唐婉  广东电网有限责任公司管理科学研究院

摘要：精益化的本质是业务管理的持续改善、持续优化、持续创新，以提高企业综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使企业的经营管理活动始终处于受控状态。立足当前复杂的外部形势及内部管理现状，县级供电企业引入精益思想，以有效提升企业管理水平、经营效益和服务品质。A供电企业结合企业实际情况，借鉴国内外先进企业精益管理实践，对精益管理体系在电网企业的应用进行了探索和实践。

关键词：电网企业；精益管理；转型

一、A供电企业推行精益管理的背景

2011年，南方电网公司在中长期发展战略中提出“企业管理向精益化方向转变”，强调靠管理控成本、向管理要效益；广东电网公司在中长期发展子战略中相应提出“电网运营管理向精益化转变”，通过构建标准、量化、持续改进的精益化管理体系，对核心业务的全过程实行精细控制，并采取有效手段控制运营成本，提高管理效率和效益，实现电网运营管理向精益化转变；为承接网省公司战略要求，A供电局在深化创先工作实施方案中提出“深入推进精益管理，推动基层管理创新，以营配信息集成、‘两册’推广应用为突破口，推动管理向精益化转变，逐步实现安全生产、营销服务、电网建设等核心业务的全过程精细控制”。

因此，县级供电企业实施管理精益化转型是贯彻落实网省公司中长期发展战略和A供电局深化创先工作的必然要求，是电力体制改革和互联网思维等外部形势下转变经营理念、由粗放型发展向内涵式发展转变的内在要求，是推动县级供电企业科学发展，最终实现县级供电企业整体先进的有效路径。通过抓好精益化管理，有助于县级供电企业管理思维的转变和工作方法的改进，有助于提升电网运营能力、电网发展能力、客户服务能力、价值创造能力和发展支持能力，最终建成的先进供电企业。

二、国内外电网企业推行精益管理的实践

（一）上海电力精益化转型案例

首先，从关键价值出发，系统识别关键价值流和对应的关键绩效指标。以优质服务、节约持续等精益价值观为基础，确立上海电力电网质量、客户满意、企业效益以及员工发展四大关键价值，梳理了电网规划、电网建设、电网运维、营销服务和支持系统五大核心业务环节。

其次，根据战略要求和实际状况，确定各业务模块的改进策略和关键议题，并根据议题实施层面、涉及流程与范围、管理的层次等原则进行优先排序，形成公司精益改进项目库。

第三，灵活运用精益方法、工具，从运营体系、管理体系、理念行为三方面不断消除损失，依据精益生产“五步法”（ 即准备、诊断、设计、计划实施、固化完善）推进管理改进，确保精益项目开展过程的有效性。

第四，加强过程评估和结果评估。对精益运营基础架构、精益运营工具成熟度以及精益化转型结果进行评估，包括收入、成本等经营效益以及内在素质与外部形象等无形价值，实现精益生产闭环管理。

第五，强化组织领导，确保全局性。建立精益化转型管理组织机构，明确各组织的主要职责，并通过宣传、培训、交流、激励等营造精益氛围，为上海电力开展精益生产提供支持。

（二）西班牙恩德萨电力企业精益化转型案例

恩德萨主要从预防性维护、电网技术、外包工作、技术服务、营销服务五个方面开展精益化转型工作。

第一，提升预防性维护。基于预防性维护重于故障后维修的原则，在应用维护计划、数据信息处理、供应商和承包商监控的基础上运用了多种预防性维护方法对预防性维护的能力进行提升；这些方法主要包括充分进行定期维护来改善电网设施运行状况，测温设备的充分利用，严密监控可能危害电网设施的第三方行为，以及能够降低客户受停电事故影响程度的措施。

第二，提升电网技术水平。一方面，促进在监控及远程监控系统、信息系统中方面技术创新，确保所采用的技术方法都是最合适的，以提升服务质量和削减成本。另一方面，通过提升技术创新减少技术人员采取行动需要的响应时间，通过改善组织工作方式来消除效率低下的工作方式，尽可能的减少工作成果与预期效果的偏差以及提升业务运作的灵活性。

第三，改善外包工作。通过调整外包业务的目标成果，重新评估外包价格，对每项服务和货物进行清晰定价，设计外包工作技术团队的组织架构和培训方案等方式使得外包商的利益和恩德萨的期望目标能够更加紧密地结合起来。

第四，提升技术服务水平。建立系统全面的标准、指导原则、流程、管理方法和评估指标来优化工作流程和提供标准化的技术服务；并在动态的评估指标基础上，从客户的利益出发，保持技术服务水平的不断提升。

第五，提升营销服务水平。一是确保客户在不同业务领域获得的服务能够体现恩德萨的质量标准并达到客户的期望，特别是确保通话客服中心服务水平和不同业务的整合服务能够满足客户的服务需求；二是提升互联网客户服务能力，改善或在需要的情况下重新设计服务流程，减少错误并确保能够及时完成任务；三是重新评估服务流程，诊察流程中的纰漏并提出方法消除这些纰漏，并建立评价体系来评估服务的改善程度和服务质量。

三、A供电企业推行精益管理的实践

（一）精益化转型目标与思路

精益化的本质是业务管理的持续改善、持续优化、持续创新，以提高企业综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使企业的经营管理活动始终处于受控状态。立足当前复杂的外部形势及内部管理现状，县级供电企业引入精益思想，以有效提升企业管理水平、经营效益和服务品质。

承接网省公司中长期发展战略、农电发展战略以及A供电企业深化创先工作总方案要求，以精益管理原则为指导，结合县级供电企业内外部环境的现状，以作业层、管理层及员工行为理念为转型抓手，以精益项目模式推进对安全生产、营销服务、电网建设等六大业务的全过程精益控制，并借助县级子公司区域联动以及A供电企业管理论坛等平台促进精益化转型优秀经验交流，有效提升各县级供电企业电网运营能力、电网发展能力、客户服务能力、价值创造能力和发展支持能力五大核心能力，全面建成国内可比先进县级供电企业。

（二）精益化转型业务体系建设

以安全管理、电网规划建设、营销服务、财务管理、人力资源、信息系统管理六个业务领域为转型重点，以作业层、管理层及员工行为理念为主要抓手，按照“循序渐进，持续提升”原则分阶段逐步跨越“核心领域精益化、全面精益化、持续改进”，最终实现县级供电企业管理精益化转型。

1.精益化转型业务

结合县级供电企业的基层用电企业特点，对其进行价值链分析，将其经营活动分为核心业务领域和支持业务领域。核心业务领域为创造价值的业务，包括安全生产、规划建设、营销服务以及物资采购等；支持业务领域对企业的价值创造起支持作用，包括人力资源管理、财务管理及信息化管理等。

 2.精益转型内容

从国际先进电网企业推行精益管理的成功经验来看，精益化转型需要实现从作业层到管理层和行为理念的全面精益化。县级供电企业实施精益改善应以作业层面的业务流程开始，发现其中损失并加以改进，消除浪费，实现标准化和规划化作业；管理层面精益化为作业层面提供绩效管理、配套的组织结构、人才培养的机制等以支持作业层面的持续改善，实现高效管理；行为理念精益化有赖于加强精益思想宣贯，使得精益管理理念深入人心，实现精益化管理成为企业上下的自觉行动。

（1）作业层面

作业层面精益化包括两方面，一方面，贯彻落实一体化作业标准体系，建立健全标准化、规划化和本地化的作业流程；另一方面，有效继承安全生产责任制经验，全面落实各专业领域生产责任制，并建立健全生产责任闭环管理^[1]。

（2）管理层面

管理层面精益化包括县级供电企业界定明确的管理标准和制度、完善员工绩效闭环管理体系以及完善内部培训体系等。

第一，加强一体化标准建设，界定明确管理标准和制度。落实精益管理，应建立健全各专业的管理标准、技术标准和工作标准体系，以具体、明确的量化标准全面取代各类笼统、模糊的管理要求。承接并落实网公司一体化作业标准体系在安全、配电、基建、营销、综合管理等多方面制定的统一规范的管理标准与制度，并根据本地化实际情况进行部分调整，基本实现了基层管理工作的“规范、统一、高效”。

第二，完善员工绩效闭环管理体系，激发员工潜能和工作积极性。优化绩效考核指标体系，使考核指标的设计符合作业实际；并建立绩效考核管理制度，规范绩效考核过程；最后，建立与绩效考核结果相应的激励惩罚机制，重视绩效考核结果应用。

第三，完善内部培训体系，以较低的培训成本有效提升员工技能水平。精益化转型最终将引起个人工作方式变革，势必会形成技能差距，这就需要构建完善的内部培训体系以支持技能培养。根据各县级供电企业的技能需求，完善内部培训课程；并通过对内部讲师的选拔与培训，充分挖掘企业内部讲师资源；最后通过与员工绩效挂钩等方式，加强对内训讲师的激励力度，激励内训讲师开发优质课程，以提升员工技能水平。

（3）行为理念

第一，宣传杜绝浪费的精益理念，培育持续改进的精益文化氛围。制作精益宣传看板、印发精益宣传小册子等；开展精益知识竞赛、精益辩论赛、征文征稿，精益主题月等精益活动；开展各种形式的精益活动，如制作精益小品视频、精益成果展，外部参观学习交流等，促进精益持续改善文化氛围的营造；持续开展多种形式的精益管理活动，营造精益管理文化氛围。

第二，通过培训和应用来提高员工的精益管理工作能力。县级供电企业积极开展精益化管理理念和工具方法的培训，让员工系统全面的理解精益管理的工具和方法；同时，在日常工作开展过程中，总结、固化优秀经验，使精益管理理念深入人心，使精益化管理的工具方法能够得到灵活应用，最终使精益化管理成为企业上下的自觉行动。

四、总结

精益管理是对现有运营模式的一种变革和创新，在基层单位推行过程中不可避免地会遇到许多困难和阻力，需要管理层和执行层达成共识，携手推进^[2]。在承接上级电网公司要求的基础上，融合基层行之有效的管理实践，持续改进现有管理，既要学习借鉴国内外先进企业的管理实践经验，吸取失败的教训，也要结合实际、充分考虑电网企业的属性、产品和服务的独特性，通过自主实践，探索出一套适合企业的精益管理模式。

参考文献：

[1]比切诺，霍尔韦格.精益工具箱：原书第4版[M].机械工业出版社,2016.

[2]肖晗.供电基层单位推行精益管理的障碍及其清障对策[J].企业改革与管理,2018(14).