徐旸 江苏省原子医学研究所

摘要：战略成本管理是我国企业管理中的薄弱环节，将成本战略纳入财务战略管理，已成为提高企业财务战略管理质量，提升企业竞争能力的重要手段，本文分析了我国现有中小企业成本管理的现状，并根据战略成本管理的基本框架分析方法，从价值链分析、战略定位分析、成本动因分析这三个方面对我国中小企业的战略成本管理实施问题进行了相关探讨。

关键词：中小企业；战略成本管理；战略成本实施

成本是影响企业竞争力的一个重要变量，向成本管理要效益，向战略成本管理要竞争优势，成为企业在激烈市场竞争中立于不败之地的重要需求。根据我国当前中小企业的现状，只有将传统模式下的被动式成本核算管理转变为国外先进的主动式战略成本管理，将成本管理贯穿于生产经营的整个过程，才能实现企业价值最大化，形成企业的核心竞争力，确保企业的长期竞争优势。

一、我国现有中小企业成本管理的现状

居了解，我国中小企业的成本管理现状可概括为：1、保持传统成本管理理念，认为成本管理就是控制产品的生产成本，忽略供应、销售及售后的成本管理；2、成本管理模式单一化，基本只注重事后核算并做简单分析，忽略投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理；3、成本管理的手段以人工操作为主；4、成本管理的参与人员，很多企业知识财务部门及下级核算员。这种成本管理模式造成的局面是：相当多的企业事前成本管理意识淡薄，成本预测及决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本具体核算中，只注重财务成本的核算，缺乏管理成本的核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本及销售成本的核算。企业陷入单纯为降低成本而降低成本的怪圈，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映企业的经营过程，无法提供各个作业环节的成本信息，以及每个环节成本发生的影响因素，局限于产品财务方面信息的成本管理模式，无法提供管理人员所需的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，最终误导企业经营战略的制定。

二、战略成本管理在我国中小企业的实践探索

企业的战略成本管理可以在传统成本管理系统的基础上，同时关注企业在市场上的竞争地位，以战略性的视野对企业生产经营全过程、对产品整个生命周期成本进行控制与管理，最终实现成本领先与竞争优势的“双赢”。根据战略成本管理的基本框架分析方法，从价值链分析、战略定位分析、成本动因分析这三个方面对本企业的战略成本管理进行实施。

1、价值链分析。价值链不是价值活动的简单链接，而是有自身特定含义的链接。其一、形成价值链的各项作业之间应该有着密切的联系，例如，首先要在原料的验收、储存、整理等内部后勤作业的基础上，才能进行生产作业，如通过机械加工、装配、包装、包装、设备维修、检测等作业，将原材料转换成最终产品。其二、每项价值活动都能给企业创造价值，并带来价值增值，如维修部门对设备的精心维护与保养会使设备保持正常运转，减少故障，提高使用效率。制造部门对机器设备的正常使用、操作，使设备维修率降低，也会减少维修成本，创造价值。其三、价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、客户的联系。企业可以对自身上下游环节进行分解和分析，在采购阶段，如果企业能够与供应商进行良好的沟通与整合，可以减少库存、减少仓储费用，也有利于降低或避免原材料价格的上涨或原材料供应不稳定对企业生产活动产生的潜在危机。企业还可以通过帮助供应商改善生产工艺和设计，降低成本，提高原材料质量，从而实现与供应商直接的互惠互利局面。企业还可以与客户进行良好沟通与协作，用以获得商品所需要的准确信息，从而减少分销成本和售后成本。

2、战略定位分析。企业可以运用“SWOT”的方法先对自己所处的内、外部环境进行详尽缜密的调查分析，对所属行业、市场和产品各方面再进行定位分析，确认企业各项业务层所面临的优势与劣势，机会与威胁，依照矩阵形式排列，然后通过系统分析将各要素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，明确可利用的机会和可能面临的风险，将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业不同战略选择。在此基础上，通过财务数据严格控制成本的上升，使得企业在既定的产品、行业和市场中最终获得竞争优势，击败对手。

3、成本动因分析。成本动因是指导致企业总成本变化的一切因素。识别和确定企业核心成本动因是获得企业竞争优势的关键所在。战略成本动因分析将成本动因分为结构性成本动因（包括规模、范围、经验、技术、复杂性）和执行性动因（包括工作压力、全面质量管理、生产能力利用率、与供应商或销售商的联系等）。改变以往将直接人工小时数或直接人工金额、甚至机器小时数为单位数的替代品，进行成本动因的简单假设，因为如今高度自动化的工厂环境条件下，折旧费用、动力和其他同机器相关的费用比例越来越大，大多数制造成本均属于制造费用范畴，如果企业仍假设数量是唯一的成本动因，必将导致产品成本的计算不准确。所以，企业不妨将着眼点放在作业活动上，将数量动因扩展为一系列与生产成本各组成项目相适用的成本动因，彻底抛弃将“期间费用”做一次性扣除的传统成本计算方式，以作业对资源的消耗情况，将资源成本分配到作业，而作业成本应通过作业动因分配给产品。作为成本计算法涉及两个阶段的制造费用分配过程：第一阶段，把有关生产或服务的制造费用归集到作业中心，形成作业成本；第二阶段，通过作业动因把作业成本库中归集的成本分配到产品或服务中去，最终得出产品成本。于此同时，企业可以将成本管理重心深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反应，为企业决策提供准确信息，指导企业有效的执行必要的作业，消除不增值作业，从而降低成本，提高效益，实现提升竞争能力的目的。

四、总结

研究和实践表明，对于我国技术装备、自动化程度和管理水平呈现多层的中小企业，面对日益激烈的国内外竞争环境，实施战略成本管理是我国中小企业成本管理的必然选择。其意义非常深远，它将有利于企业从更为长远、全局的角度来进行成本管理并改善和加强企业经营管理，使企业做到统筹兼顾。战略成本管理是在提高企业优势的同时展开的成本管理，除了依靠财务人员即能完成的工作，也同时需要决策层领导的意识的转变与大力支持，站在企业竞争战略的高度去对待成本问题，解决成本问题，只有各方面做好准备才能将这一先进原理成功运用于企业。

参考文献：

[1]王满，基于竞争力的财务战略管理研究[M].大连，东北财经大学出版社，2007

[2]陈胜群，企业成本管理战略[M].上海，立信会计出版社,2004

[3]邓念武，我国中小企业战略成本管理的理论与实践[J].中小企业研究，2008(24)