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摘要：数字化转型能形成成本信息库，利用数字化业务溯源来降低成本，使得成本核算及分析更加精准。目前企业对数字化的成本管理理念转型的探索不足，在财务管理职能上的执行不到位，对数字平台的数据利用不充分，员工数字化转型能力不足。基于数字化转型下成本管理对象应界定创新，构建数字化成本管理体系，以数据为核心重构业务流程，并提升企业数字化转型创新人才的能力。

关键词：数字化；成本管理；优化方案

在数字经济时代，数字化转型已成为越来越多企业的重要战略议题，但许多企业缺乏数字化基因与数字化知识，数字化转型的成本管理实施过程存在多重挑战。如今，区块链、物联网、大数据、机器学习、人工智能、云计算等数字技术高速发展，正在为企业的资产、设备、组织和人员重新从能。这些高新技术不仅可以为企业构想全新的生产方式、产品样式和商业模式提供支持，甚至连居高不下的经营成本、闲置浪费的企业资源、难以提升的工作效率等问题，均有望通过数字化浪潮的到来，为企业迎来新的曙光。数字化的平台提供了全面的、联通的、精准的数据.充分利用这些数据，从不同维度进行分析得出更多的信息从而更好地进行成本管理并促进企业内部各个部门、各个生产环节之间进行交流，间接降低营业成本。

一、数字化转型对于成本管理的重要作用

（一）形成成本信息库

全面数字化平台给企业内部各个部门的沟通与交流提供了平台。数字化转型前各部门的数据是割裂的，财务部门很难获取全方而的生产指标难以实现业财融合，各个部门对信息的统计还可能存在重叠导致作业无法产生增值作用。此外信息很难双向对等地流通，每经过一个环节就会产生不可回溯的信息流失，不能为决策提供全而、有效的信息。数字化转型后预期数据可由所有相关部门共享，数据可以逐级扩大，形成决策有用信息库，有效地支撑成本管理。在整个价值链上的各项价值活动之间都可以实现信息的双向流通，形成虚拟的信息价值链。

（二）利用数字化业务溯源来降低成本

通过对数字化平台的利用能大大提升采购环节的工作效率与采购质量。采购的原材料及机器备件入库后，即由仓储部门在平台上记录验收情况，包括入库时间、原材料数量及质量等等，从而量化其发货速度、产品质量。在原材料及企业备件等出库使用后，生产部门在生产中也要随时反馈、记录其使用中的情况。比如生产过程中记录原材料品质数据，从而判断每批次采购原材料的质量，可将信息联系到每一批货物从而记录供应商产品情况。机器设备和备件的使用情况也由生产部门及检修部门记录，从而实现信息的双向流动。固定资产管理系统中记录各项固定资产的运行情况，除了通过实时数据反映当前使用情况来即时对资产进行维护及有效利用，还能通过数据的沉淀，对比不同固定资产的使用年限及故障率。分析数据异常的原因是人工使用还是设备本身质量问题，从而去指导生产过程中对企业设备的使用，或将信息备注连接到相应的供应商而指导采购环节，这样能从采购的源头上解决问题。

数字化平台给供应商选择的量化提供了便利，能够获取供应商的最优解，从业降低采购成本。同时这一量化操作将少采购人员人工工作量，也会降低采购过程中所发生的费用。

（三）成本核算及分析更加精准

基于成本效益原则，企业可以继续使用现行的成本核算方法，不必在此基础上采用作业成本法等其他现代核算方法。使用数字化平台后可以使得各环节耗用数据的记录更加精准，从而提升了成本核算的精确度。目前成本分析工作由财务部下设成本管理组牵头进行，仍需要人力资源部门协助提供人工费项数据，采购部门、车间主任协助完成生产相关的调研并给出建议，由于部门之间信息不对等需要进行大量重复的工作，难以实现真正的业财融合，成本分析也不够精准。

数字化平台形成的信息库中有生产经营中的全部数据，可以由信息需求部门随时调用，使得部门之间实现信息对称。进行成本分析时，可以从平台内提取需要的业务相关的一手数据，能够提升工作效率，成本分析直达底层数据，更加直观，分析结果更加准确也使得建议和措施更有针对性。

二、数字化转型中成本管理存在的问题

（一）数字化成本管理思维尚未形成

我国许多企业对于数字化平台的利用与数字化转型下的成本理念转变都处于探索阶段。目前企业对数字化的成本管理理念转型的探索不足，仍在使用原有的以生产为主的价值链管理模式。成本管理理念处于被动被业务推动的状态，基于现有的普遍的业务进行成本的管理与考核，等待新业务出现后再被动地思考成本管理的对策，而非主动探索成本管理理念。

企业管理人员更多的在思考数字化对业务模式的改进，未强调对成本管理进行跟进，仅由财务部门专员在现有体系下进行预算、管理与分析，仍利用原有的分析框架及及指标完成既定任务，未能转化思维从成本的角度进行思考从而实现价值创造。

（二）数字化战略在财务管理职能上的分解与执行不到位

企业的数字化转型战略在分解实施的过程中，在财务管理职能上的执行不到位。一些企业设立了IT赋能部，并有各个部门的负责人参与其中进行数字化转型战略的顶层设计及战略的分解与执行。但企业仍处于摸索阶段，关于数字化战略分解的设计理念曾发生变更且项目的负责团队也曾发生变化，新的团队与原有团队沟通不足，且对于转型的管理思路尚未由员工实际执行，其在财务管理职能上的分解与执行不到位。

财务部门的员工仍处于原有部门的原有岗位上，做岗位职责内设计好的内容，各项创新的理念尚未落实。财务部门下属成本管理小组仍按原本的思路进行考核与分析，尚未对考核环节及内容做出实质改变。

（三）对数字平台的数据利用不充分

目前，我国许多企业己经搭建了全方位的数字化平台，可以获取各个部门的数据，但是相互之间对信息的交流与利用不够充分。数字化平台是信息资源的蓄水池，众多基于时间维度的数据存储在系统中未能被充分地利用。数字化平台建成后，各部门的职责范围并未发生改变。

平台的构建使得各部门可以更加迅速、便捷地取用数据，对于以往不方便量化的考核维度现在能用更直观数据来展示，对于量化考核指标可以做到反应的情况更加精准切合实际、计算更加简便。但企业尚未充分利用平台中的数据，目前正处于系统运行初期的数据积累阶段，企业期待进行大量数据积累后能反映出更多的信息，暂时没能开发出对数字资产的新的利用方式。企业仍由财务部门的经营分析部来做成本的分析考核，针对资产平台和海量的数据尚未建立一个相应的体系来进行成本管理。

（四）员工数字化转型能力不足

数字化转型对于我国的企业来看，都是一个较新的话题与课题。所以对于企业的员工来讲，大家对于数字化转型以及数字化转型所需要的能力和认知水平不一。现阶段一些企业并未建立完善的数字化转型的能力培训，例如非常重要的数字化安全意识和资源意识的建立等。数字化核心是需要去挖掘数字能够带来的价值，更好的了解客户的真实需求。如何处理与储存数据也正是所有数字化转型企业所需要面对的话题。

数字化转型工作只在部分部门进行推行，缺乏企业全体人员的参与意识，造成了部门和部门之间的一些协作问题，从而会影响数字化转型的进程。并且从我国企业的人员方面来看，缺乏既具备数字化知识，又具备财务知识的数字化转型下的复合型人才，当面对数字化进程当中所出现的问题，并不能及时且有效的解决，从而影响了数字化转型进程。同时，许多企业的员工对于数字化转型的认知程度不同，且不能正确对待及看待企业的数字化转型，会导致对于企业进行数字化转型的积极性高低程度不同，导致成本管理工作无法创新开展。并且企业缺少专门的部门来推动数字化转型，并对企业数字化转型的进程进行指导与监督，会导致出现问题无法及时解决。

三、基于数字化转型的成本管理优化方案

（一）数字化转型下成本管理对象应界定创新

数字化转型下成本管理理念不单单是对生产成本科目进行核算，而是基于企业战略的全链条上的管理。数字化促使企业的管理模式朝着协同模式和生态战略方向不断外延扩展，也促使财务管理和成本管理的范围由内向外地从广度和深度上拓展延伸。成本管理的横向范围扩大，能够覆盖更多的业务信息和更多维的外部信息；成本管理的纵向深度拓展，从核算管理型切实向管理服务型转变，参与到整个企业管理中并提出相应的意见。成本管理的信息更加多元化，与业务更加贴切，有助于企业优化业财融合。

随着成本管理理念随数字化转型而转变，所涵盖的范围越来越大，除原本的生产成本管理，还扩大到供应商和客户关系的管理，以及同行业企业的关系管理。因此成本范围和成本对象需要创新管理。在成本管理中，成本的对象为企业为了生产经营所付出的全部资金。为了进一步提高对原材料的利用率、提高产能、降低污染排放，对企业的生产环节进行优化，研发工作的资金支出也应纳入成本管理的考虑，加大研究开发资金的合理投入，而非将其看作一项费用去降低，从而研发更合理的生产工序及智能化、高转化率的生产设备从而减低成本。同时通过研发能更精确地掌握成本动因，精细成本管理，加强企业内部的成本核算、完善价值创造流程。

在企业生产基本活动中还需加入对客户的需求认知这一环节，通过数字化平台能大量积累客户数据、快速挖掘客户信息。在这一环节的支出能降低后续的销售成本，并使得生态圈的建立成为可能。因此在进行成本管理时，首先要对成本管理对象进行界定创新。

（二）构建数字化成本管理体系

数字化成本管理的核心是数据中心，用来储存企业内部和外部成本相关的数据，并对此进行加工与分析。数据中心收集数字化平台中的数据，用各种分析模型对数据进行多维度的分析，能够实时地将数据转化为信息，展现出企业生产经营中涉及到的成本相关的信息，在系统的前端清晰、明了地展示出分析结果，有利于管理者对成本管理进行及时的监控、把控好企业经营运行走势，从而做出有效的决策。对于数据的抓取也需要一定的评判标准，数据的获取通过机器设备的抓取或人工录入，并非有了数字化平台就要抓取所有的数据，对数据信息要有一定的评判标准，可以考虑数据的精细度、多维度、及时性与相关度。数字化平台内积淀了大量数据，但仍存在错误的、无效的或不相关的数据，所有数据交杂在一起给信息的提取带来难度，在第一个环节就通过上述标准对数据进行提取与过滤能提升平台的运行效率、保障运行效果。同时基于大量的数据可以制定出标准成本手册和成本知识库，对每一个环节如何操作都有精准、明确的规定，机器设备的维修可以形成标准维修手册从而实现对维修工作的指导并成为衡量其工作效率的考核标准。信息丰富成本知识库也会随着生产经营的进行而不断更新，促进知识和成本管理一体化发展。

另一个成本管理体系中的重点是对实物资产的管理，即资产中心。资产中心由企业的各个生产部门管控，通过统一的资产管理系统汇总到企业总部层面。由企业总部统一管理标准、建立考核体系，由下级单位及各个车间部门来进行实物的管理与考核指标的制定，能够实现企业内部资源的优化配置，提升资产利用率及运行工作效率，从而提升企业的经营效益。

（三）以数据为核心重构业务流程

首先，搭建数据仓库。企业在实际经营过程中忽视了数据的价值，从而降低了决策的有效性。要改善数据匮乏的现状，首先要通过利用传感器、Python等技术，完成对企业经营环节的数据采集工作。财务人员将通过这些业务数据来核实费用的真实性，并根据这些数据对预算进行适时调整，管理者可以根据数据了解企业的经营现状。大量的数据均需要保存在数据仓库中，为接下来的数字化转型工作奠定基础。数据仓库是一种语义上一致的数据存储，其内部存放着存放大量企业决策所需信息，充当决策支持数据模型的物理实现。数据仓库将异种数据源中的数据集成在一起，支持启发式查询等多种查询模式，为分析报告和管理决策提供数据模型支持。

其次，企业“上云”增强资源优势。云是企业数字化转型的基础所在，企业可以用较低的成本获得强大的网络资源服务。通过云的协助，企业的业务模式、经营手段、决策方法将有更多的发展可能。它提供了企业最基本的数字化转型需求，是企业数字化转型必不可少的重要基础。企业想要建立数据仓库、进行数据挖掘和机器学习，一定离不开“云”的支持。企业利用互联网与云计算等手段与社会化资源相连接，共享社会化资源服务及优势。通过各种云端应用接入到企业业务，让企业利用更少的资源创造更大的价值，同时，企业上云还可以将绝大部分财务工作和业务处理方案交给云来解决，从而解放企业的线下劳动力，有效降低成本。

（四）构建数字化人才能力

当今的竞争已经进入了数字时代的竞争，数字技术当然重要，而人才是取胜之本，是提升成本管理效率的重中之重。当企业数字化战略已经清晰，需要快速抢占竞争市场时，对于人才的需求会剧增。比以往不断的了解客户持续改变地需求更为重要的是企业可以根据内外部环境持续不断地改进企业文化的能力，也可以理解是企业的员工应积极合理地运用新兴技术并理解接受技术与数据所驱动的企业商业战略。

首先需要明确企业数字化转型创新人才的能力素质标准，全面的考虑企业对于数字人才的需求，启动企业数字人才管理项目企业需要先优化企业管理层的人才结构。企业要顺利成功地进行数字化转型，需要从内部任命企业 CIO（首席信息官），其重点关注企业财务管理的人才。目的在于最终提升企业管理与财务管理效率，因为大数据在企业成本管理中应用是最值得探讨的，同时负责该指责的人员都会直接或间接地接触较多数字化相关技术、知识，并具有一定的经验。

同时可以继续深化企业与校企、政企的合作，鼓励各合作高校根据市场人才数字化需求开设相应的在校在企业课程，从而能够为更长远的发展打下夯实的基础，长远的提升企业管理效率。并激发制造业和自动化相关行业协会，

其次还需要对企业全体人员设计并执行数字化转型及管理方面的培训。传统企业的人才培养计划与培训机制的节奏与方式相对固定，无法匹配员工的工作节奏与内容，学习转化率也很低。企业应设立多方位、多指责、多模块化的不同培训课程，分为知识结构与能力结构双方面，针对企业内部不同部门、不同程度、不同内容进行员工宣讲及培训，并做到线上线下统一。重点针对快速了解业务的能力提升，学习与提问的能力提升，全局视野及规划能力提升，抽象的业务场景能力提升，沟通能力的提升，快速了解新技术的能力提升，以及全面的IT及数字化知识的培训，培训中同时应包括“统一IT架构”与“构建企业数字文化”，对于统一IT架构中的相关培训，需要涉及的SAP、OFFICE365、IOT等相关概念及软件的介绍与培训，使员工明确企业发展方向与企业正在进行数字化转型。

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