——以转型促个金业务息差管理提升

杨志斌   交通银行股份有限公司河南省分行

摘要：近年来,受存贷款基准利率多次降低、利率市场化改革不断深化等周期性因素和制度性因素的综合影响,我国商业银行的息差持续、显著走低。个金业务也受到来自资产方、负债方的双重挤压，业务发展遇到前所未有的挑战。本文结合日常工作，从资金的盈利性、流动性、安全性的基本属性为出发点，探讨全面转型对接分层分群管理，构建息差管理的机制的可行性。

关键词：资金三性；分层分群管理

当前，从客观上看，我国银行业仍以存贷款业务为主，利息收入占比普遍在70%~80%。长久以来的金融运行模式也是基于存贷款的规模设立的，包括机构、组织框架，以及相应的预财核算、指标考核制度也是基于规模设置，利率市场化环境的改变，并没有撼动我们内部机制的改变；但同时资金的盈利性、流动性、安全性，依然客观存在，并未因为互联网金融而改变。只是我们在业务发展中过度关注了资金的逐利性，强调资金的盈利性，忽略了资金固有的流行性和安全性的需求。本文基于以上两种现状，进行分析并提出相应的对策。

一、重新梳理部门构架，以市场为导向进行职能转型

（一）基于规模构架的部门职能，在省行层面与我们提出的息差管理有如下两点错位

1.与管理模式的错位

目前个金业务的分行管理层，工作职责的划分是按照产品或渠道划分，如存款部、零贷部、销售部、商户部、银行卡部等等。在这样的职责划分，顺应了传统的业务推进模式，支撑了我们30年的高速发展。各部门出于自身业务发展的考虑，无论在激励上、在辅导督促上都会为各自的规模服务，“息差”并未真正和机制融合，在息差的管理上难免会出现左右手互博，顾此失彼。

2.目标客户的错位

不同的客户群体在资金的盈利性、流动性和安全性上会有不同的侧重，以目前的客户分层为例，高端客户更在意资产的安全性，在意财富规划、财富传承；中端客户偏重资产的盈利性，期望资产增值；而对利率价格最不关注的低端客户，长期以来受柜台资源、人力资源的限制，却是我们最忽视的客户群体，支付宝等“宝宝”类产品正是利用了我们的弱势，利用新的科技手段，对长尾展开攻势，取得了极大的成功。因此，笔者认为，要从总行层面强化息差管理首先要做的就是转型职能与目标客户对接，针对不同的客户群体，依据行为偏好、风险偏好和生命周期，重新塑造新的职能构架。

（二）重新塑造新的职能构架

1.对现有业务进行取舍

“不破不立、大破大立”！业已形成的体制下，工作量基本饱和。无论从时间上精力上，都很难顾及新业务、新工作。“转型”只能停在口头上书面上，就是该“舍”的没有“舍”。对此，还是要回归个金业务的本源。发挥我们在渠道、网点、风险管理的优势，回归到客户服务上来。以资产、负债业务为主导，财富管理为特色。对辅助业务，事务性重复劳动，以外包的模式，交给专业机构来做。特别是占压人力多的业务，要重新梳理，与直接贡献度进行配比，释放人员和资源，才有可能有人、有时间、有精力、有腾挪的空间去实现转型。

2.以市场为导向团队重组

基于资金的基本属性，以及不同收入阶层、不同年龄对三性的偏好不同，重组作战单元。对于低端客户以信用卡为中心组建项目团队，满足该类客户对消费方面的各种需求；整合零贷、销售部中理财产品管理资源，对应中端客户的资产增值需求；对高端客户，整合基金、保险、贵金属等资源，满足其保值传承的需求。通过以息差角度的团队组建，将团队使命和动机上与息差管理的目标一致起来。否则，违背客户意愿、违背经济规律去做的事情，一方面难落实，另一方面是会丢掉客户。

3.工作中心转变

从大量的日常统计通报的繁杂工作中解脱出来，以产品专家、培训师的身份投入到辅助一线营销中。对能够成本利润明确的团队，建立专业团队实现项目制甚至事业部制，将息差管理落实到产品上、落实到团队上。依托一线网点，从

分行以产品做横向维度，重新构架息差管理的实施单位。成本绩效的可量化是以上工作的基础。各家老牌银行的难点是ftp的确认。对于传统老行，存在相当比例的无法分割的固定成本是暂时难以解决的症结。要实现责任收益的匹配，一方面对省行费用能分则分；另一方面，对省行进行职能转化，非业绩相关的固定成本能减少则减少，不能减少的要通过取舍将其工作量与业绩联动，让其成为变动成本。总而言之，作为省行，整个机构框架中的“腰部”，要廋、要有肌肉！

二、化小作战单元，掌握灵活定价的能力

产品定价有着多种定价模式，主要有参考定价法、成本加成定价法、心理需求定价法等等。在实体产业，销售部门已经有了一套成熟的定价模式。而银行则受几十年利率管制的影响，缺乏自主定价能力，很被动的跟着客户走。短期内建立自己的定价模型，恐怕还不现实。目前，在前面尽快建立新的费用分摊机制的基础上，建议从两个维度，将息差撮合在一起，将息差的剪子放在一个经营单位和产品中。

（一）分行从产品维度，将关联产品整合，实现管理+经营

目前的分行的产品经理更多的是管理职能，所做的工作是把总行的任务层层分解，以通报督促是日常工作，繁杂的工作并不是产品分析，而是要处理与产品有关的立项、采购、结算、内外部沟通等大量的外围工作，营销推广、辅导支撑严重不足。转型需要外部环境，但是从部门内部，确实需要恢复产品经理的本来面目，把研究产品、推广产品作为主要的日常工作。对外我们是“一个银行一个客户”这是好事儿，

但是内部却是“一个产品一个经理”不是好事儿，个人依赖度过于集中。个人平衡积分卡把利益和责任绑定的同时，也束缚了眼界，也限制了息差管理的双维度分析能力，因此产品的整合也是人力资源的再整合，关联产品对接市场成立项目制，势必要打破传统的考核机制。

（二）一线从利润出发，安排销售

分行完成产品线整合后，与一线的关系不再是管理和被管理的关系，息差的“剪刀”最终是要通过一线实现的。因此，省行产品经理更多要承担起产品推广的角色。由一线决定向他的目标客户推销什么。决定权在一线，一项指标无所谓好不好，是一线需要不需要。那么一线的考量标准是什么呢？就是息差，就是盈利能力，就是能够给一线带来多少收益。

三、跳出息差要息差

客户是我们最宝贵的资源，客户的需求的多方面的，作为财富管理银行，我们赋予的概念也是全方位的，近年来银行在传统存贷业务的基础上，利用客户资源也在满足客户多样化的需求，特别是和资金有关的基金、保险、贵金属、信托等等，给我们带来的是非利息收入。面对利差空间收窄，在采取积极措施，扩大中间业务收入也是息差管理的有力支持。

四、“促长补短”渠道匹配满足适应息差管理要求

网点是我们的优势，不是包袱。如果简单的压减，走所谓互联网模式，反而会丧失我们的优势，去拿我们的短处碰人家的长处。为实现息差管理，采取成本匹配和分层匹配策略，促长补短，以新的服务渠道形成合力。

（一）加大三方合作，以轻应用、“云端银行”覆盖长尾客户

低端客户对信息安全敏感性较弱，更倾向于方便快捷，小额高频是该分层的特点。而且由于其金额不大，因此对低端客户我们有着较强的定价主导权。目前的难点，就是如何上量？这方面，支付宝、微信已经给我们做了积极的探索，我们要做的，就是重视起来，加大投入。从该类客户关注的“快”、“潮”突破，借助新媒体、网络游戏等平台，切入服务。之前，这类客户我们关注不够，流失较大，但是这类客户又是缺乏忠诚度的人群，只要我们思想重视，相信短期内就会实现突破。

（二）网点向人性化转型

网点今后主要面对的是中端客户。网点转型的目标，就是满足他们的需求。不搞什么规范化、标准化、国际化的“花架子”，而是切实充分考虑客户体验，做具有地域特色、文化特色的VI设计，顺应中老年客户的心理需求，多些人文的关怀，少些机械的规矩，让客户心里舒服、愿意来我们的网点办业务、坐一坐。这是我们的优势，决不能跟在支付宝、微信屁股后面，“邯郸学步”，没有出路。

（三）以活动代替运动

近年来各家银行尝试举办“街舞”、“广场舞大赛”等活动创造了“线上获客、线下维客、产品活客”的短期内营销活动的新模式，为我们开拓了思路。通过社会关注点，迎合目标客户进行活动策划，将产品、服务嵌入到活动环节，实现短期内业务指标、客户指标的迅速提升。这种做法突破了区域、场地以及财务监管的限制，对我们开展市场营销创出

一条新路。沿着“街舞”“广场舞大赛”的思路，今后我们可以针对80后客户关注的热点，包括网游、小资、锦鲤、网红等元素，提早设计规划，迎合这类客户的特点和偏好，在包括微信、微博、抖音、王者荣耀等第三方平台上，嵌入我们的服务和产品，导流到我们“微银行”上，以低成本、广覆盖、渗透式，搭建与未来潜在客户群的新模式。

综合上述，资金流动性、盈利性、安全性在时间、空间、个体的差异是银行经营获得收益的源泉，个金业务转型，只有正视客户需求，更贴近市场，才可以将息差管理落在实处，才可以实现与客户共同成长！