——基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式构建与应用

刘刚 国网宁波供电公司

摘要：在供电企业面临的严峻竞争形势下，文章基于对供电企业一线班组综合素质的实证调查研究分析，挖掘困扰班组业务技能提升与管理的深层问题，基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式的构建，引入移动学习，创新培训方式；开展技能分级评价，融合技能评价与绩效评价；提高薪酬激励效果，实现班组应付型向自主型转变，有力促进供电企业一线班组综合素质提升，并在国网宁波供电公司的实践中得到了成功验证，说明了该模式的可操作性与实用性，在供电企业具有良好的应用前景。

关键词：供电企业；一线班组；综合素质提升；培训-绩效-薪酬一体化管理

2015年3月15日，国务院发文《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9号文），提出“按照管住中间、放开两头的体制架构，有序放开输配以外的竞争性环节电价”，深入推进电力体制改革，打破电网垄断电力销售的格局，为电力行业鸣起了“变革”的号角。特别是2015年6月，浙江省首张民营售电企业执照花落宁波，使国网宁波供电公司（以下简称“宁波公司”）各级员工倍感压力，迫切寻求突破之路，力求在改革的浪潮中抢占先机，获取竞争优势。

班组是企业的细胞，班组安全生产是企业一切工作的落脚点，班组队伍素质是企业素质的基石，因此，如何不断提升班组综合素质对企业核心竞争力的建设有至关重要的意义，而且对各供电企业具有借鉴与指导价值。

一、 供电企业一线班组综合素质现状

面对日益激烈的供电企业竞争大趋势，如何打牢企业基础、提升企业竞争力，是每个供电企业管理者都应该认真思考的问题。为适应外部环境变化，管理人员应该考虑一线班组必须具有什么样的素质才能构成企业坚实的基石。

所谓综合素质是指一个人的知识水平、道德修养以及各种能力等方面的综合素养。而一线班组综合素质则应从业务技能知识与水平、管理知识与能力两方面考虑。

目前供电企业一线班组业务技能水平退化，与供电企业快速发展的需求之间形成矛盾。这其中既有供电企业业务、技术发展等外部客观原因，也有员工个人学习主动性不足等内在主观原因。一是，随着供电企业更多基础业务外包，一线班组非核心业务工作逐步减少，导致员工技能退化；同时，随着电力设备新技术的发展和革新，员工技能水平不能满足工作要求。二是，随着整体社会经济发展，线路、用电设备大量增长等造成班组工作负荷普遍加大，使得员工投入学习充电时间相对减少。

为了深入了解一线班组的真实问题，切实提高一线班组综合素质，作者深入宁波公司开展“供电企业一线班组综合素质调查”，调研对象包括基层单位领导、人力资源管理者、班组长以及一线班员，其中发放问卷300份、面对面访谈5位基层单位领导。经过为期一个月的问卷调查与走访调研，共收集了281份有效问卷，有效率达93.67%；5份访谈记录，一线班组综合素质整体表现为“业务尚可，管理有限”。

(一) 一线班组业务技能知识与水平

1.一线班组业务技能尚可，但高精尖技术欠佳，提升技能水平是企业发展所需

调研数据如图1 所示，83.33%的班组长认为自己所在班组的员工能胜任日常工作任务，充分反映出目前一线班组的业务技能水平基本可满足当下企业的生产运营需求，但基层单位领导及班组长均反映，在面对疑难杂症时，如紧急抢修等突发任务，班员则表现出“找不到问题症结”或“张冠李戴”等问题，不能按时保质地完成任务，影响企业优质服务形象。这正可以充分解释让管理者头痛的一个现象：公司人才当量密度（1.1759）较高，但基层仍然反映工作中存在困难。仔细分析不难发现，技能等级高、职称高，人才当量密度指标值就高，但不代表技能操作一定强、疑难杂症处理一定行。

图1：一线员工技能胜任情况调查

因此，技能提升是对一线员工提出的更高标准要求，出于对企业、班组的长远发展考虑而提出。

2.高技能人才比例高，但技能等级出现断层，不利于企业长远发展

据调查，公司技师以上人员占一线员工比例达76.78%，高技能人才比例处于较高水平。但按技能等级高低排序，整体呈“两头高、中间低”的趋势（如图2），反映出一线员工技能等级出现断层现象。这对于企业的长远发展产生不利影响。

图2：各技能等级员工人数

作为管理者，需要充分考虑技能中低级员工，为其制定合适的技能提升计划，为企业建设稳定的技能人才队伍。

3.技能提升认识因管理与否、技能等级高低、年龄大小而异，需区别对待

（1）   管理层级越高，越认可一线员工技能提升的必要性

从各类调查对象反映，管理人员对技能提升必要性的认识较统一，认为有必要提升技能的比例达86.67%。其中，5位基层单位领导与人力资源管理者一致认为一线员工有必要提升技能水平，一线班组长中86.67%认为班员“有必要”提升技能水平（如图3），而普通班员则较多安于现状，缺乏技能提升动力，约47%的班员认为技能提升与否“无所谓”或“没有必要”。

图3：一线班员技能提升必要性（人力资源管理者/班组长）

从基层单位领导、人力资源管理者、班组长、班员的管理层级分析，越是高级别的管理者越能将技能提升作为更高的业务要求。

（2）   技能等级水平越高，越认可一线员工技能提升的必要性

在认为“有必要”提升技能的一线班员中，我们发现高级技师与技师占比达71.7%，而其他级别班员占28.3%（如图4），反映出技能等级水平越高者，越认为有必要提升技能，对自我要求越高。 

图4：不同技能等级对技能提升必要性的态度

（3）   不同年龄员工对技能提升必要性的态度差异较大

如图5所示，年龄在25岁以下员工对技能提升的必要性认可度最高，达88.6%；第二是35-45岁之间的员工，达80.3%；最低则是45岁以上者，为27.5%；此外，值得注意的是仅有43.7%的25-35岁的员工认为有必要提升技能，这与相邻的25岁以下、35-45岁两个年龄段的高比例截然相反。

图5：不同年龄对技能提升必要性的态度

究其原因，25岁以下员工新入企业，作为刚踏入社会的一员，很有朝气，对工作充满激情，因此，能积极响应技能提升的要求；25-35岁的员工，逐渐磨去初入社会的兴奋，整天面对一线班组“脏、苦、累”的现场工作任务，可能暂时失去奋斗目标，对技能提升必要性的态度明细转变；35-45岁的员工经过几年的苦干与磨练，仍然留在班组中，则逐渐找到了自己的方向，因此，对技能提升必要性的态度转向积极明朗；45岁以上员工由于工作越来越熟练，重复感越来越强，则逐渐失去对于技能提升必要性的认识。

因此，管理者针对一线班组不同技能等级、不同年龄层员工，要区别对待，分重点地进行思想引导、安排差异的激励方式等。

4.技能提升意愿低，关键影响因素是主观原因，次之是单位提供的培训方式不到位、激励手段不明显

员工对于技能提升的意愿普遍不高，调查其中的原因如图6所示，80%的班组长认为“个人主动性不强”是技能提升意愿低的主要原因，而人力资源管理者则完全赞同该原因，因此，积极主动性成为影响班员技能提升的关键。

图6：技能提升意愿低的主要影响因素分析（班组长/人力资源管理者）

此外，上级单位的要求不够严格、单位给予的帮助不足也不容忽视。班组长反馈“没有激励”、“学习不到实用技能”、“不知道如何提升技能”、“人员配备不足”等实际困难是单位可以改进之处。

除主观因素外，调研反映培训方式不到位、激励措施缺乏是阻碍技能提升的主要因素。如图7所示，在培训方面，绝大多数班组长认为目前单位具有技能提升方面的培训或学习渠道，但“工作太忙，没有时间参加”、“学得快、忘得快”成为制约培训效果的主要因素。这与马尔科姆•诺尔斯(Malcolm．S．Knowles)成人自我导向学习理论的观点相符。在激励手段方面，30%的班组长认为“能者多劳，但多劳者没有更多收入”是主要障碍。而96.67%的班员认为技能提升与否没有太大区别，同时对培训方式与激励手段也有着明显的“不满”态度。

图7：技能提升障碍影响因素分析（班组长/班员）

因此，如何调动员工积极性、创新培训方式、合理拉开差距，正是激励大家不断提升技能等级、提升班组管理水平的主要对策方向。

供电企业一线班组管理手段单一、效果有限，班组长管理意识弱、得到的上级管理支持少，是制约班组综合素质提升的主要表现。作为管理最重要的资源之一“人”，成为一线班组综合素质中管理知识与能力体现的首要对象，即班组人力资源管理。这也与班组业务技能水平提升的对策方向相吻合。

从目前供电企业班组人力资源管理普遍状况来看，主要在培训、绩效、薪酬以及员工发展等方面存在亟待改善之处。

(二) 一线班组管理知识与能力

1.基层班组培训方式单一，有效性差

宁波公司一线班组培训率达100%，但针对一线班组长进行的管理有效性调查发现，高达80%的班组长认为目前执行的培训、激励等管理措施对于提升员工技能方面效果不佳。如图8所示，班组长较认可“技能培训”、“师带徒、干中学”培训方式对技能提升的作用；但班员的认可度相对较低。很多班员反映现有培训方式理论课程居多、技能实操类课程偏少，大家参训积极性低，培训效果大打折扣。

图8：技能提升的管理措施调查（班组长/班员）

2.班组绩效改善业绩效果不佳，员工抵触情绪大

调查数据显示，各类对象对班组绩效的认可度都较低。如图9所示，80%以上的员工不看好目前的班组绩效，主要反映：绩效与日常工作脱节，因绩效而产生的工作量大；过分强调绩效的全面性，而绩效指标缺乏导向性；绩效结果没有差异性，导致绩效流于形式。同时，绩效管理理念仍是未来需要始终坚持灌输的培训内容。基层单位领导也反映，一线班组绩效应该更简便、实用。

图9：绩效改善业绩的效果调查

3.班组薪酬激励效果差，员工认可度低

如图10所示，从班组薪酬激励的调研来看，85%以上的员工认为目前的薪酬缺乏激励效果，主要原因是薪酬分配平均化。班组长及一线班员也表现出对技能工资的激励作用认可度相当低（如图8），他们对工资、奖金的认识陈旧，认为“发到手的就是应得的”。

图10：薪酬激励效果调查

基于上述调研数据反馈，一线班组管理效果亟待改善，参与访谈的基层单位领导也反映，应切实从管理角度为一线员工技能提升提供帮助。

综合以上问题，必须解决基层班组“高精尖技术技能欠佳”、“技能等级断层”、“员工积极性不高”、“培训方式单一”、“绩效形式化”、“薪酬激励不明显”等关键问题，才能提高一线班组综合素质，真正从基层打造供电企业核心竞争力。

二、 供电企业一线班组“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式构建与应用

(一) 主要内涵

本文从人力资源关键业务域入手，研究“培训-绩效-薪酬”（Training – Performance - Compensation，以下简称“TPC”）一体化管理模式，意在创新培训方式，促进技能提升；融合技能评价与绩效评价，以“技/绩”促“绩/技”、双向循环；变“福利”为“奖励”，充分发挥技能工资和绩效奖金的激励作用，调动员工技能学习的主动性和积极性，提高基层班组综合素质。

1.    创新培训

正如作者发表的另一篇文章《基于新型培训方式的一线班组技能提升建设研究》中所阐明，新型培训方式将充分结合集中培训方式，加大现场培训、移动学习推广力度，将系统的理论知识学习与实践的操作训练、经验分享进行整合，全面支持班员技能提升。本文所提出的TPC一体化管理模式将承接上文所述新型培训方式，支持员工进行移动化学习，以问题解决为导向提高班组培训有效性。

2.    融合绩效

供电企业现行一线班组绩效评价主要从工作数量与工作质量指标两方面对一线班员进行量化考核，但根据作者多年的供电企业人力资源专业经验与调研反馈，现行班组绩效评价虽在一定程度上实现了量化考核，但与实际工作有所脱节，为一线班组带来额外工作量，未能起到预期的业绩改善作用。TPC一体化管理模式意在将技能评价与绩效评价相融合，实现技能与绩效的双向互相促进。

3.    薪酬激励

TPC一体化管理模式将根据员工掌握技能的情况，将员工技能水平和员工个人岗级、薪酬挂钩，明确技能水平激励导向，实现岗位培训从适应型转向实战型、从应付型向自主型转变，充分调动一线员工提升技能的积极性和主动性。

(二) 关键做法

1.    引入移动学习，创新培训方式

新型培训方式主要通过培训需求精确化（技能标准知识库）、课程精细化（技能培训工具包）与信息化支持（三基平台MTBP）三方面推进移动学习。

（1）   建立技能标准知识库。按专业建立完善的班组技能库，明确技能项、技能掌握评价标准和相关的学习材料，以提高后续技能培训的针对性；采集实操中的疑难杂症及解决案例，建立显性化、标准化、制度化的技能操作知识体系，实现一线班组“高精尖”技能体系建设；并为技能考核提供依据。

（2）   开发技能培训工具包。充分发挥技能专家现场作业经验，结合现有技能培训材料，开发培训微视频（3-8分钟）、文档、操作PPT等微课程，支持员工现场培训、查漏补缺，便于员工进行随时随地学习。

（3）   开发移动三基平台MTBP（Mobile Tri-Basic Platform）。借助移动互联技术，融合移动学习、二维码扫描、知识管理等技术，开发MTBP，为员工充分利用各种闲暇和工作时间进行移动学习提供可能，为一线班组员工随时随地学习、提升整体素质奠定了技术基础。

2.    开展技能分级评价，融合技能评价与绩效评价

新型绩效管理方式主要通过技能点赞表、技绩互促、技能评价方式与手段的创新，实现技能评价与绩效评价的融合，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用。

（1）   开发技能点赞表。在技能标准知识库的基础上，开发技能点赞表，对员工技能掌握情况进行考核，由现在的“技能进阶式管理”过渡到“技能契约式管理”，按“强基技能→提升技能→超越技能”三个阶段实现技能的层次化、等级化管理，进而实现直观、定量、分级的技能评价（如图11）。

图11：技能点赞表

（2）   以“技/绩”促“绩/技”。将技能短板纳入绩效指标进行考核，以工作数量、工作质量的评价方式实现绩效对技能的促进；通过技能水平的不断提升，促进一线班组业绩的改善（如图12所示）；技能指标不仅考核技能掌握情况，还包括技能辅导情况，充分考虑初级技能员工、老师傅等不同年龄层员工的职业诉求。

图12：融合技能评价的绩效管理体系

（3）   技能评价方式直观化。作为国际港口城市，“因地制宜”，作者创新性地引入“台风预警”颜色标注不同级别技能通关情况（如图13），贴近员工日常生活，方便、直观。台风警报由低到高的颜色分别为蓝、黄、橙、红，技能评价也因此采取员工自评点赞以蓝色标注，班组长评价通关以黄色示意，基层单位培训专责确认、核实与专家考评环节通过以橙色标注，最终，人力资源部发布了技能评价结果后以红色表示。

图13：技能评价流程

（4）   创新技能评价手段。班组减负是各级供电企业领导非常重视的问题，也是基层员工一直困扰的问题。本文充分考虑了减负的措施，在实施技能评价的过程中，通过MTBP平台，实现“现场评价直接回传评价结果”及“远程视频传输实时考核”两种方式（如图14），将一线班员日常工作与技能评价结合，“减少回单位后录入系统的工作量”、“降低技能评价现场组织成本”等，受到班组长及各业务条线专家的高度认可。

图14：技能评价现场示例

3.    提高薪酬激励效果，实现班组应付型向自主型转变

将员工技能工资与技能评价结果挂钩，并提高绩效奖金挂钩比例，激发员工积极性，实现班组从应付型向自主型的转变，发挥薪酬激励作用，提高资金利用效率。

（1）   强化技能工资的激励作用，弱化原来的“福利”性质。改变原来班员对“技能工资属于每月必发工资项”的认识，只有在确认员工已经完成规定的技能学习并通过考核之后，才予以发放技能工资，强化激励作用。

（2）   做实绩效。将技能评价与业绩考核全面融合后，降低“劳动纪律”指标定性考核的比例，从而，提高量化考核的挂钩比例，真正做实绩效。

（3）   做实薪酬。加强绩效工资发放管理，杜绝线上线下两本账的情况，真正做到“干多干少不一样，干好干坏不一样”，发挥薪酬应有的激励效用。

(三) 主要成果

本文所提TPC一体化管理模式已在宁波公司进行初步试点，取得了一定的实效，足以说明该管理模式对供电企业一线班组综合素质提升的促进作用。

2014至2015年，宁波公司实施TPC一体化管理模式以来，已在91个班组范围内成功建设技能知识库，目前整理已有2976余条技能知识库、917余套培训课程，预计到今年12月底，将再梳理1200余套培训教材。这些工作成果切实为班组员工技能提升与学习提供了帮助。作者走访送变电公司时，某智能队队长反映，“我们队通过集体的智慧梳理了34项技能。目前执行中有30项奖励项、14项惩罚项。运行初期‘先奖不罚’，逐步做到‘有奖有罚’。经过半年多时间的运行，我们队全体成员技能提高了，赢得了尊重！赢得了实惠！”

此外，公司仅2014年的班组集中培训次数便从15次降至3次，班组负担显著减轻，培训费用较2013年下降58.8万元；培训有效性得到极大提升，基层班员培训满意度调查提升了20.5%，达92.74%。

而公司针对45岁以上老师傅与25-35岁青年员工设定有重点区分的指标体系，分别从技能辅导情况及技能掌握情况进行技能与绩效的关联，让一线员工找到了各自的价值定位，推动了公司一线班组队伍建设。

公司绩效奖金中工作业绩与行为规范的比例由8：2变为9：1，提高量化考核的挂钩比例，激发了员工进一步改善业绩的动力，发挥了薪酬激励的作用。

三、 结论

本文在供电企业面临的严峻竞争形势下，基于对供电企业一线班组综合素质的实证调查研究分析，挖掘困扰班组业务技能提升与管理的真实问题，基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式的构建，有力促进供电企业一线班组综合素质提升，在宁波公司的实践中得到了积极验证，受到各级员工的广泛好评。

首先，创新培训体系以准确的培训需求挖掘为根本，标准化一线班组技能掌握项、评价标准，让员工明确“需要掌握什么”；积累日常疑难杂症处理案例，建立技能管理知识库，构成培训课程的基础；筛选技能重要性强、安全影响范围大、难度高等关键技能项，制作培训课程，并以3-8分钟的微课程为主；借助最新的移动互联技术，将课程集成在平板电脑、内网学习平台（MTBP）上，让员工“随时随地，想学就学”，不限次数、不限时间，大大地解决了一线员工的学习困难；此外，依托大数据技术，主动推送员工需要提升技能的学习课程，为管理者减轻负担。

第二，新型绩效管理模式充分融合技能分级评价与绩效评价，实现技能与绩效的双向互促；通过评价手段与方式的创新，将员工绩效管理与日常工作充分结合，避免额外工作量的增加，在推进绩效管理的同时为班组减负；针对不同年龄层次的员工，分别从技能辅导与技能掌握两个方面进行评价，为一线员工找到了自己的价值定位与发展方向，极大地激发了员工改善业绩、提升技能的积极性，充分发挥了绩效的业绩改善作用。

第三，薪酬激励模式通过技能工资与技能量化评价的关联、绩效奖金挂钩比例的提高，使员工对薪酬“激励”有了正确的理解，并充分认识到“干好干坏不一样”，提高资金使用效率。

本文所构建的供电企业一线班组TPC一体化管理体系已在国网宁波供电公司取得了较成功的验证，有效促进了班组综合素质提升，说明了该体系的可操作性与实用性，在兄弟单位具有很好的应用前景。

参考文献

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