程丽娟 辽河油田公司高升采油厂

摘要：伴随着社会经济的快速发展，石油企业作为我国重要的支柱型产业，低油价为石油企业的发展带来较大的困境，同时也为企业管理模式的创新迎来新的机遇，具体有并购重组、业务转型、优化治理结构、改善攻坚、自我体验几种机遇。本文主要阐述低油价为石油企业管理创新所带来的发展机遇，旨在为我国石油企业的持续发展夯实结实的基础。

关键词：石油企业；低油价；创新管理；新的机遇

近年来，国际上石油价位长期处在价位较低动荡的局势情况之中，各个有关机构都在预测，后续的油价大概维持在40-60美元/桶左右的界限内震荡。低油价以“新常态”演变成常态，历经数年之后兴许“低油价”的理念早已不存在，人们也在意认识到原本的油价就应该如此。石油企业在“低油价”概念的影响下，迎来了重大的困境与挑战，同时也为企业的管理带来创新的发展机遇。因此，企业内部的管理人员应该明确的掌握面临的困境与科学辨识此种机遇，从而实现石油企业管理创新的逆势腾飞、浴火重生。

一、自我体验机遇

油价走向较低如同退去的潮水，明显暴露出企业管理与时间运行流程当中的问题、缺陷、短板，也为企业引来自我修整与自我体验的发展机遇。

（一）是否具备科学性的发展趋势

石油企业主要的发展趋势与运用观点需要依据环境转变进行及时的优化调整，不仅要顺应实际的需求，还要具备较强的前瞻性与预见性。在基础的环境下，通常发展趋势较为粗放与宏大，非常重视发展时速与规模。在逆境的发展趋势中更需要精确与聚拢，运用需要关注质量与利益。为了能够合理的应对低油价的挑战，某钻探工程钻井公司提倡“收缩发展”的相关概念，主要由生产型转变成经营型，将企业中潜在的“粗而不精、大而不强”等实际问题有效的解决，在实践消化企业外部利益缩减因素的状况下，国内与国外整体业务水平都维持在盈利的状态之中，使企业能够稳步健康的发展。

（二）是否具备完整的产业链

石油企业产业链的构建与评价应兼顾以下三点：其一完整性，观察产业能够依据企业的重业务，能否保持互相联系，是否具有相互辅助性的作用；其二科学性，石油企业内部每项产业链环节是否能够顺应与符合客户的相关需要，产业链能够发挥最大化的价值；其三抗风险型，产业链业务的胡必行与对抗风险能力是否足够强大，在顺境的同时能够发挥相互激发的作用，实现最大化的优势，在面对逆境的时候能否互补，以实现影响的最小化。

（三）是否具备合理的市场布局

油低价的环境下，为石油企业带来的关键提醒就是必须对市场稳定性与长久性加强重视度。油价的地走向使得市场出现很大的起伏，但属性不同的市场变化也具有截然不同的变现形式。石油企业的国际市场可划分成以下三种类型：第一，国家的石油企业市场。如委内瑞拉、阿尔及利亚，稳定性与长久性作为其的主要特征，业务量并不会受到油价方面的影响，甚至还会出现油价走向越低，业务量也就随之越来越高；第二，国际上大型石油公司市场，如道尔达、壳牌、埃克森美孚等等，其的“公众性”与“逐利”及“为股东负责”的特点决策着该类市场能够忽然之间消失，但会缩量降价，甚至还要以减少标准大限度降低服务方面的价格，以此来保证投资效益的基本底线；第三，就是中小型的石油企业市场，其主要有投资规模不大、风险抵抗能力不强、追逐短期的利益、可以随时关停等特征。

（四）是否具备最有的资源配置

石油企业的资源配置直接决策者创效资源的能力，同时还决策着企业风险抵抗与盈利能力。怎样才能为企业最需要的地方配置相应的资源，并充分的发挥出其的内在价值，（1）要看服务资源是否能够匹配市场需求，依据市场要求配置相应的资源，包含施工技术与设备。（2）看企业的管理力量能否匹配于业务特征，依据管理的需求对人力资源进行合理的部署，（3）要看工作战略能够匹配于实际业务水平，依据实际的业务情况制定出相应的战略。（4）要看企业的政策资源能否匹配于业务需求，依据业务的困难度采取特殊的政策，此种政策必须具备较强的时效性与针对性。

（五）是否具备精细化的成本管控

降低石油企业的成本作为有效应对服务价格较低与低油价的方式，低成本策略依然形成企业内部重要的发展策略。在企业正常发展的过程中，控制成为极易被忽略，低油价使企业不得不对管控成本的整体效率加强检测与重视。怎样对成本管控进行合理的检测与评价，（1）要看制定的成本是否明确，能否将分析成本工作定期开展，尤其是和先进企业成本的对标。（2）能否建设出相应的考核系统与成本预算。（3）要看企业管控成本的方式是否具备一定的先进性，是否具备精细化的成本管控流程。成本的每项环节都要确保最优化。（4）需要看此种成本意识是否能够深入人们的心中，能否转变成员工日常的工作行为。

（六）是否具备高效的内部管理模式

对石油企业内部运行与决策效果的评价与检测。（1）看企业是否具备高效的重大决策与防控风险系统，其是否应该优化与改善。（2）依据管理机制的需求，能够顺应市场激烈竞争及更新与完善方面的需求。（3）看企业的管理结构是否应该进行优化融合，管理层是否要减少。（4）执行管理授权是否能够有效的落实到位，是否可以增添授权、下放权责，适当的添加基层自主的权利。

二、改革攻坚机遇

国内石油企业尤其是国企已经迈入深化改革的攻坚时期。“临危思变”简易，“居安思危”困难，油价的低走向已经造成经营方面的困境，这让企业必须清楚的认知改革的重要性，增强企业的压迫感，实现改革精确性与针对性的全面提高。企业当前面对经营方面的困难使得员工心理的预期有所降低，双方也极易形成改革措施与重要性达到共识的局面，这对于推进改革攻坚十分有利，在这个时期更易见到改革攻坚的成效，并具有较高的成功效率。

三、优化治理结构机遇

（一）优化资产和负债

对于低油价下的业务进行重新评估与分析核心业务有哪些，非核心任务有哪些，哪些资产作为有效创造效益的资产，无效资产与包袱具有哪些。企业应对低油价最佳的方案就是处理无效的资产及脱离非核心业务。近年来，国际上的一些石油公司都在进行脱离非核心业务及出售无效与低效的资产，这样不仅转变了资金流，还增强了企业的经济效益，使股东的权益与股价更加稳固，最终提高了企业资产整体的创效技能与质量。

（二）优化组织构架

企业需要加强调节、转变运用路线、优化资产构架、转型产品或是服务等，企业都要改革设计内部管理组织与部门，其中涵盖：优化整合管理结构、重组业务过程、梳理与规范管理职责页面，进而促使管理结构更具合理性，员工更加精干，工作效率更加高效，最大限度降低企业的管理成本。

（三）降低管理层级

企业不仅要设置出横向的精简机构与部门，还要依据业务的实际特征，纵向降低企业的管理层级，实现长传下达的工作效果进一步提高。某石油公司就在大力推广扁平化的管理模式，将公司原有的机关项目闭门基层团队三级管理方式缩减成机关基层团队二级管理方式，加大力度推广项目责任人的负责机制，使机关部门的管理者进入一线，实现下移的管理模式，进而促使管理效果的有效提高。

四、业务转型优化机遇

（一）市场营销

发动企业内部整体员工的主管能动力，及时找出与唤醒客户心理的需要，尽量多提出良好的创意和想法，在现有稳定业务水平的同时，为开发新型产品与业务提供良好的借鉴。

（二）扩大重点业务

在低油价阶段，将石油企业作为遏制投资与开发传统能源的代表，为开发利用新型能源迎来全新的发展机遇。国内石油公司对其他国家开发风险的成功经验加以总结归纳，将开发页岩气的风险与地热发电等相关业务归入公司重要的业务范围，以此既促使公司抵抗风险能力的有所加强，并使公司不断发展形成“国际层面能源工程的总包商”。

（三）产业链的完善化

身为石油企业极其重要的部分就是具备科学化与完善化的生产链。石油产业上游的勘探开发在低油价基础下具有很大的负面影响，但贯彻落实好下游产业的炼化工作。对仅有上游业务或上游比例相较很大的公司，低油价负面的影响也素质日渐加大，如 康菲石油及中国海油； 基于上游与下游综合一体化的石油企业来说， 低油价不具有较大的损失，如道达尔及中国石化；对下游业务比重较大或是下游从事炼化的石油企业来说，或许可以把会从低油价中谋取利益，如菲利普66 。

（四）商业模式的强化创新

企业最大化的转型升级就是创新升级商业模式。石油工程应该为企业在融合社会资源优点、经营资本、输送智力等层面进行大胆尝试与创新，转变单一输出服务优化为优势资源结合、引进、资本管理的商业模式，输出标准技术、规范与管理，由服务型转向管理型，将服务商升级成为直接管理作业管理的人员。某公司在印度尼西亚、肯尼亚等国家的石油市场实施成功的尝试，并组织建设素质较高、效率较高的专业型团队代表的投资方全方位的进行管理，进而获得显著的效果。

（五）并购重组机遇

经济的每次萧条都作为石油企业重塑格局与重新洗牌的机遇，行业并购向来都是交易的催化剂。低油价延续至如今，已经形成很多并购油服的例子，影响最大的就是近几年的斯伦贝谢，利用140多亿美元的价格将卡麦龙公司实施收购， 并购GE贝克休斯已然成为全球上第二大规模的油服公司。两个并购案获取了以下成效。（1）优势相互补充 ， 产业链外延。斯伦贝谢与卡麦龙实施的并购，实现了产业链的优势基于井下外延至井口与地；并购GE与贝克休斯，将生产油气产业链设施延伸至技术的工程服务，形成年营收入额超出320亿美元，业务范围已经覆盖至全球百余个国家， 集生产油田设施、生产技术、服务一体化的全球第二大规模的石油企业。经过优化之后的产业链以便于为广大客户额外创造出更多的价值，形成有效利润增加点。（2）形成工程的优势，创造共同的经济效益。主要呈现在技术配合与成本配合层面。 GE先进的产品生产设备、技术应结合贝克休斯服务技术，油田服务应介入GE营造互联网数字化的平台等，都为石油企业全新的发展路径带来无限遐想。成本配合具体涵盖优化运营模式、重组人力资源、组织效率、优化投资、研发、优化投入等，能够降低反复投资，促使投资效果的进一步提高，最大化减少管理与实际运行的成本，进而提高石油企业的赢利能力，不管是斯伦 贝谢与卡麦龙的收购例子，还是并购GE与贝克休斯都是有目共睹。（3）提高石油企业的市场竞争能力。除了以上的相关优势，并购还能迅速获取优质的市场资源，加大市场份额数量；还能在一定程度上降低同行业之间的竞争，提高市场竞争力，从而促进石油企业生存能力与发展能力保障性提高。

五、结束语

总之，石油企业的发展就像竹子成长一样。随着经济逐渐繁荣的同时，企业只有迅速成长，逐步延长“竹杆”，很难产生相应的“竹节”，仅是单一脆弱的竹子。该企业在面对经济萧条的同时，应掌握好发展机遇，并积极应对，主动付诸行动，以促使自我救赎与发展能够实现，如同竹子中间长出的“竹节” 。 正是此种“竹节”才能为我国再次成长提供大力的支撑，并促使企业整体构造与发展力变得牢固且坚韧，只有这样才能为石油企业后续的可持续发展打下稳固的基础。

参考文献：

[1]刘绪全,祝新清.低油价给石油企业管理创新带来六大机遇[J].国际石油经济,2017,25(9).

[2]熊伟.试论低油价时期石油企业管理创新[J].经贸实践,2016(4).

[3]余晓钟,薛瑞馨,杨洋.低油价时期石油企业管理创新探讨[J].石油科技论坛,2016(1).

[4]于文龙.新形势下石油企业管理面临的机遇与挑战[J].工程技术：全文版,2016(8).

[5]石元会,廖勇,曾保林.创新石油企业质量管理的思考[J].江汉石油职工大学学报, 2010,25(1).

[6]耿洪娟,薛朝晖.低油价背景下石油开采企业的管理对策[J].企业改革与管理,2016(3).