王晶晶 长春市长信创盈投资咨询有限公司

摘要：在企业财务管理中，通过采用预算管理模式，能够保证财务数据的真实性和完整性，为财务人员及时调整工作方案提供数据。在企业发展中，传统的财务预算管理模式展现出一定的局限性，严重影响自身管理价值发挥，无法为企业更好发展提供支持。全面预算管理作为一个以战略发展为重点，要求全员参与的管理体系，通过全面覆盖，实施全过程动态监管，科学调控与交流，找到企业财务管理中存在的问题，便于督促财务部门及时整改，降低对企业的负面影响。基于此，本文就以全面预算管理为探究重点，进一步分析企业在实施全面预算管理中存在的一些问题，从战略导向出发，提出了优化预算管理的相关措施，具体内容如下。

关键词：战略导向；企业；全面预算管理

全面预算管理推广的意义就是对企业实施全方位管理，其在我国推行发展时间相对较短，大部分企业对全面预算管理内涵、价值、流程等认识不到位，还无法将全面预算管理应用价值充分发挥。为了更好落实全面预算管理工作，应从全局入手进行分析和研究，其中包含企业各个部门，对各部门工作职责科学规划与安排，整合企业内部资源，实现对资源分配、管理与考核，增加经济收益，为企业更好发展保驾护航。

一、战略与全面预算管理的基本概述

（一）战略定义

战略管理理念是由安索夫首次提出，其认为企业战略发展应综合思考所处的内外环境，制定满足企业战略发展要求的实施计划，并对战略发展过程进行追踪检查，比较战略执行过程和结果，让战略管理形成一个比较平衡的管理体系，引导企业战略发展目标快速完成。和传统职能管理比较，战略管理展现出较强的综合性、动态性特点。在具体操作中，战略管理涉及的范畴比较大，下至一线业务部门，上至企业管理层，对企业未来一段时间内的发展情况进行科学指导与管理。在制定企业战略过程中，重点思考各项内在因素，结合内外市场环境变化，如果偏差比较明显，应对战略方案科学调整，让企业管理处于动态平衡状态，保证企业各项活动开展都不会与战略目标偏离。企业战略通常是由企业管理层制定，也就是对企业各项经营活动制定短期和长期战略发展计划，从而引导企业长远发展。在战略管理中，包含的要素有三个，分别是战略分析、战略选择、战略实施等，企业在制定战略方案之前，应对企业所处的内外环境深入调查，明确自身综合竞争实力，找到运行发展中存在的问题，从战略角度出发编制发展计划，确定发展目标，优化战略政策，给战略管理工作有序进行提供支持。

（二）全面预算管理定义

对于全面预算管理来说，也就是从战略发展角度入手，把企业各个部门和财务和非财务资源进行整理与分配，对企业未来一段时间内的经营活动科学规划与安排，从事前、事中、事后等方面入手，形成一套比较完善的预算管理体系，并在预算执行环节中进行动态监督与管理，及时找到预算中常见的问题，并把预算执行结果反馈给上级部门，对预算执行过程综合评价，必要的情况下，可以对预算管理方案进行调整，让企业经营活动和战略目标高度统一，引导企业战略目标快速完成，整合与调配各项资源，为企业创造理想的效益。通过加强预算管理，可以把组织中常见的问题融入到预算控制中，降低问题对企业战略发展的影响。在全面预算管理模式的引导下，不但可以实现企业资源的科学配置，帮助企业控制经营成本，促进企业经营管理水平提高，为绩效考核工作顺利进行提供支持，促进企业战略目标与预算管理的充分结合，将其落实到各个部门，明确各级人员工作职责，从而实现企业长期战略发展。通常情况下，预算管理由经营预算、财务预算、决策预算等部分组成。其中，经营预算也就是指和企业生产经营相关的预算活动，如销售预算、采购预算、生产预算等；财务预算也就是在预算过程中展现企业现金收支、经营成果、财务情况而编制的预算方案，如现金预算、预算利润表、资产负债表等；决策预算指的是在预算执行过程中，企业不常出现或者出现一次的业务活动， 编制资本预算、一次性专门业务预算。

（三）战略与全面预算管理之间关系

战略是指企业根据行业发展和市场环境制定长期发展计划，其目的是提高企业核心竞争力，推动企业健康发展。在内容上，包括公司经营发展过程中一段时间内的发展方向、发展目标和发展路径。在战略层面，其主要涉及了企业业务范围、资源整合、竞争实力和发展目标。全面预算管理也是企业为运营和生产的顺利发展、资本协调、投资管理等组织的一系列计划和控制活动。从经营、财务、资本等方面入手，实施预算管理，使企业经营管理活动更加规范化、专业化，有效提高公司经营管理水平，协助企业顺利完成发展目标。

在企业战略发展中，战略管理和预算管理之间关系变得更加明确和具体，在战略引导下，促进企业预算管理工作有序进行，而预算管理能够为战略目标快速完成提供指导，两者之间关系具体展现在以下几个方面：

第一，战略能够引导企业预算工作的有序进行。战略管理是企业增强自身综合竞争实力的有效手段，是为了推动自身更好发展而确定发展目标，制定合理的发展决策，对企业各项经济活动科学管控，及时找到存在问题并处理，维护企业自身利益。通过对企业战略目标细化处理，结合战略目标整合各项资源，促进资源科学利用，防止资源闲置或者浪费而给企业带来一定经济损失。

第二，战略可以引导全面预算管理工作有序进行。在企业中，战略主要是根据国家政策和发展趋势，综合思考企业内外部因素后形成的一个长期战略目标，而企业开展全面预算和管理工作的主要目标就是整合资源与调配，引导企业长远经营和发展。因此在预算编制、预算执行、预算考核等环节，应从企业战略角度出发，加强预算控制管理，提高企业管理水平。

第三，全面预算管理与战略目标之间相辅相成。企业战略可以为预算编制提供依据，预算是引导企业战略目标快速完成的有效工具。通过科学制定发展战略规划，为后续全面预算管理工作有序进行提供方向。在实施全面预算管理过程中，根据预算执行反馈情况，找到企业经营中存在的问题，及时调整战略决策，必要的情况下可以重新设定战略目标，以保证战略规划的可行性和有效性。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算组织机构不健全

当前，部分企业没有在内部成立专业的预算组织结构，主要是安排涉及预算业务的销售部门、采购部门、生产部门等人员负责，制定销售预算计划、采购预算计划、生产预算计划，之后把计划进行汇总，反馈给财务部门，其他部门没有直接参与到预算编制环节中，只是根据规章制度要求来操作，不仅缺少独立的预算管理机构，同时也没有专业的监督管理部门，使得预算和实际执行之间偏差明显，没有对各个职能工作情况进行考核，预算管理过于形式化。以某企业为例，在实施全面预算管理工作时，企业领导虽然结合预算管理要求，安排相关人员负责，但是主要以财务人员为主，没有从内部成立专业的预算管理组织机构负责。因为财务部门承担的工作职责比较多，无法将更多的时间与精力放在预算管理实施方面，各部门交流不够深入，阻碍预算工作进一步开展。

（二）预算编制与战略目标结合不密切

大部分企业在预算编制过程中，主要是结合历史数据设定短期预算目标，例如销售预算，企业结合之前几年的销售情况确定本年度销售计划，结合周计划完成材料采购，确保周计划顺利实施，如果遇到突发状况，预算编制则通过短期计划和临时计划来承担整体生产经营业务，给线下销售业务产生一定影响，并思考一些产品展现出季节性特点，如果采用网络销售方式，在销量和利润方面无法做到精准估算，和正规企业比较，缺少一个定性且定量的预算方案。虽然这种预算编制方式适合应用在小规模的企业中，操作简单，并且不会受到内外环境因素影响，更切合实际，但是长时间如此，可能会出现与企业长远战略目标不符的状况，特别是在企业战略目标发生巨大改变的情况下。以某企业为例，在企业经营发展中，把工作重心放在生产、销售等方面，对于预算管理工作的重视度比较低，没有从战略角度出发，采取各种预算编制方式完成预算方案的制定，影响其应用效能发挥。如果在预算编制环节中，相关部门没有从战略角度入手层层细化，各预算部门和负责人缺少对企业战略管理目标的深入解读，依然按照增量预算方案设定预算方案，可能会造成预算目标与战略目标偏离，可能会造成预算松弛及资源浪费，再加上预算目标制定缺少对战略目标的解读与分析，预算方案编制不科学，与企业实际情况不符，给预算执行工作顺利进行产生一定影响。

（三）预算执行监督不严

众所周知，在全面预算管理中，重点内容有两个，一个是预算编制，另一个是预算执行，即便预算编制方案再科学，如果没有将其有序执行，也无法保证预算管理效果，影响预算管理效能发挥。在当前企业执行预算工作时，没有从细节入手，加强预算执行过程监督管理，更不会安排专业审计人员负责，无法对预算管理实施情况有所了解，及时找到其中常见的一些问题，并将问题科学处理，保证预算管理实效性。例如，部分企业在完成预算编制以后，忽略预算执行环节，更不会从执行角度出发进行监督，无法找到其中问题并处理，阻碍预算目标快速完成。即便一些企业成立了监督管理部门，但是部门之间交流不深入，执行监管不严，缺少完善的监督管理机制，无法引导预算管理工作落实到位，不利于后续预算管理工作更好发展。

（四）预算考评与奖惩机制不完善

企业在预算执行效果考核中，通常会把销售业绩、盈利情况、现金流量等作为考核指标，这些指标均以财务性指标为主，缺少市场发展、客户需求、产品损耗等情况的调查，非财务性指标少，考核指标比较单一，只是以短期利润目标为主，缺少对企业长远战略发展的考量。以某企业为例，企业在建立奖罚机制上，比较强调目标激励性，例如对于从事一线生产工作的员工，企业在生产线方面实施定员定产管理机制，对于超额完成业绩的员工，可以获得对应的激励，因为员工对激励政策内容了解比较清晰，自己设定了一天基本工作量目标，因此每个生产线的工作人员都能超额完成工作目标，虽然这种激励方式成果比较明显，但是奖罚过于单一，缺少处罚制度。例如，员工在完成工作目标后，可以获得一定奖励，而没有完成工作的人员，不会受到任何处罚，严重影响预算考核的公正性与公平性。

三、基于战略导向的企业全面预算管理措施

（一）制定企业战略预算指标体系

通常情况下，企业战略主要是根据企业未来发展规划和要求进行设定，根据企业现有的资源条件和所处的外部环境变化，确定企业战略发展目标，通过采用平衡计分法方式，让企业战略与预算管理重复结合，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个文图，细化预算管理指标，科学编制预算管理方案，在得到相关职责部门、企业领导的审核以后，编制整体预算管理方案，将预算管理指标下发到各个部门，在预算执行过程中，对预算执行过程和人员工作行为进行监督与反馈，及时找到预算管理中存在的问题，必要的情况下可以重新调整战略方案，通过完善预算考核体系对预算执行结果进行评价，优化奖罚制度，把预算考核结果反馈给预算决策部门，为下次预算编制工作开展提供依据。

为了提高企业全面预算管理水平，应从战略角度出发，科学设定预算管理指标，并把平衡计分卡应用其中，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个维度，确定预算管理指标。在财务层面上，财务指标通常展现出企业盈利能力、运营能力、偿债能力等情况，并且也可以反映出企业战略实施是否能够带动企业整体效益水平提高。以某企业为例，财务层面的核心目的就是促进净利润增长，选择的指标主要是结合增加营业收入来进行，一方面通过提高销售量而促进营业收入快速增长，另一方面则需要减少生产经营中的成本支出，整合与调配各项资源，从中获得最大的经济利润。在客户层面上，对于渠道战略的实施，企业可以通过开发新市场、提高销售覆盖率等促进客户数量的增长，以增强品牌影响力。在客户角度上，客户作为影响企业效益增长和发展的主要因素，企业应时刻观察客户需求变化，尤其是忠诚度大、对企业效益多的客户，应结合其需求开发新的产品，从而提高客户的满意度，帮助企业维护好与客户之间的关系，促进企业树立良好形象。在内部流程层面上，在企业经营生产中，应科学建立一套比较规范的内部管理流程，该流程可以促进企业运营管理水平提升，帮助企业控制经营成本，让利润空间不断扩大。结合企业实际情况，设置了设备利用率、生产率、库存闲置率等指标；在产品战略上，企业通常会将产品最大成本应用在产品开发与设计上，让客户觉得物有所值，增强产品综合实力。在学习和成长层面，学习与成长指标的建设，不但能够促进员工综合水平与能力的提高，并且也能控制人力成本，让员工可以为企业创造更多的效益。所以在设定预算指标时，可以从提高员工素养、提高员工工作满意度、控制员工流失率等方面，从而鼓励企业各个层级人员不断完善自己，提高自己，保证工作效率和质量的同时，也能得到企业的认可，为企业创造更多的价值。

（二）战略导向全面预算编制

在企业预算编制过程中，编制范畴包含了企业各项经营活动，其预算实施也就是结合实际收支情况和主营业务来确定。当前，大部分企业在预算编制中采用的方式比较简单，生产、销售、采购等部门在预算编制中，通常会根据上年度实际成本收支情况进行上调或者下调，从而确定今年预算范畴，更不会注重企业战略目标。近年来，企业中长期战略目标以开拓市场为主，增加市场占用率，所以企业在预算编制环节中，可以从战略层面入手，根据各项业务需求的分析，选择对应预算方式，保证预算编制的可行性和科学性。例如，费用预算编制，一般采取增量方式。众所周知，员工薪酬在管理成本中的占比比较多，在编制方式上，应结合企业战略变化进行调整，由人事管理部门综合思考生产、采购、销售等部门人员变化下，对企业员工科学预测，根据员工工资、社保等变动因素，完成本年度的预算编制。对于销售费用，则适合采用增量预算与零基预算结合的方式，根据企业开展的销售业务进行预算编制，其活动目的不可偏离企业战略目标。企业每年的销售情况各不相同，如果在整体经济形势或者环境发生巨大变化下，企业可以通过零基预算方式进行预算方案的编制；如果企业战略目标比较稳定，没有发生明显改变，则可以通过增量预算方式，按照对应比例进行修改。以某企业为例，在开展预算编制工作时，提前确定好预算编制范畴，主要包含了企业开展的各项经营生产活动，其预算实施主体也就是对企业具体收支情况、主营业务发展有所了解，在前期预算编制方面，采用的方式相对比较简单，生产、采购、营销等预算部门通常把上年度实际成本按照一定比例的调整，确定本年度预算范畴，没有注重企业战略目标。近几年，随着企业中长期战略目标的确定，通过扩大市场规模，提高市场占用率，企业在编制预算管理方案时，开始把具有代表性的费用作为编制重点，选择不同的预算编制方式，保证预算编制的科学性和合理性。例如，在管理费用预算编制上，采用增量预算方式。企业员工薪酬在管理费用中的占比相对偏高，其编制方式能够根据企业战略发展情况进行科学调整，由人事部门综合思考生产、采购、销售等部门人员变动情况，对企业内部人员精准预测，根据员工工资、社保比例变化，以去年薪酬数据为根本，按照一定比较科学调整，从而实现对员工薪酬的科学预算编制。对于销售费用预算，主要采用增量预算和零基预算结合方式，结合企业销售活动内容，开展预算编制工作，其活动目标不可与企业战略目标偏离。企业历年销售情况各不相同，如果在整体经济形势或者环境有着明显改变的情况下，企业通过零基预算方式编制，之前数据将不具备参考价值，重新制定预算管理方案。如果企业战略目标比较稳定，没有发生明显改变，可以通过增量预算方式，按照一定比例适当调整。其他预算费用方式选择可以结合实际情况来进行，从而保证预算编制方案的可行性和有效性。

（三）战略导向全面预算执行与调整

预算执行效率往往会给预算目标和战略目标的实现产生直接影响，需要适当提高预算执行部门及工作人员工作主动性与积极性，强化其职责意识，保证预算目标快速完成。如果在预算执行环节中，无法满足预期效果，还要加强预算控制与监督，了解预算执行情况，及时调整预算管理方案，找到预算控制关键点。以某企业为例，在预算执行过程中，以战略导向为重点，确定预算管理流程，科学选择预算管理指标，这些指标中包含了生产、采购、销售等部门，因为财务性指标和非财务性指标同时存在，可能会出现责任无法充分落实的状况，从而给预算目标实现产生一定影响。为了减少该问题发生，企业在执行预算管理工作之前，需要科学划分管理职责，明确预算管理指标，将其分配到具体部门中，如果出现问题，及时找到相关负责人，防止人员推卸责任，保证预算工作快速完成。在细化各个部门工作职责以后，规范预算管理工作，并对预算执行过程进行追踪和监督，如果预算获得审批，各个部门严格落实。除此之外，企业需要设置预算执行的“底线”，严格刚性管理，根据预算对业务指标完成情况进行正负考核，如果市场环境变化或者受到其他因素影响，及时调整预算方案，经过上级部门审批，保证预算执行弹性。

（四）建立预算考核奖罚机制

在完成预算执行考核工作以后，为了优化预算管理成果，还要加强预算绩效考核，完善预算激励机制，为员工提供公平且公正的激励措施，激发员工工作潜力，提高企业整体工作水平。在建立预算考核奖罚机制过程中，预算考核的重点应该是和企业奖罚制度充分结合，让企业激励制度更加完善，可以引导企业预算考核工作有序进行，调动员工工作主动性和积极性，为企业转型发展提供服务，提高员工对企业的忠诚度。一方面，采用奖罚并存的激励对策。企业在实施预算考核工作时，对于出现的一些问题，具体展现在企业激励措施以奖励为主，相应的处罚工作落实不到位，后期可以根据该情况进行改革与优化，把预算考核和奖罚制度进行结合，在考核时间截止的情况下，如果实际完成目标不满足预期要求，需要接受对应的处罚，如果实际工作完成量超于预算目标，可以根据对应比例提供相应的奖励。另一方面，保证奖罚措施的多样化。每个员工的自身需求各不相同，需要结合员工实际情况和需求差异，奖罚方式应展现出多样化特点，根据不同需求做出对应反应，其中包括物质奖励、精神奖励。对于物质奖励来说，主要以奖金或者罚款为主，针对一些对企业发展作出巨大贡献、忠诚度比较高的员工，可以提供对应的股权奖励；在精神层面的激励，主要以表扬或者批评为主，更多的是两个层面同时实施，如升职加薪、降职降薪、提供外出学习机会等。在处罚措施上，应该结合实际情况和环境变化适当调整，秉持因地制宜的原则，采用多样化的奖罚制度。此外，预算考核结果和个人绩效薪酬相结合。企业通过将预算考核和个人绩效充分结合，上到领导，下到基层员工，让预算目标渗透到企业各个层级中，除了要提高管理层人员的重视度，积极完成预算管理目标之外，还要强化基层员工战略意识，在某个层面上，从管理层考核入手，从源头进行管理，发挥领导带头作用，让员工感受到企业的公平待遇，从而提高员工对企业的认同感，真正做到了和企业共进退。

四、结束语

总而言之，从战略角度出发加强企业全面预算管理，根据企业预算管理实施过程中常见的问题，通过对不同问题产生原因的调查，及时调整预算方案，完善预算管理机制，在战略层面入手，保证预算管理工作的顺利实施，在整合企业资源的同时，提高资源使用效率，为企业创造更多效益，实现企业健康发展，快速完成战略发展目标。

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