工程任务,为单位创造效益。还可以在一些部优及有影响的工程项目收益中,提取一定比例,用于奖励项目完成人员和有贡献的人员。分红激励，积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的途径,允许技术、管理等其它要素参与分配。强化企业经营中的责任主体,建立与责任相对应的利益分配机制,“责权利”对等,激励和约束同步。经营者和各级管理者的收入要与企业的经济效益挂钩,职工收入要与工程质量和数量挂钩，重实绩、重贡献,工资待遇要向优秀人才和关键岗位倾斜。

（三）健全科学的考核评价体系　对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据,这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能,适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现,还在非物质分配方面,如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现,从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用,激发每一位职工的潜能,使企业充满生机和活力。