王瑜 中国石化销售有限公司北京石油分公司

摘要：伴随能源企业市场化的不断推进和混合所有制经济的推行，我国油品销售企业也在逐步实现从能源供应商到综合服务商的转型，如何保证服务的质量，如何有效评价服务质量，如何将服务质量管理目标融入企业绩效考核工作是油品销售企业需要面对的重大课题。

关键词：质量管理 服务质量 绩效考核 油品销售企业

近年来，面对不断开放的市场形势，油品销售企业需要通过不断提升服务质量来维持和发展现有客户群体。目前油品销售企业普遍采用销量、利润、费用作为主要考核指标，无法适应现有的竞争环境，很难发挥绩效考核的指挥棒作用。为了能够通过服务质量管理，提升企业的管理水平、增强员工的综合素质及服务质量，企业需要将服务质量管理融入企业全员绩效考核工作中。

一、全员绩效考核的内涵和现状

所谓全员绩效考核，是对个人或部门工作成果进行全面核定与考核的方式、程序和方法的总称，全员绩效考核是对工作业绩进行周期性检查和评估的管理手段，是现代企业必不可少的人力资源管理工具。

在全员绩效考核下，通过对各个部门在一定时间内工作目标的完成情况进行核定，并对部门员工的工作业绩和效果加以评价，这些构成员工加薪、升值、改善福利的基础。全员绩效考核既是一种对员工整合、利用资源能力的考核，又是对员工工作态度、工作方式和工作能力的考核。全员绩效考核作为激励员工、振奋士气的一种工具和手段，它对企业的重要意义主要体现在以下三方面：

1．  一套有效的绩效考核制度能将个人工作表现的状态和企业战略目标紧密结合。同时，有效的绩效考核制度能够凸现能力突出的员工，为企业未来发展储备人才；对表现较差的员工及时给予指导、培训，促使其达到岗位要求。

2．  绩效考核能为员工提供绩效反馈，是领导人员与下属之间重要的沟通手段。进一步而言，领导可以利用绩效考核发现优良员工的努力，通过设立标杆，激励下属多加效仿，提升部门或公司的整体绩效。

3．  通过绩效考核，员工得以公平的回报，工作会更加积极、主动。当考核具有很高的公平性和权威性时，员工能够得知自己最受公司青睐的方面，认清自己需要加强的方面在哪里，从而进行自我调适，取长补短。

尽管绩效考核的作用显而易见，但是，自从全员绩效考核理论被现代企业接纳以来，其实施效果并不理想，这主要是由于企业并未深入理解这一理论，未考虑到企业自身实际，导致全员绩效考核指标针对性不强、考核办法不能有效落实、考核结果不能深化应用、考核结果未及时反馈，导致激励不及时、无法达到绩效改进的目的。

二、建立基于服务质量管理的全员绩效考核办法

1. 将服务质量管理融入全员绩效考核是坚持业绩导向原则的需要

企业的最终目标是实现持续的创效能力。作为销售企业，顾客的满意是实现企业持续创效的前提，服务质量又是顾客满意度的主要影响因素，因此健全的服务质量管理是保证持续创效能力的必要条件。

在目前的油品市场开放的市场形势下，服务质量对提升顾客满意度起到极其重要的作用，油品销售企业需要将服务质量作为全员绩效考核的重要内容，因此企业应该首先明确各级领导、各部门、单位以及岗位的服务质量管理目标，为实施全员绩效考核做好准备。

2. 明确界定部门工作职责和工作质量是实施全员绩效考核的基础

实施全员绩效考核要在明确部门分工和服务质量要求的前提下实施。

（1）企业要结合企业内控要求全面梳理各个业务流程，在合法合规的前提下，严格划分每个控制点的责任部门和责任岗位，由此形成更为严谨详实的岗位职责，确保任务更明确，责任更清晰，规避因责任不明确导致的部门之间的推诿、扯皮现象，确保全员绩效考核落到实处。

（2）按照“下道工序是上道工序的客户、基层是机关的客户、窗口服务部门是后台支撑部门的客户”的原则，在企业内部建立由“客户”主导的服务质量考评机制，上道工序出错，下道承接工序第一时间向上道工序提出警告并做出跟进修正行为，不得推诿，对出错工序，未能及时更正的，并影响到下道工序执行时，在考核时可以进行扣分；同时，将各基层单位对机关部门的打分作为机关考核的重要依据，提高机关主动服务基层的意愿。

3.实现考核目标量化，有效提高全员考核的操作性

为确保质量考核的实施，企业要按照及时性要求、工作成果要求、服务性要求、基于岗位性质的特殊要求四个维度，每个岗位、逐个职责提炼岗位工作质量标准，尽量选取可以量化的工作作为考核内容，将工作标准延伸到岗，管控到人。企业可以根据岗位类别分类确定考核内容：

对于经营管理人员，要以提升管理能力和综合素质为考核的重点，服务质量作为重要补充。尽管经营管理人员的政策执行、经营业绩、解决问题能力、岗位胜任能力是考核重点，能否配合好下道工序的工作，服务好基层一线也是经营管理人员考核的重要内容。因此，在经营管理人员考核的主要包括以下两部分：一是岗位职责履行情况（根据岗位性质权重在60%-80%之间），由部门负责人根据工作完成实效性、工作成果质量和工作业绩等内容确定考核得分；二是服务质量（权重在20%-40%之间），由下道工序工作人员或基层单位根据服务的及时性和服务质量进行打分确定。管理人员的考核可实行季度考核和年度考核相结合的方式，季度重点考核上述两方面内容，年度在季度考核得分平均分的基础上，综合考虑员工的工作态度和工作能力。

对于专业技术人员，以提升创新能力和服务质量为考核的重点，油品销售企业的专业技术人员主要存在于信息技术、财务核算、质量检测、工程建设、设备管理等岗位，这些岗位的专业技术首先是为公司一线创效服务的，因此专业技术人员的服务质量必须作为考核的重要内容，同时提升创新能力是企业持续发展的重要手段，因此也要作为主要考核内容。因此油品销售企业的专业技术人员的考核指标应该包括两部分：一是服务质量（权重设置在50%-60%之间），由被服务的基层单位根据技术的适用性、有效性和易操作性进行评价，激励专业技术人员的工作内容与基层单位需求紧密挂钩；二是创新能力（权重设置在40%-50%之间），企业要以技术方案为载体，采取论文评审、现场答辩等方式，重点考核技术水平、学习创新能力等内容，促进专业技术水平的提高。

对于操作服务人员，以提升服务质量和服务效率为考核的重点。着重提出服务内容、服务规范、服务流程、服务效果等内容，采取岗位技能和工作业绩相结合的方式实行考核。岗前实施持证上岗制度，模拟服务现场和服务对象，按照服务标准、服务规范、工作业绩指标的要求和岗位职责权限实行相关培训和考核，检验是否达到了相应的服务标准，力争在提供服务的过程中做到零差错、零失误；岗中实行即时考核机制，每完成一项工作，特别是每完成一次对用户的服务，针对关键指标对工作人员进行考核，体现考核的实效性，即时更正工作中的不足；岗后实行综合考核机制，即从效益、服务、内部运营等层次，多角度考核工作业绩和态度、自身素质和能力，促进员工业务能力的全面发展。

4. 强化结果应用，实现质量提升

若要全员绩效考核切实达到提高员工工作能力、改善公司经营管理水平的效果，绩效考核结果的应用起着最为关键的作用。只有让公司各层级员工认识到服务质量的好坏将直接影响个人的根本利益时，才能充分体现绩效考核的价值。绩效考核结果可以在以下几方面深化应用：

（1） 用于基本薪酬调整。建立健全基本薪酬动态运行机制，可以将个人考核的结果与基本薪酬晋档机制有机结合。

（2）用于年终奖励的分配。年终奖励是员工收入的重要来源，将年度考核结果用于年终奖励的分配将激发员工努力实现年度工作目标的积极性。

（3）用于分析培训需求。绩效考核的目的之一是要实现绩效改进，各部门在考核过程中寻找工作短板，有的放矢的组织员工培训，更利于提高员工的工作能力和服务质量。

（4）用于人事调整。对于培训后仍无法满足现有岗位的要求、完成现有岗位的工作任务的，可以通过岗位调配，将员工调配到能力范围内的工作;中层领导考核不合格的，可以调离领导岗位。对于绩效考核结果较好的员工，可以给予职位提升，特别突出的可以作为后备领导干部进行培养，在领导岗位出现空缺时可以及时补充。

（5）用于评先评优。将年度考核结果作为企业年度评先评优的重要依据，例如，企业可以将考核得分95分以上作为公司评先评优的必要条件。

（6）用于职称和高技能等级聘任。专业技术人员和技能操作人员可以将年度考核结果作为支撑和高技能等级聘任的重要依据，同样可以将考核得分95分以上的作为聘任的必要条件。

三、结语

总之，将质量管理和全员绩效考核的有效结合，可以提升油品销售企业各岗位绩效考核的可操作性，通过强化考核结果的反馈和应用，让企业质量管理的要求成为每名员工工作的指南针，激励员工不断提升顾客满意度、员工满意度，进而提升企业经营效益。

参考文献：

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[2]张亚洲、马继红.以服务客户为中心的全员绩效考核探索与实践[J].现代商业，2011（30）

[3]陈健、孙晓妹、张忠英.在岗位管理基础上实施全员绩效考核的体会[J].江苏卫生事业管理，2008（4）