李巍  无锡中微高科电子有限公司

摘要：随着国有企业的发展，全面预算作为管理工具被广泛的运用。它通过预算的编制、执行、分析、考核等方面，对企业的经营管理进行监督，以达到企业经营目标的实现，但是在全面预算的使用过程中也出现了指标体系单一、未考虑企业价值等问题。经济附加值（EVA）是一种树立以企业价值为核心的管理理念，经济附加值（EVA）的相关指标能够较好的弥补全面预算中的一些局限性问题。同时2010年起我国国资委开始推行经济附加值（EVA）的考核模式，我国相关的国有企业近些年也逐步将经济附加值（EVA）的指标纳入了企业的考核体系。本文分析了现阶段国有企业全面预算过程中的问题，并探讨了国有企业如何进行建立以企业价值管理为核心的EVA全面预算管理模式。

关键词：EVA；全面预算管理；国有企业

一、相关概念

（一）全面预算

预算管理的理念最早是诞生在十三世纪初的英国，当时的英国开始制定整个国家的开支情况，从而开启了预算管理的时代。很多欧美国家也逐步把这套预算管理的方案开始运用到了国家的财政管理当中。19世纪末美国的杜邦公司、通用公司把这套理论引用到了企业管理当中，大大促进了企业的发展，全面预算管理也开始得到普及和发展。全面预算管理的理论也是在不断的补充、发展，现代全面预算是指企业从自身的战略和规划出发，以年度或者中长期的经营发展为目标而进行的整体的预算编制、执行、控制、考核等一系列的控制管理活动，他具有全面性、机制性、战略性、系统性、科学性的特点。

全面预算管理分为经营预算、投资预算、财务预算和专项预算四个方面，通过对这四方面预算的制定、执行、控制、考核最终达成企业年度战略目标。

（二）EVA

经济增加值简称EVA，是从企业剩余收益的理念发展而来，最初只是为了评价企业的经营业绩，其计算方式是用企业一段期间内的税后净营业利润减去企业全部资本占用成本后的剩余价值。在传统的会计利润模型中，只是单纯的考虑到债务的资本成本，并没有考虑到企业所有者权益的资本成本。EVA的计算模式反映了企业创造价值的能力，树立了企业以价值管理为核心的新理念。

经济增加值其计算公式可以表述为：

EVA=税后净营业利润-平均资本占用*加权平均资本成本率；

当EVA>0时，表示企业为股东创造了价值；

当EVA=0时，表示企业当期的利润只能够弥补所有的资本成本，企业没有新增价值；

当EVA<0时，表示企业档期的利润无法弥补资金的投入成本，企业的价值出现了下滑。

二、全面预算与EVA管理的特点

（一）全面预算管理的特点

首先，全面预算管理是监控企业发展的利器。企业根据自身的经营规划制定年度预算目标，并运用全面预算管理在事前、事中、事后三个阶段进行跟踪、分析、考核，全过程监控企业发展，发现预算执行偏差，可以立即纠正在执行中的问题，确保企业最终经营目标的达成。通过对全面预算管理中的收入、成本、费用、资金等方面的计划与执行的分析，可以看出企业业务中存在的漏洞、某些方面的短板及时给予改正。

其次，全面预算管理可以提前合理协调有限的资源。通过全面预算管理的应用，企业经营层能够在年初做预算计划时统筹做好各部门的资源分配，以免出现企业内部对于资源的相互争抢。这样的事前计划，可以将企业有限的资源进行整合再分配，确保资源合理使用，提高资源利用效率，增强企业营运能力。

最后，全面预算管理可以提高员工积极性。全面预算管理通过企业的目标责任指标层层分解，最终落实到每个部门、每个员工，这样员工可以清楚的了解自己年度的工作目标及相关的奖惩措施，充分调动员工积极性。同时在“自下而上”的全面预算制定过程中，企业会听取各级部门和员工的意见，让员工充分的参与到预算的制定中，发挥员工主动性、积极性。

（二）EVA价值管理特点

首先，EVA的价值管理打破原有会计利润模式，真实反映企业经营情况。传统的考核模式，管理者主要关心会计报表中的相关信息，但是会计报表只是记录了企业的日常经营的最终成果，没有考虑到股东所投入的资本成本以及一些非经常性因素对企业经营业绩所产生的影响，这使得会计报表对于企业盈利能力的反馈存在缺陷。EVA的价值管理通过引入股东资本成本的计算以及特殊事项调整，相对客观和真实的反映了企业的真实业绩，特殊事项的调整补充了原有会计报表未能反映的部分。

其次，纠正了管理者对于股权投资的误区。由于国有企业是通过国家资本或者国家法人资本投资，这使得国有企业的管理者长期忽略这部分资本投入的利息支付，认为这是不需要成本支出的“免费蛋糕”，长期以来对于股东的资本回报和股东的意愿关注度不高，在经营中只是片面的关注管理者自身的利益，去追求短期的扩张和利润的增长，忽视了国有企业的长期可持续发展和股权投资的长期回报。EVA的价值管理所倡导的管理理念与股东的长期利益相互呼应，其通过在计算中考虑资本成本因素，让企业管理者意识到股东的重要性，关注股东回报率以及股东长远利益。

最后，统一了股东与管理者的经营目标，促进资源合理有效配置。EVA可以给企业管理者灌输资本效率的理念，让其认识到看自己创造的价值必须超过股东的资本和债务的资本投入才行。通过EVA的指标衡量，让资源向为企业创造长期价值的部门和团队倾斜，同时由于EVA更关注企业的可持续经营，企业的资源会向新品研发、潜在市场等方向倾斜，这与投资者的长期投资理念不谋而合。当EVA成为企业管理者的考核目标时，也便实现了管理者与股东的目标相互统一。

三、现阶段国有企业全面预算管理的问题

（一）预算指标体系过于单一，与战略目标不统一

首先，全面预算管理主要是根据企业的财务指标进行的预算编制，没有考虑到企业在运营过程中的非财务指标。在企业的实际运营中有很多的非财务指标也非常重要，比如顾客满意度、产品的质量、研发的成果等，但是这些对于企业的长远发展有着非常重要影响的指标都没有体现在全面预算的财务指标体系中。由于这部分的没有体现，会导致企业在经营过程中往往对这些方面关注度不够，甚至忽略了这些对企业长远发展有利的指标，只在乎眼前的短期利益。

其次，在预算编制的利润数据是按照财务核算口径计算，没有考虑股东投入的权益成本价值，使得指标的利润不能体现企业实际价值。预算编制的利润数据大多基于会计核算口径，以便在企业后期对于预算执行效果进行判断，然而会计核算口径有着天然的缺陷，他对于企业的潜力客户、人力资源、组织能力、研发价值等无法进行量化评价，特别是在会计报表中的资本成本只是计算了债务的成本，对于股东的权益成本并没有进行计算，导致给许多的企业负责人一个错觉，认为通过股权的融资是不需要支付任何成本的，纷纷谋求通过股权融资的方式来解决企业资金短缺的问题，殊不知股权融资的成本往往要远高于债权融资成本。

而企业的战略目标是指为了实现企业使命的一些长期结果，其中包括市场、技术、利润、人力资源、员工积极性、社会责任等多方面的内容，由于预算指标体系的过于单一，只是体现了战略目标的一个方面，则导致企业在长期的发展中往往会忽略一些隐形的重点指标。

（二）全面预算管控未能考虑企业价值的挖掘

全面预算最终的结果考核以与目标值的差距为考核口径，是量化的指标，这个指标忽略了企业在运营中的价值。纯量化型的指标虽然可以明显的看出执行结果距离目标的差距，但是也忽略了在执行过程中，企业某些方面价值的不断提升。例如有些部门的执行结果可能离年初预算目标差异较大，但是他们通过一年的运营完成了一些研发成果或者积累了一些关键客户，这些的价值都不在全面预算考核的结果中体现。导致企业的许多部门在经营过程中围着预算指标去完成，而忽略了企业长期发展所需要的积累。

（三）企业管理者与投资者的利益无法通过预算业绩的评价进行统一

国有企业的管理者大多是由上级机关委派，这使得企业的经营权和所有权不匹配，导致代理成本的产生。多数的国有企业管理者在企业工作两到三任，任期届满后会被调用到其他企业或者部门，管理者就会为了实现自身利益的最大化以及预算责任制指标的完成，而注重企业短期的收入、利润，不注重新产品的开发，潜力市场的开拓。同时传统的全面预算考核指标只关注短期的收入、利润、成本费用和预算执行率等评价指标，缺乏一个统一、客观的整体分析企业发展潜力的指标。这使得投资者根据传统考核指标，无法真实、客观的判断管理者在这一段期间内的经营情况。很容易出现个别企业领导在任内为了完成自身的考核指标，通过使用降低产品质量、减少研发投入等手段，损害了企业的长远利益，完成了他个人的短期绩效指标。

（四）预算组织机构不健全，往往流于形式

首先，大部分国有企业的全面预算由财务部牵头完成，全面预算小组成员构成也较为简单，各个部门对于全面预算的工作不重视、不配合，实际的全面预算工作全部由财务部一个部门完成。由于企业的经营业务复杂，过度的依赖财务部一个部门来进行全面预算的工作就会导致整体全面预算具有主观性和片面性。

其次，部分国有企业全面预算管理是通过采用“自上而下”的方式进行，直接上级部门下达整体KPI指标，然后财务部依照指标进行全面预算的分解。这种预算编制过程中没有考虑基层部门意见，完全由上级部门制定的预算，经常因为企业上级部门不了解各基层的实际情况，导致预算的可操作性较弱，结果往往流于形式。

最后，许多国有企业在预算执行过程中缺乏对应的监督部门，无法对预算执行进行及时的分析与监督，都是在年底的时候考核预算执行的准确性，缺少了预算执行过程中的纠偏，无法充分发挥全面预算在企业经营管理的作用。

四、EVA下的国有企业全面预算改进

（一）基于EVA的预算目标确立

EVA的预算编制目标就是企业股东价值最大化，股东价值最大化是指通过企业自身的合理规划和经营，让企业的净资产价值达到最高，从而使得股东的收益达到最大，其特点是在计算企业的净资产价值中，要充分考虑货币时间价值和风险报酬。

为了将这一目标具体化，企业可以结合以往经营的历史情况及现有内外部环境因素，采用增量法对当期预算目标进行确认。具体在计算过程中，首先根据以往的历史经营情况及会计报表情况，加入企业所有者成本的资本成本因素计算往年度EVA的实际值作为基准值，再加上本期的一些预期目标改善情况，即：

经济增加目标值=经济增加值基准值+本期变化值

其中，经济增加值基准值可以是上一年度的实际值也可以是上一年度的实际值与目标值的一个平均数。

增量法是EVA的预算目标确定中一个相对简单的方法。现实中，对EVA预算目标值的确认是一个复杂的过程，需要综合考虑企业的内部和外部因素，外部因素包括国际的政治军事形势、国内的国家经济政策、市场的竞争情况、行业的未来前景等。内部因素包括企业的发展战略、企业未来将要发生的业务情况、产能利用率、成本费用分析、资金状况等。对于目标值的确认可以在企业历史资料及企业特点分析后结合企业历年的平均EVA采用历史数据确认法；也可以采用行业对标值进行确认，或者采用预算表倒算法。

（二）基于EVA的预算组织体系构建

预算管理组织和预算执行组织两个层面构成了EVA的组织体系。预算管理组织负责目标制定、业绩评价和绩效制度建立，主要由企业的管理层和财务部门组成。预算管理组织首先将企业各部门划分为各责任中心，通常分为投资中心、EVA中心、成本中心。在预算目标确认后，针对各责任中心制定相应考核标准。各责任中心收到目标责任书后，再层层下发，最终形成EVA的预算执行组织。EVA指标区别于其他指标评价体系的核心是各个责任中心需要考虑资金的运行成本。

预算委员会必须明确财务部门在预算管理中的特殊地位，即财务部门是负责预算编制、分析和实施的主管部门，是预算委员会的执行机构，但是需要关注的是财务部门在预算编制中更重要的是应该关注那些影响企业长期经营业绩和战略目标实现的非财务信息。各个部门作为预算的责任中心有着尤为重要的作用，它是整个预算的基础，他首先要了解公司整体预算目标，根据公司整体预算制定本部门的预算目标。在预算管理委员会审批完毕后，要受到预算管理层的监督与考核。同时企业根据实际情况可以将一些预算进一步细化，建立一些特殊的二级预算项目。

（三）基于EVA的预算编制体系构建

EVA的预算编制以股东价值最大化为目标，将预算分为业务预算、资本预算、EVA预算。EVA指标是预算的编制起点和终点，企业管理者通过运用预算的执行、控制、监督、分析、考核五个阶段来实现闭环，确保EVA的预算指标实现。

1.业务预算

EVA的业务预算编制以股东价值最大化为战略目标，针对企业的销售、生产及日常经营活动的费用使用进行编制。业务预算是一个企业运行的基础预算，也是涉及资料最多、覆盖范围最广、核算难度最大的预算，是每个企业编制预算的重点。建议在预算编制过程中不仅仅简单的使用增量预算方式，可以考虑根据每个责任中心不同的情况充分利用滚动预算、弹性预算、零基预算等方式来实现目标EVA。同时在EVA预算的编制中要重点注意企业价值驱动因素的分解，区分增值业务和非增值业务，对于无法对企业价值实现提升的业务要进行摒弃，对于企业有战略发展意义的业务要给予充分的支持。近几年由于国际环境变化加大，外部因素对于企业的影响也变得尤为重要，在预算编制中要充分的考虑外部环境如供应链、市场竞争等因素对于企业的未来发展的影响。

在以往预算的编制过程中，各个责任中心考虑到自身的利益，对于成本费用的支出预算尽可能多的上报，会出现预算编制单位与责任中心针对各项成本费用支出反复“讨价还价”的情况。在预算编制前要对EVA预算的计算方式在各责任中心进行培训，并强调支出的资金全部需要计入资金成本，要求在报送时考虑自身的实际情况，谨慎做一个相对理性的成本费用支出预测。

2.资本预算

EVA的资本预算是要考虑资金如何有效的投放，能够产生最大的股东价值，它分为对内投资和对外投资两个部分。对外投资主要是指企业根据自身战略目标对外进行收购、并购、参股等投资，该部分重点考虑的是投资的时间、金额、对象和资金筹措的方式。对内投资是指为企业扩建、改造、更新的固定资产或者无形资产等长期资产的支出。一般企业对内投资是资本预算的重点。企业在进行资本性支出的预算之前需要工程技术部门对于下一年度的长期资产投入作一个统筹安排，重点要考虑投资计划的可行性，EVA的指标就是这个可行性论证中的重点指标。特别是工程预算，工程预算主要涉及在下一年度有多少在建工程需要转固定资产，在建工程不作为资本占用进行考核，但是若集中在某一期转固定资产较多，将对EVA产生很大影响，所以应该对于工程进度在满足企业正常运营需要的情况下做一个统筹安排。

财务部在收集本年度资本预算后结合现有企业资金情况，充分考虑资本成本后，计划资金的筹措方式。

3.EVA预算

EVA是一个企业在一段时间内经过调整后的税后净营业利润，扣减资本成本后的最终的企业价值。EVA在计算过程中通过会计报表中净利润、利息支出、研发费、所得税、所有者权益、负债等一系列项目的计算，完成一个经济意义上的企业损益表。资本成本作为EVA指标中的一个特色，在整个EVA的计算过程中，重点就是各责任中心的调整后的资本成本计算，即：

调整后资本=平均所有者权益+平均少数股东权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

（四）基于EVA的预算事后分析及考核

预算的分析与考核是全面预算中不可缺少的环节。预算的差异分析是对一段期间内企业经营成果的分析，通过将实际经营成果与预算目标的差异进行对比、整改，以便更好的实现预算目标的达成。预算差异的原因主要是由内部和外部两个方面组成。内部原因可以根据相关部门分清责任归属，通过考核中的奖惩制度将各责任中心的实际经营业绩与自身绩效挂钩，并根据预算差异原因制定下期整改计划，积极寻求新的效益增长点。外部原因主要是由于市场环境的变化造成，这部分的变化可以通过改变预算目标来让企业尽快适应外部环境的变化。

对于预算管理的考核有以下几种措施。

1、预算执行情况与经济责任指标挂钩。通过将每个预算目标与各个责任中心的绩效目标挂钩，对执行率完成较高甚至超额完成的责任中心给予奖励，对完成率较低的责任中心给予处罚，达到“赏罚分明”，激发各责任中心的动力。

2、在生产管理预算的考评中，重点关注生产运行指标。在历史经验及专家认定的基础上优化产线分布、提高产品品控、减少单个产品的消耗量。研究各产品生产工时、提高生产效率。结合市场部门订单优化企业排产计划，提高存货周转率。

3、在成本费用预算的考评上，通过对于全面预算的制定，将生产中的材料费、修理费等各项费用分摊到各个责任中心，过程中对各责任中心的费用使用进行考核，将经济利益与预算完成情况挂钩。各个责任中心可以将成本预算目标层层分解，最终分解到各个员工，将费用预算完成情况与每个企业员工的自身经济效益挂钩。企业可以成立成本小组，对于费用浪费的行为，对部门领导和相关员工进行处罚。

4、预算管理委员会委托公司财务部定期编制预算分析报告，将预算执行情况的结果反馈给管理层及相关责任部门。各部门对完成情况进行分析检讨。判断预算缺口的产生是由于各部门的主观原因，还是由于外在市场的客观原因，亦或是预算目标不切合实际所导致。确保预算的评判结果是客观、公正的，并且为次年的预算打好基础。

五、基于EVA的全面预算缺陷

虽然EVA在计算过程中考虑了企业的债务资本成本和权益资本成本，只有当企业赚取了超过资本成本的经济利润企业的价值才得以增长。这比原有的单纯的利润指标向前迈了一大步，但是EVA并不是能够解决所有的问题，其自身也存在着难以避免的局限性。

（一）预算分析的合理性、科学性还有待提高

基于EVA的全面预算管理，虽然考虑了股东的长远利益，但是在预算分析过程中依然还会以预算执行偏差为重点，重点分析执行与预算间的差异，忽视了对预算本身的合理性、科学性进行分析，缺少了在过程中对预算目标值进行优化。特别是在外部环境发生变化时，部分企业过于强调预算的“刚性”，降低了企业对于外部环境变化的应对能力，导致一些潜在机会的丧失。同时，由于对于预算的可行性论证不足，有的企业即使有预算调整，但是预算调整的准确性不高，甚至会出现预算随意调整，预算的严肃性和科学性被严重破坏。

（二）EVA指标无法解决企业长期与短期的博弈

首先，虽然EVA指标的计算考虑了资本成本，以股东价值最大化为根本目标，但是由于国有企业经营层为任期制，企业的管理者为了自身利益，他们可能将任期内的业绩完成情况作为其经营的目标。即使将EVA纳入其任期内考核指标，但是由于EVA还是一个短期的财务计算指标，只是反应了当年企业的EVA状况，管理者可以通过单位产品成本、研发项目投资、固定资产投资等方面进行人为的指标数据调整，失去了企业股东价值最大化的目标。

其次，EVA对于非财务指标无法考核，诸如产品质量、人才培养、企业创新、市场挖掘等方面，而这些因素为一个企业的发展奠定着重要的基础。由于忽视了这部分的因素，会导致企业的管理者还是片面的追求利润指标，不考虑企业自身的战略发展。

（三）EVA无法避免财务指标的滞后性和局限性

EVA最终还是一个财务指标，他是通过年末对企业财务报表的资产负债表和利润表进行调整得出的数据，这使得EVA的数据存在一定的滞后性。同时，这种在会计期末累积形成的财务指标，只反映了企业一段期间内经营的结果，并无法反应为什么一项产品或者服务不能够带来增值的原因，以及如何处理的建议。这对于企业的管理层而言，并无具体的指导意义，如果要发掘经营过程中的深层问题，还需要关注一些非财务指标。

六、结语

基于EVA的全面预算管理不仅仅是一个财务工具，企业可以通过EVA全面预算的编制和执行，发现自身成本、收入、组织结构、管理体制、流程乃至企业战略等各类问题，对发现问题不断的优化和改进才是企业价值管理的核心。

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