徐仁泽  浙江中拓供应链管理有限公司

摘要：ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想，为企业决策层提供决策运行方向以及为员工提供规范操作流程的管理（操作）平台。长期以来，“ERP”已经成了服装企业软件管理系统的“代名词”。

关键词：信息化；基础管理；供应链管理

一、目前行业环境以及信息化状况

随着近年来行业中不少小型制造服装制造企业因为人工成本提升、利润空间被压缩严重而难以维持，退出市场，加之缺乏足够多的原材料采购资源、制造企业资源以及足够资金实力，小型企业无法有效进行协同管理，亦难以长久发展。大型企业以其规模化优势以及海外布局便利应对风险，游刃有余，随着小企业的持续出清和大企业对资源的不断整合，行业将内生性地向高集中度方向发展。人力成本趋升加上下游客户快反需求，倒逼服装制造行业加快整合。

基于以上行业环境，很多中小型企业，甚至大型服装制造企业非常希望通过利用先进信息技术手段和最新管理理念提升自己管理水平，使其对服装生产的各个环节加以控制和监督。但由于高度灵活的业务流程使得普通制造企业ERP模式很难应用于服装制造企业；相比其他行业，服装产业信息化起步较晚，发展也一直滞后。另一方面，又局限于资金和人才的匮乏。目前我国服装行业信息化发展过程中主要存在以下几个方面：

（一）目前我国服装制造企业处于转型期，为了取得竞争优势，对服装机器设备和品牌推广上不遗余力，而在ERP信息化方面投入却相对较少。

（二）在ERP应用程度上比较初级化，多数企业也只涉及到财务系统，办公自动化等资金管理模块，无法达到ERP系统对于信息资源方面进行全面的整合以及大数据处理的功效，从而弱化预测和分析、快速决策的能力，延误了商机。

（三）由于更新速度快、竞争无国界、工艺流程复杂、较短的周期等行业特点，导致传统的ERP很难应用于整个服装流程，加上市场上服装行业定制软件也不多，更别说实现产品化，因此很多企业最终只能选择自行研发，也有部分企业选择大型软件供应商提供的ERP系统，但这种供应商缺少专业性，很难去解决服装流程中的疑难杂症，另外该供应商往往提供服务而收取费用偏贵，最终导致ERP实施和运营过程中碰到困难而加大失败的可能性。

二、建立现代ERP系统的必要性

（一）在工业4.0和互联网+的背景下，服装制造企业适时导入ERP系统，全面整合销售、采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人才等资源，实现最佳资源组合，取得最佳效益，已是必然的趋势和选择。

1.可以避免信息孤岛，解决信息共享问题；

2.减少手工操作工作量，避免部门或人员之间相互推脱责任，减少货期延误，避免损失；

3.实时监控仓库库存数据；

4.合理安排物料采购，避免停工待料的情况，提供生产效率；

5.全程掌控生产进程，灵活调整生产安排；

6.及时处理服装每批次的款色码，更有效降低库存量，快速反应客户需求。

规范业务流程引入ERP先进的管理模式，进一步规范和优化业务流程，保证企业的长久稳定发展。信息共享和协同作业各部门从手工作业改为系统操作，各个环节相互关联，查询分析和管理报表及时生成，提高历史数据完整性、稳定性和快速分析效率。

（二）严格控制库存和采购，降低仓储成本和提高资金周转率、利用率。依靠均衡性的生产计划，消除由于材料欠缺而出现的紧急采购或临时采购；因突击性的加班加点而增加人工成本支出，保证原材料的质量和车间在产品的生产质量，从而提高整个产品的质量，长期来看提升企业的品牌效应。

（三）改善和提高企业经营决策管理层可随时了解生产进度、物料计划、销售、财务、物流等方面的运行状况，提高企业的快速应变能力和竞争地位。

（四）当下服装小订单越来越多，交货期越来越短，服装工厂在面料采购、产前准备、大货生产的节奏必须要加快，“慢热”的工厂只会让客户转到快反工厂的怀抱。

（五）工厂如果没有快速反应机制，接到订单不能进入战前准备，没有明确的面料到货、裁剪、缝制的日期，只是用“可能”、“可以”这以含糊的字眼对待生产，必然导致交货延期、高返工率，让工厂订单流失。

三、ERP选型四大要点和原则

（一）性价比因素

不管是采购ERP系统时还是购买物料或机器设备时，企业首先要考虑的是物美价廉，性价比最好的物品。ERP系统一般包括软件费用、服务支持费用、二次开发费用、因实施延误而损失等。同时兼顾考虑系统的性能、功能、技术平台、稳定性、售后服务与支持等，还要考虑为系统相匹配的服务器以及硬件设施设备，考虑到数据安全性，还要配置防火墙、组件局域网、搭建数据库平台等，需要做投资效益分析。

（二）性能是否可扩展或二次开发

世界上ERP系统开发商不可能开发出满足所有行业企业用户需求的软件系统，由于使用企业所在的行业、管理水平不一以及地域习惯差异，或多或少存在个性化和二次开发需要，尤其是服装制造业，由于生产制造环节流程长、复杂程度高、款式变化大，因此要满足童装、西装、连衣裙等不同企业的生产制造环节的信息化管理需求，需要系统产品有强大的性能、基础功能或提供接口，外接其他管理信息软件，共同完成信息化管理需求。

（三）符合企业自身实际情况

不同行业、规模大小不一的企业在ERP需求上存在不一样，因而对本企业行业内有一定知名度、专业性强的ERP系统，是企业的首先接触或考虑的产品。对服装制造业企业来说，首先要考虑ERP软件是否适合自己企业的实际情况。系统的模块构造、流程设计及表单管理等内容是否比较符合企业自身的规模、管理水平、以及员工素质要求。如果企业选择使用该ERP系统，企业自身需要不需要改变或调整原有的组织架构，人事变动。反过来说，企业的基础管理是否能接受该系统各项内容。也就是我们常说的“门当户对”，这样对今后合作过程中双方都会有利，减少磨合的痛苦。

（四）后期运营和维护成本

企业的ERP系统后期维护同样重要，系统不是一朝一夕的事情，在长期的使用中，企业人员专业素质参差不齐，同时对新员工进行入职培训，可能会遇到各种问题；对网络、软硬件进行维护，还需要根据业务流程进行定期升级，以上就需要依靠ERP服务商的良好的后续服务来帮助企业共同解决。选择那些拥有完善的售后服务机制的公司，以便未来选择其提供的不同类型、多地点及时响应的服务。

总之，ERP系统的选择除了要充分剖析自己企业，掌握自己企业的需要、信息化的目标、自身的特点外，还要了解ERP供应商，对其的实力、服务能力、用户、系统软件本身的性能、价格等等进行了解与分析，这是选择和购买ERP的主要依据。因此，必须对企业自身的一个承受能力以及项目风险进行详细的评估。

四、企业实施ERP方法和策略

实施ERP信息系统势必对本身的业务流程进行或多或少的改动，甚至推翻原有的管理程序和组织架构，调整岗位。这种改变从远期看会提升企业的管理与效率，但过渡期内会让员工变得无所适从，加大员工的劳动强度，增加员工抵触情绪，这个环节实施不好，不但达不到预期效果，反而使日常管理变得紊乱和低效。另一方面，企业员工在日常工作基础上，还要学习系统操作使用，还要适应新的业务管理流程，特别系统运行的初期，员工可能面临新旧系统同时使用、工作量加重，负面情绪高涨，此时会使系统推进异常艰难，总有几个员工和中、高层管理人员不认真，错误频出，找借口、找理由来否定ERP系统。这时需要所有的员工、管理层，特别是一把手上下一心。

企业在实施ERP项目时不符合预期的原因有很多，有软件选型失败(占55.62%)，有管理协调或管理层决心不够而失败(占25.50%)，剩余的就是各种各样或五花八门的原因而失败。实际上失败的原因很多人不去思考总结，在实施之前是否做过项目评估，自身企业的实际情况包括基础管理是否已经可以实行ERP信息化工程。寻根推究，失败原因都是ERP系统脱离企业基础管理，大部分项目决策者认为只要实施ERP信息系统，原有的企业管理各种各样的问题就能迎刃而解，幻想ERP系统是万能的灵丹妙药。基于企业简单假设逻辑上，恰恰是这个假设是ERP实施失败的最主要原因之一。所以说企业日常的“基础管理”是决定一个企业实施ERP成功与败的最主要因素。

在西方传统管理学上，基础管理就是“五化”：流程化、标准化、制度化、表单化、数据化。因此，在ERP实施之前，企业最好先实施ISO900标准，规范和梳理企业日常管理，做到“流程清、数据准、规则明”，才能使日常基础管理专业化、制度化。

企业可参考以下的方法和策略：

（一）流程和制度标准化，建立一套完整的程序和制度，做到有法可依

很多企业在实施ERP之前在业务、财务审批等日常流程上还停留在“人治”上，企业一把手的看法就是“宪法”，就是制度，随意性很大，没有做到有法可依。企业各项制度首先要根据国家有关规定基础上制定符合企业行业特点各项管理制度。比如财务制度首先符合国家财政部颁布的《企业财务准则》，然后根据企业自身的行业，具体细化；根据国家税务总局规定的各项税务条例和规定，制定出企业税务操作规范细则等等，使到企业能做到决策程序化、考核定量化、权责明晰化、措施具体化和控制过程化。

（二）培训员工，学习先进理念，做到执法必严

当企业有各项制度和规则、流程清楚，如果没有人去遵守和实行，也只是一句空话，一张贴在墙上的白纸而已，特别是企业管理层没有规范自己行为或没有意识到带头规范时，要企业普通员工遵守制度，无异于天方夜谭。当企业的规模越来越大，工作流程长，管控地方多的时候，各种困难或疑难杂症也会集聚。如果这时企业的管理还处于初级“人治”的阶段，常常会失控。因此，首先要培训企业管理层，让其接受先进的管理理念，或者可以引进外部先进的成熟的管理团队，然后让企业从上到下，全体员工自然而然的遵守企业各项制度。明确每个岗位有岗位职责，从而约束每个员工日常行为，使其在每一个事件、每一个时刻都处于受控之中，如果违反必须根据制度受到惩罚，做到执法必严，人人平等。真正做到企业决策程序化、KPI（考核指标）定量化、权责分明、措施具体化和管控过程化。

（三）重视原始数据和资料真实性和完整性，重视计量工作，确保数据真实可靠

ERP系统是一个管理系统，实际上个数据处理系统，如果没有真实的，完整的数据，就无法确保 ERP系统需要的高质量数据，也就不可能生成完整的管理表格或数据。任何数据都是由一定的“量”组成，必须要做好计量工作。从服装的面辅料采购到生产定额投料，从工艺操作流程到最后品质检验（QC），都离不开计量。只有认真做好计量工作，才能保证数据真实性和完整性，才能真正得到高质量的ERP数据，从而得到理想中统计分析各种表格，为管理层决策提供数据支持。

综上所述，企业基础管理是ERP实施成功的前提。如果企业的基础管理达不到一定的程度，又不愿意下决心和花时间去解决，这样就不应该匆忙的进行ERP建设，否则效果肯定是不佳的。按照以往经验，小型企业使用ERP比大型企业用要好，落地要快，小型企业ERP模块可以简单一点，先用着，随着企业的扩大和基础管理水平逐步提高以及员工参与意识提升，ERP的内容再慢慢增加，或者修改。

五、未来服装企业ERP发展的趋势和方向

早期的中国服装行业ERP软件系统萌芽于90年代末，兴起于05年代（与服装品牌基本上是同时代衍生），但是那个时候的ERP软件系统都是基于“来料加工”模式的服装制造企业的运作模式来创建流程和系统规范的（因为此时的服装“来料加工”模式已经成熟和升华），显而易见“来料加工”模式的体系并不适合服装品牌公司的实际运作和操作需求。用适用于“来料加工”企业的管理模式来“管理”服装品牌公司，无异于“用明朝的尚方宝剑斩清朝的官”啊。这也是大部分服装企业ERP系统得不到成功实施的第三大原因。综上所述，我们说真正能够完全满足服装品牌企业使用的所谓“ERP系统”应该成型于2015年甚至更往后面的时期，并且不能够再以“ERP系统”来命名这些系统和体系了，应该被称之为“SCM（供应链管理）”。目前阶段，实际上也只有极其个别国际上“行业先驱”（比如Zara快消公司）能够涉足和初步解决我们当前所面临的供应链管理（SCM）及其相关问题，并创建出符合服装品牌公司运作体系的所谓“ERP系统”，并且确实如此

依托基于物联网、云计算、大数据分析的新运营体系，提供整体解决方案及系列增值服务的行业发展之路更加清晰，快时尚和运动休闲的崛起叠加外贸模式的不断精细化，一些附加值相对低且难度相对较大的供应链管理任务被很多服装制造企业提上议事日程，供应链管理在柔性化生产方面具有较强管理优势，在数字化、网络化的融合发展方面，覆盖上下游相关产业链的工业网络平台，为客户提供从设计打版、面辅料采购、服装制造和物流运输、清关、保险、金融服务等一体化供应链服务，以适应服装行业快速、小量、多变、创新时代特点。

参考文献：

[1]宁俊.服装企业ERP.中国纺织出版社，2008年版

[2]吴海弘.服装品牌营销攻略.东华大学出版社，2016年6月第1版

[3]黄传禄,梁美仪,刘伯忠.金蝶ERP财务管理从入门到精通.人民邮电出版社，2016年12月第1版