韩雅静   延边大学

摘要：文化作为软实力存在于企业组织中，形成一种精神力量影响着企业组织成员的行为方式，同时影响着企业组织的发展，对企业组织的成功起着举足轻重的作用。本文基于麦肯锡的7S理论模型从战略、结构、制度、风格、人员、技能和共同价值观七个方面研究vivo公司在经过新创品牌的冲击还独树一帜的原因，分析其中的组织文化并探索组织文化理论在其品牌营销中发挥的作用。

关键词：组织文化；麦肯锡7S模型；vivo公司

一、问题的提出

组织文化从上个世纪七八十年代开始得到管理学界的广泛重视，他们认为企业是依托于组织文化发展的，一个企业的成功离不开其拥有一个良好而独特的组织文化。飞速的市场经济发展使越来越多的品牌登上历史舞台，vivo作为国内深受大众喜爱和追求的品牌，能够在市场竞争如此激烈的环境下茁壮成长，在国内市场占有一席之地，想必一定有其中的原因。本文通过麦肯锡的7S理论模型来揭示vivo公司的组织文化，探究其中存在的问题，提出针对性的建议，促进其不断发展，也为国内正在萌芽的发展初期的企业组织提供成功的经验借鉴。

二、理论基础

（一）组织文化的概念

关于文化的定义，古往今来争论不休，组织文化不过是文化的一个子集（刘延平，2007），组织文化是依附于文化而存在的。随着管理学者对组织文化不断地认识研究和探讨发展，越来越多的定义层出不穷，国外最具有代表性的有Ouchi（威廉·大内）（1981），认为组织文化是一家企业的价值观，由气氛和传统构成，指导企业员工行为、意识等规范。Schein（埃德加·沙因）（1985）又把组织文化定义为一个基本假设模式，解决组织外部适应性问题以及内部整合问题。Denison（丹尼尔·丹尼森）（1990）认为一个组织的全部管理系统、管理实践和行为的基础是潜在的价值观、信仰和原则。

中国国内的学者也掀起了一波巨大的研究热潮。最具有代表性的是郭廷建、管益忻（1990）提出组织文化是组织在不断发展当中的道德准则、风俗习惯、行为标准以及价值观念，产生于特定条件。朱筠笙（2000）认为组织文化是存在于组织的一种知觉。陈亭楠（2003）又提出在从事经济活动时，企业产生一种组织内部的文化，这种文化叫做组织文化。

综合以上学者提出的关于组织文化的定义，就本论文采用的是美国的管理学者schein（埃德加·沙因）（1992）在其之前提出的原有概念基础上整合重新定义的组织文化，他认为组织文化是能够应对外部适应性和内部一体化问题, 并且创造、发现和发展的, 教育形成长远正确认识解决上述问题的基本假设。

 （二）组织文化的理论

由于组织文化概念的不断发展，组织文化的理论也随之而来。国内外越来越多的学者对此进行广泛地研究，使组织文化浮现于理论层，向实用性开始过渡。国外的理论发展大致开始于日本，日本的大多数企业像东方升起的太阳，许多学者认为日本企业的成功来自于他们良好而独特的组织文化，从而形成一种良好而独特的管理模式，日本的组织文化理论才得以发展。而国内的组织文化理论发展稍晚于国外，但我国的学者在这方面也颇有成就。本文就以三种国内外普遍认可和接受的组织文化理论详细阐述。

1.组织文化理论概述

（1）T·E·Deal（迪尔）和A·A·Kennedy（肯尼迪）的组织文化因素理论

Deal（迪尔）和Kennedy（肯尼迪）认为，组织文化包括企业价值观、环境、英雄、文化网络、习俗和仪式5个方面，揭示了组织文化的创建过程。他们认为的企业环境是企业经营的业务和社会环境，包括市场、竞争者、消费者等。组织环境是影响组织文化最重要的因素。价值构成了组织文化的核心，企业的价值观是根据长期实践经验的概括和积累形成的。英雄是企业价值观的具体化，其行为可以增强企业员工的工作积极性，提高他们的工作绩效，增强企业凝聚力。习俗和仪式是企业所规划好的，是组织对待员工应有的方式。文化网络是企业内部进行交流与沟通的手段。组织文化又能分为“拼命干/尽情玩”、强人、攻坚和过程四种文化类型。

（2）W·Ouchi（威廉·大内）的Z理论

1981年，Ouchi（威廉·大内）教授认为组织文化是一套象征、仪式和神话。A型是典型美国管理模式，J型是典型日本管理模式，把他们相似的管理模式称为Z型，是他们成功经验的相融合。有以下七个特点：第一，保障员工的职业安全；第二，晋升相对缓慢；第三，注重培养员工的多方面技能；第四，寻求明确和含蓄之间的平衡；第五，有清楚一致的价值观；第六，注重集体决策；第七，鼓励员工在工作中的自我控制和平等沟通。能够给员工传输价值观和信念，揭示经济与社会、管理与文化的内在联系。

（3）Hofstde（霍夫斯泰德）的多维度组织文化理论

Hofstde（霍夫斯泰德）于1990年探索了引起广泛文化行为差异的因素，找出了引起这种文化差异的五个次元：权力距离、个人主义和集体主义、回避不确定性、长期与短期导向、男性与女性主义（陈春花等，2013）。与沙因对组织文化的划分不同，Hofstde（霍夫斯泰德）将组织文化划分为两个层次：组织文化价值观和实践活动。其中价值观居于内核，包括安全需要、关注工作和权利需求；组织文化的核心是价值观；实践活动从外到内分为符号（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。仪式是无益于技术但具有社会意义的集体活动；英雄是组织成员在组织看重的特点上所做出成就的人；符号是表面上组织成员所见所感的对这个组织具有特殊意义的标志、动作。（于天远，吴能全，2009）

2.麦肯锡的7S模型

麦肯锡的7S模型大概发展于20世纪7、80年代，被国内外学者用于研究组织内部问题的分析，其应用近年来已趋于成熟。麦肯锡7S模型理论包括组织的硬件要素为战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(System)，三个要素是相互依存、协同发展的关系；也包括软件要素为风格(Style)、员工 (Staff)、技能(Skill)、共同的价值观(Shared Vision)。不管是软件还是硬件都同等重要，都是企业发展过程中不可忽略的一部分。战略是组织的前进目标、发展方略和道路的总体策略。核心是共同价值观，组织的共同价值观由战略体现，是组织的价值取向。结构和制度为组织的战略服务；风格、员工、技能这三项则为战略、结构、制度的运作提供一定的支持。员工是组织的基本单位，是组织活动的实际执行者。技能是组织发展的必要条件。

作为一种战略评估及校准模型，麦肯锡7S模型帮助组织全面地审视了企业组织的多样性，用来解决企业内部的问题及相关因素。全面地考虑组织整体情况是组织发展过程的重要手段。只有将这七个要素的内外和谐统一、互相促进，才能使组织的绩效达到最优目标，释放出组织系统的全部功能。

三、基于麦肯锡7S理论的vivo公司的组织文化

（一）战略

vivo公司有产品、渠道、价格、促销四个方面的战略。

产品的目标市场主要是女性群体和年轻大众，独特的外观设计和功能都是吸引他们的手段。主要从自拍呈现的效果、充电的速度快与慢、音乐是否清晰环绕的功能作为客户最关注的方面着手，改善大众的体验效果，将产品最被关注的特点不断做到极致。“前置2000万”“柔光双摄”等广告词都是大众看到vivo品牌第一浮现于脑海中的，不仅能够清晰准确地指出用户所关注的产品优势，还能用最核心功能带动产品销售，获得大众的追求与积极购买。vivo能够将产品进行海外推广方式是基于其采用英文字母组合的产品名称。

与苹果和三星等国外品牌手机相比较，vivo手机的价格相对较低，但小米等国产手机比vivo配置更高，价值更加实惠经济。vivo的渠道销售成本被推高，甚至赞助当前较为热门的娱乐综艺节目、邀请当前流量较高的明星为它做代言，进一步增加了手机的销售成本。这必然导致与代言宣传较少的小米等国产品牌更高的成本。2016年，vivo手机销量大幅增长，其中有一定的原因是vivo的合作伙伴有一定的持股关系，维护市场与渠道商。主要原因是因为其线下销量的爆发，这与线下渠道资源、代理商和销售人员是不可分割的。

以客户为中心是vivo在促销层面考虑的主要因素。针对客户的特性，选用当前流量较高的明星网红做广告，借助粉丝经济促成消费。同时，vivo的综艺赞助也是其吸引客户的主要手段，利用综艺娱乐中的网红明星推广和使用手机，提高粉丝和目标用户的兴趣，增加产品的购买率。

（二）结构

vivo的市场部有市场、销售和工业设计三个部门，vivo和经销商深耕经营合作，其大部分关于产品的服务和能够直接面向消费者的基本位于区域经销商内部，而产品的推广等则选择不直接面向消费者。

vivo的产品战略部主要任务与职能在于分析目标客户和潜在客户对手机功能上面的需求，同时紧跟行业友商的步伐，对自己的产品进行不同定位，梳理产品线结构，覆盖整个手机市场，积极的发布新款旗舰产品与友商们竞争。而新款的旗舰产品需要软件部、开发部和工业设计部相合作交流，最终不同小组间进行内部的竞争，选定一个方案作为旗舰产品。软件部需要进行人机交互、用户体验等研发；开发部则是针对手机系统升级优化、操作逻辑的开发；工业设计部主要负责开发和研究产品的新外型，并且采用先进的材质作为手机的模具。

一开始的网络推广组是属于品牌管理部的，后来变成独立的一个组，主要负责运营官网、微博等自媒体客户端，还负责宣传运营，与媒体、广告公司等各方推出线上的活动。但品牌传播组是负责制定的，其中包括网络新闻传播、新品及时发布。同时TVC、广告语、等一切发布在网络和电视上的媒体传播的创意都是由品牌管理部进行负责，牢牢的把控住公司的品牌创意的发布时间和消息。

品牌传播组、平面设计创意组、线下终端组和项目管理组是品牌管理部的四个组。品牌与传播组负责品牌的传播、新品发布和媒体创意等；线下终端组主要是对节假日及新产品上市的线下手机专卖店进行活动策划；设计公司平面广告、包装产品、宣传线下店内和广告等是平面设计创意组的工作内容；项目管理组主要的工作是负责追踪品牌传播和广告投放等项目的进度以及新品发布会上的管理工作。

（三）制度

企业规范制度旨在规范公司自身建设，维护公司秩序、控制企业成本、提高企业品牌影响力。

遵守公司的各项决定和规章制度是vivo公司的全体员工都必须放在首位的不能撼动的准则。公司通过调动激励员工们的积极性、创新性，并且在企业的发展过程中不断地调整改善公司的经营和管理，通过实施多样化形式的责任制，不断扩大公司实力，提高企业的经营效益。公司提倡全体员工刻苦学习的精神与思想，要求员工不但要掌握科学技术还要具备一定的人文素养和知识，同时企业会为想要深造的员工提供条件和机会。vivo实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供丰厚的物质收益和福利待遇，并且公司内部的竞争环境和氛围较好，这为所有员工提供了一个平等的晋升机会。此外，vivo推行岗位责任制，实行考勤打卡、业绩考核的制度，对为公司做出贡献的员工进行表彰与实质的奖励，也间接的提高了工作的效率和员工对工作的满意度和积极性。

（四）员工

为了更好的执行公司战略，vivo会对其员工进行相应的严格系统的技能培训。新时代是人才储备的时代，企业战略比较重要的一环是人力的准备。因此vivo公司对员工的技能和员工本身都有一定的要求，以为未来的人才储备商业战略进行更好的安排与规划。

为了有效合理的激励员工，vivo采取了以下物质和精神上的激励手段：给予员工比较丰厚的年终奖和经费给员工提供旅游；又提供舒适的单人公寓给员工居住，员工甚至可以选择其比较喜爱的户型包括有无热水、面积大小都可自行选择；甚至员工可以选择乘坐公司免费提供的公交来工作上班。这也让员工秉持一份真心，更加倍的热爱生活，从而更积极地投入到工作中。这些福利措施都是vivo公司贯彻的以人为本的理念而产生的。

（五）风格

领导风格是由关系行为和工作行为两种领导行为构成的，领导者为了不影响别人而达到目的，通常会采用不同的行为方式。vivo以人为中心的关系型领导风格旨在努力在员工之间营造一种和谐的氛围，有利于企业建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流。我国的领导风格大多是自上而下的行为特点，积极向上的领导风格是企业发展的不竭动力。

（六）技能

基于技术的创新是vivo这家企业得以飞速发展的源泉。在之前的手机市场上，指纹屏幕技术的前景还不太明朗，但是vivo进行创新，终于发布了指纹屏幕识别技术，成为当时第一个量产指纹屏幕的厂商。并且应用到了自家手机产品上，并进行了大量的生产，向世界证明了自己。

随着科技创新，全面屏成为了未来发展的趋势，而全面屏的实现需要解决前置摄像头的问题。vivo创新地推出了水滴屏，与刘海屏相比，水滴屏看上去更加美观，屏占比也得到了提升，是手机厂商对于手机屏幕迈出了一大步。

同时在vivo的科研努力之下，又推出了升降式摄像头，让vivo成功地研发出了vivo NEX，这款产品一经上市就获得了来自全球用户称赞和青睐。

进入2019年，消费者们对手机的拍摄和充电速率提高了要求。在摄像方面，vivo让自家产品融入超广角技术，使广角镜头视角达到了125°，并且和光学巨头蔡司进行了研发合作，推出了微云台这项技术。在充电熟虑方面，vivo则是发布了全超快闪充技术，该项技术可以让手机15分钟充电至50%，30分充电至85%，45分钟完全可以充满电，可以看出vivo在快充方面的重大突破。

（七）共同价值观

vivo是一家具有国际化的智能手机品牌大厂，是一家追求智能产品要充满乐趣、活力与体验，以及具有极致的音质和影像，并且坚定的将创造惊喜作为其企业的目标。本分、诚信、团队、品质、学习、消费者导向是其企业的核心价值观。

1.本分：本分高于诚信， vivo要求自己的团队本分要具有以下五大内涵：抵制外界的各种压力与诱惑，稳住自己内心的原则坚守，要处事不惊，发现问题、找到问题，探寻问题本质，从而走向一条正确且合理的道路；敢于面对外界的质疑与否定，对外界的声音发起挑战，要具有一定的批判性思维，牢牢抓住问题的源头；这是对自身职业准则的要求，在出现问题的时候，员工一定要首先看看自身是否存在问题，而不是将责任推给其他人，要具有一定的主人公意识；在和其他企业、供应商、分销商以及零售商进行商业合作时，要保持诚信经营的态度，将其视为自己的好伙伴、好战友，切记贪便宜吃大亏；即使没有承诺别人，自己本来应该做的事情也要做到。

2.诚信：就是讲信用，就是待人真诚善良。可见，诚信就是要诚实守信有信，不能对别人进行隐瞒欺诈，更不能用伪劣产品去忽悠消费者。这是一种社会责任，也是企业与个人的道德准则，更是一个企业的隐形资源。

3.团队：公司尊重员工价值的基础上，需要牢记团队的利益永远大于个人的利益，只有团队成功了，个人的价值才能够由此凸显出来。Vivo公司希望员工相互协作，乐于将自己的知识和技能进行交流与分享，彼此做到信任与尊重。努力将个人融入到整个团队中，并且以公司的最高奋斗目标前进。

4．品质：vivo有自己对于品质的标准，从原材料的选购，再到生产、测试等环节做到严格的把控。同时也注重着细节，在细节上可以说是做到了一定的极致，仅仅在手机模具的开发过程中，就要报废将近上万台的手机。正是在这样的高质量保障下，vivo才能够不断的满足顾客的需求并且产品的满意度远高于对其竞争对手的。

5.持续学习：在现在如此复杂多变充满着竞争的手机市场上，vivo公司需要保持一颗永远学习的心态，要持续不断的进行产品创新，积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业的好的方法与产品技术。这不单单是企业本身要保持一颗向上的心，也要不断鞭策企业员工进行持续的学习，为个人和公司创造价值。

6. 消费者导向：根据消费者市场的变化，通过充分研究消费者的需求，进行科学的市场调查，把消费者最真实的需求作为一切工作的准则和出发点，进行业务的展开。vivo仅用了半年时间从一开始消费者所关注的“Hi-Fi音效”到转移为“Camera&Music”（拍照和音乐）。也正是凭借对于消费者需求的敏锐洞察以及这样迅速而果断的转变，vivo设计的产品和提供的服务受到了广大消费者们的喜爱。坚持内部客户导向的原则。

四、结论

通过麦肯锡的7S理论模型研究，从战略、结构、制度、风格、员工、技能以及共同价值观七个方面分析来看，vivo公司的战略、结构、制度都处在一个和谐统一、相互促进的层面，战略明确、结构完善、制度清晰，是vivo的硬件优势；风格相宜、员工积极、技能突出，vivo的软件优势也非常明显。

不忘本源是vivo公司的初心和初衷，本源是它的文化价值观。vivo的长期健康愿景是基于让利益相关者共同快乐的使命而存在的，唯一正确的可持续方式是提高产品和服务、品牌在消费者眼中的能够体会到的不同价值。解决所有问题的关键是做好产品和品牌，同时也是vivo的核心工作。把快乐比作音乐，vivo坚决反对追求独奏音乐，只应追求公共音乐。坚决反对短暂的追去输赢。相反，它应该着眼长远，追求可持续的健康和长期发展。

根据vivo的组织文化理论分析发现，企业的价值观念要与企业所处的大环境的价值观念相一致，企业的组织文化也需要根植于这个民族国家的主流文化。这样的组织文化才能使组织成员接受，最终对企业的发展带来积极影响。“以人为本”的企业价值观要贯彻企业上下并以此为基础，才能发挥组织成员的内驱动力，发挥组织文化在企业中的最大作用。

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