马晓敏 北京银行博士后科研工作站

基金项目：“新形势下中小银行的管理会计体系研究”（2018ZZ077），北京市博士后科研活动经费资助，项目主持人: 马晓敏

摘要:随着数字化发展战略的不断推进，获取和保留合适类型的客户成为商业银行实施“以客户为中心”战略时的一项重要工作。客户盈利能力管理根据盈利贡献对客户进行排序，实施差异化的营销管理策略，最大限度地提高公司整体的盈利能力。本文阐述客户盈利能力管理的内涵与战略意义，分析客户盈利的驱动因素，初步构建商业银行客户盈利能力管理框架，结合商业银行数字化转型实践，提出完善客户盈利能力管理的建议。

关键词：商业银行；数字化；客户盈利能力；客户获取；客户保留

随着数字化发展战略的不断推进，商业银行越来越重视“以客户为中心”的价值创造，利用数字技术从根本上改善客户体验，从而通过提高客均销售额和整体客户留存率，增加每一客户生命周期的收入潜力。相应地，营销职能致力于提高营销活动的投资回报率，然而在商业环境中，那些容易获取和保留的客户也许不是盈利贡献最大的客户。于是，获取和保留合适类型的客户成为商业银行实施“以客户为中心”战略时的一项重要工作，包括基于管理会计的数据和事实判断产品是否盈利、客户是否有价值以及何如获取和留住有利可图的客户等。因此，对盈利能力的管理，不仅需要以客户为中心，还需要对客户盈利能力有全面的理解和有效的管理。

一、客户盈利能力管理的内涵

客户盈利能力管理（Customer Profitability Management,CPM）是一种与战略相联系的方法，旨在识别不同客户或客户群的相对盈利能力以制定战略，确保最盈利的客户带来更大的价值，增强盈利贡献较弱的客户盈利并降低非盈利客户对利润的侵蚀。

Kaplan和Narayanan(2001)用鲸鱼曲线（Whale Curves）直观展示了客户的盈利能力。如图所示，Y轴显示以数值表示的利润，X轴显示累积客户或客户群在盈利能力方面从高到低的排序，海平面代表总盈利水平。可以看到，前8个客户（占总数的40%）对公司有盈利贡献，5个客户（占总数的25%）处于盈亏平衡状态，而剩余35%的客户数量减少或侵蚀了公司利润，致使累积利润达到海平面。鲸鱼曲线表明，客户盈利能力的潜在改善随着鲸鱼曲线最高点与海平面之间的距离而增加，通过客户盈利能力管理将利润微薄的客户转变为利润更高的客户，并将利润丰厚的客户转变为更有利可图的客户或以其他方式消除利润侵蚀，促使利润的潜在改善不断超越鲸鱼曲线上的指标。

图   客户盈利能力鲸鱼曲线

二、商业银行客户盈利能力管理框架

商业银行客户盈利能力管理框架主要包括：决策阶段、基础准备、交易数据、客户成本、业务算法、盈利能力报告和战略整合。其中，决策阶段主要是分析客户盈利能力管理系统的价值和原因，分析财务后果以及做出“是否执行”的决定。基础准备阶段确定成本对象、建立系统的成本核算原则并对客户、产品和渠道进行定义。商业银行在其IT系统中储存了大量数据，交易数据旨在为前述环节建立的成本对象服务。客户成本阶段主要是将成本准确地分配到产品或服务项目。业务算法对完成的系统进行全面测试之后，生成和发布按月或按季的盈利能力报告。最后，在战略整合阶段，将客户盈利能力管理信息整合到公司的战略和战术决策中以此提高公司的盈利能力。

（一）决策阶段

决策阶段是高级管理层意识到客户盈利性管理并试图了解其潜在收益、成本和战略影响。商业银行客户盈利管理旨在实现以下功能：利用客户的盈利能力来了解客户细分市场和客户细分市场的行为；在此基础上设计营销和定价方案、客户保留方案和流程变更。

（二）基础准备

1.建立成本对象

成本对象作为客户盈利能力管理系统的基本构件，在金融服务业中，客户账户常常成为成本对象如支票账户、汽车贷款账户、储蓄账户、按揭贷款账户等。属于同一客户的单个客户账户组合在一起，用于客户级别的报告和管理。因此，客户A的盈利能力是其个人账户的盈利能力之和。

2.定义客户、产品和交付渠道

商业银行的每个客户账户绑定了销售渠道、地理位置、账户持有人年龄等数据。尽管系统的主要目的是管理客户的盈利能力，但是以客户账户为成本对象实现了通过客户账户的任何维度来衡量盈利能力，例如产品、分支机构、渠道、地区和年龄盈利能力。产品层次结构定义了产品以及它们如何组合分组。根据业务属性，商业银行的产品分为资产、负债和中间业务产品。其中，资产负债产品进一步结合客户群体、币种与国别、期限以及客户对资产的持有使用目的等进行细化；中间业务类产品在传统结算与清算业务的基础上，重点考虑介质机具、销售渠道、金融专业方案、资产管理、货币市场、资信证明等新兴银行业务。如果类似产品在活动成本消耗方面是同质的，那么将它们组合成一个成本计算产品将会降低系统和报告的复杂性。客户交付渠道是客户与公司交互的地方，或者是客户的“接触点”。商业银行的交付渠道既有机构和自动柜员机等实体渠道，也有网上银行、手机APP等数字化渠道。

（三）交易数据

成本对象已建立的情况下，衡量成本对象的盈利能力需要交易数据。客户盈利能力管理系统使用的交易数据的来源将因行业而异，并且来自每个公司内的不同IT系统。一些数据将来自财务系统，例如总账数据；其他数据（如交易驱动数据）将来自核心应用系统，如销售和ERP系统。商业银行建立的数据仓库，可提供一站式数据服务，所需的成本对象所需的交易和财务数据主要从现有IT系统设计和获取，例如开户日期(新开户)、账户通过渠道的存款金额、账户通过渠道的提款金额、账户通过渠道支付的贷款金额、账户余额、账户利息等。

（四）客户成本

客户成本包括向客户提供产品或服务所需的所有成本。传统的成本核算根据以单位为基础的成本动因（如直接人工工时）分配职能成本（如工资或保险），这些动因假定成本对象（如产品）对间接成本进行同质消费，没有根据费用对象消耗活动资源的情况分配，方法虽然简单，但往往产生误导的结果。客户盈利能力管理系统试图捕获客户或客户群的不同资源消费模式，以便管理层能够更好地管理每个客户或客户群的盈利能力。因此，理想情况下，这些客户成本应基于因果关系分配，即采用作业成本法（ABC）或其他方法。由于作业成本法（ABC）在追求成本准确性方面比较繁琐且开发成本高昂，Kaplan and Anderson（2004）开发了一个简化的ABC应用程序，他们称之为时间驱动的作业成本法(TDABC)。应用TDABC需要两个参数：一是以时间为单位确定的资源的实际能力；二是执行每个可识别活动的单位所需的时间。

（五）业务算法和盈利能力报告

随着基础准备的完成、交易数据的收集以及成本动因率的推导，现在可以确定客户账户（成本对象）的盈利能力。然而，在进行任何盈利能力计算之前，必须开发业务算法。用于生成成本动因率和成本对象盈利能力的公式和计算被称为业务算法，必须对业务算法进行设计、编制文档、输入成本和盈利系统并进行测试。就像Excel用户在电子表格中编写公式一样，模型构建器指引应用程序系统如何操作数据来计算成本动因率和成本对象利润率。在将业务算法编程到客户盈利能力管理系统之后，必须对它们进行测试。经过彻底测试，客户盈利能力管理系统将定期运行，通常是每月或每季度运行一次，以生成当前客户的盈利信息和报告。

（六）战略整合

度量客户盈利能力的目的是确定哪些客户是盈利的（P），哪些客户接近盈亏平衡（B）哪些客户是亏损的（L）。然后根据利润金额或利润率百分比对客户进行排序，进而实施不同的营销管理策略。对于P类客户，商业银行应该努力留住和吸引这些客户，可以采取的行动包括:找出使P客户有利可图的共同特征或行为，并将这些发现转化为切实的行动来留住他们；做出价格或服务让步；找出该商业银行吸引P类客户的特征并加以推广，以吸引拥有类似个人资料的新客户。针对B客户需要使用不同的策略。首先，分析这些客户盈亏平衡的原因；其次，提升B客户的盈利水平，可采取的策略有：根据客户需求，对产品或服务加收附加费；鼓励客户改变行为，以提高长期盈利能力。对于L客户，一方面要分析L客户侵蚀利润的原因是否源于银行产品或服务质量问题。如果产品或服务没有达到客户的期望时，也可能预示着B和P客户的潜在流失。另一方面，如果客户破坏利润是自身原因导致的，此时可以采取与B客户同样的操作。客户盈利能力管理的结果要求管理层制定策略来留住和获取新的P客户，将B客户和L客户转变为P客户，需要对定价、运营流程和客户行为进行全面的检查，通过提高现有客户的盈利能力使鲸鱼曲线、海平面与客户利润上升。

三、数字化转型中客户盈利能力管理的建议

（一）强化成本分摊系统对客户盈利能力管理的核心作用

确认与客户相关的收入和成本是度量客户盈利能力的前提，但相较于收入，与客户相关的成本更难以追踪或分摊，因此强调成本信息的质量对客户盈利能力管理至关重要。商业银行成本分摊系统是管理会计体系的重要组成部分，依据“谁受益、谁负担”的原则，将报告期成本客观计量到相关收益主体，提供科学量化的成本信息以支持客户和产品定价。主要方法有作业成本法和单位成本法，其中，单位成本法根据成本池成本和相关动因数量，计算出各种动因的单位成本，再根据特定成本对象的动因发生数量，计量该成本对象的成本。作业成本法以“作业消耗资源、产出消耗作业”为原则，在将成本分配给产品、客户或其他成本对象方面相对准确。

（二）拓宽数字化渠道、提升客户生命周期价值

一方面，为借助数字化渠道吸引和创造更多销售额，各大银行纷纷构建生态系统并投资于金融科技，把金融科技公司看作是实现创新和获取客户的一条路径。比如，与金融科技公司建立分销合作关系，以此在消费信贷等快速发展的领域内获取一定市场份额，为客户提供了多渠道购买的机会。由于每个分销渠道为不同的客户提供不同的服务，并提供不同层次的服务，这种方法可以降低总体服务成本，从而提高公司的盈利能力。另一方面，随着自动化在商业和私人生活的各方面传播，正在积累大量的交易数据。越来越多的工具被用于大数据的挖掘与根据过去的事件模式预测未来的可能性，这为客户生命周期价值（CLV）预测未来客户盈利能力提供了技术支撑。通过识别客户特征、客户人口统计和行为特征等驱动因素，判断哪些客户表现出潜在多渠道购买的迹象，并试图利用这些驱动因素鼓励多渠道购买行为。例如，客户的购买频率和市场宣传的频率、客户购买的产品类别的数目以及所使用的价格折扣的程度等因素有助于预测客户采用的渠道，增加多渠道收入。

（三）提高数据治理和以客户为中心的能力

客户盈利能力管理所能带来的价值取决于客户盈利管理的信息质量以及以客户为中心的能力。一方面，商业银行在加强对数据流、数据生命周期管理和治理要求的基础上，确保客户盈利信息定期流动并触发客户盈利能力评估、反馈、分析、决策和实施过程。上述过程使管理层能够充分挖掘潜力，通过设计不同的客户定位策略、为客户实施差异化服务，以及进行营销或定价调整来增加盈利能力，以使所有客户获利并实现对整体客户盈利能力的管理。另一方面，以客户为中心要求商业银行通过识别客户或客户群的盈利能力，制定适当的差异化策略，获得潜在的收益。基于客户利润的新信息，管理人员可以专注于获取和保留有盈利贡献的客户，使无利可图的客户获利，以及减少因破坏股东价值的客户造成的利润侵蚀等。

参考文献：

[1]Anderson,E.W.,Fornell, C.,Lehmann, D.R.Customer Satisfaction,Market Share and Profitability:Findings from Sweden[J].Journal of Marketing,1997(58).

[2]Gupta, S.,Lehmann, D.R.Managing Customer as Investments. The Strategic Value of Customers in the Long Run[M]. New Jersey:Wharton School Publishing, 2005.

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